从价值获取到价值创造

2.3.1　价值获取的研究范式

如果企业行为以及相对生产率是给定的，企业系统对于整个经济系统的财富贡献为给定值，单个企业获取的租金表现为不同市场交换参与方之间的财富转移，企业竞争优势的研究重点是价值获取问题。新古典范式坚持市场有效性，认为企业在经济系统中只能在市场暂时处于不均衡的状态时从交易对手处获取财富。结构—行为—绩效（SCP）、企业资源观（RBT）、企业知识观（KBT）等研究框架认为，企业可以在系统均衡时获取租金（Donzelli，1986）^〔26〕。企业资源观（RBT）和企业知识观（KBT）将研究的关注点放在企业层面，认为企业竞争优势的来源是李嘉图租和准租金（Peteraf，1993）^〔27〕。在企业资源观（RBT）和企业知识观（KBT）框架中，企业竞争不是发生在产品／市场层面，而是在资源和竞争力层面（Prahalad ＆Hamel，1990）^〔28〕或者知识层面（Porter-Liebeskind，J.，1996）^〔29〕。结构—行为—绩效（SCP）框架关注产业内和产业间的战略集团，考虑产业内或产业间影响企业的不同力量，认为企业竞争优势的来源是垄断租以及张伯伦租（Peteraf，1993）［12］。SCP，RBT以及KBT关于竞争优势的逻辑是基本一致的：企业在交换过程中获取价值。这样的研究路径并没有指出“企业如何创造租金”，但是提供了一系列可以用于确认、获得、控制、保护租金的工具和方法。

2.3.2　价值创造的研究范式

面对超竞争的环境中，企业需要制定能够同时获取价值和创造价值的有效战略。企业需要根据所处的经济系统来确定其角色，价值创造是企业感知并实施的新的资源结合方式，发展新的竞争力以及新的知识，以提高经济系统中利用资源的效率（Schumpeter，1934）^〔30〕。创造租金的方式有：以新的方式管理现存资源和竞争力；发展新资源和新能力；在不确定的环境中，使组织资源与竞争力匹配。熊彼得租不同于李嘉图租以及准租金，其本质是创新租。从短期来看，创造型企业比其他竞争型企业更具有异质性，比现有系统内企业的资源、竞争力、知识更具效率（这是熊彼得租与李嘉图租类似的地方）；另一方面，创造型企业提出了财富创造的新方式，能够为经济系统中的其他参与者带来收益，这是熊彼得租的独特之处。企业家直觉在价值创造中扮演了关键的角色，企业家行为不是搜寻可知的生产结合方式，而是发现和创造新的生产结合方式，是对未来事件的预测。

2.3.3　价值获取和价值创造的整合观点

战略是企业“对租金的持续搜寻”，租金是资源所有者超过其机会成本的收益。企业创造价值并获取价值的能力可以通过企业获取租金的能力来度量，企业的竞争优势表现为企业能够持续获取租金。租金的类型可以分为如下几类：第一，企业因为拥有稀缺且有价值的资源而获得租金（Ricardo，1817）^〔31〕，即李嘉图租（效率租）。李嘉图认为稀缺要素因为不能够充分满足需求而产生租金：某些要素的稀缺导致次优资源的替代性使用，这意味着拥有更优资源的企业比其他企业拥有更低的成本，从而获得超额利润。第二，企业可能通过政府保护、人为限制产出以及合谋形成进入壁垒而获得租金，即垄断租（Bain，1956）^〔32〕。第三，与风险的承担以及不确定环境中企业家洞察力相关的租金，即熊彼得租（又称之为创新租）（Schumpeter，1934）［15］。熊彼得租会因为知识的分散性而具有自我破坏性。第四，资源最优使用和次优使用之差（Klein，Crawford ＆Alchain，1978）^〔33〕，即准租金。准租金来自异质性物理资本、人力资本以及专有资产。“企业创租力”可以用于诠释企业创造并获取租金的能力，如图2-6所示。“外生创租力”是指通过产业层面进入壁垒和战略集团层面移动壁垒创造和获取租金的能力。产业组织理论（Bain，1956［17］；Porter，1980^〔34〕；Shapiro，1989^〔35〕）认为企业创租力来自产业层面的进入壁垒和战略集团层面的移动壁垒。进入壁垒表现为产业内现有企业拥有的阻止潜在进入者进入的有利条件。移动壁垒是同一产业内某些企业组成的战略集团所共同拥有的其他企业（包括同一产业中的其他企业）难以进入该战略集团的有利条件。进入壁垒和移动壁垒分为制度性壁垒、结构性壁垒和行为性壁垒。制度性壁垒是潜在企业或新企业进入目标市场过程中，遇到的因政府克服“市场失败”而采取的政策或法规等干预手段所形成的壁垒。例如，对执照、批文、许可证管制以及关税与非关税贸易政策、专利制度以及行政壁垒等。结构性壁垒主要包括规模经济壁垒、绝对成本优势壁垒、产品差异壁垒以及沉没成本壁垒。行为性进入壁垒是企业一系列策略行为和进入条件相互作用的结果，是企业自身阻止与驱除进入行为所形成的壁垒。企业资源观用来解释持续租金的关键理论中是“隔离机制（Rumelt，1984）^〔36〕”，即“内生创租力”。“隔离机制”是企业层面的分析，类似概念在产业层面的分析是“进入壁垒”，在战略集团层次是“移动壁垒”（McGee ＆Thomas，1986）^〔37〕。企业层面的隔离机制更多地强调资源对租金的重要性，并且这些资源不能被完美模仿和替代、在市场上无法交易或者在不完美的要素市场上不可以交易（Barney，1991）^〔38〕。隔离机制是由特定资源具有的独特性以及有限理性导致的因果模糊性所形成。

图2-6　面向价值创造与价值获取的企业创租力

价值获取和价值创造的整合观点如表2-4所示（陈元志，2015）^〔39〕。

表2-4　价值获取和价值创造的整合观点

2.3.4　面向价值获取和价值创造的战略行为

面向价值获取和价值创造的战略决策是企业在产品服务、商业模式、商业过程、战略定位等方面进行改变的创新活动，是通过新的方式创造价值和获取价值的一系列创新活动。企业向消费者提供商品和服务，消费者的感知收益超过消费者所支付成本的部分是企业创造的价值。企业从价值创造活动中获得的利润是企业获取的价值。企业与供应商、顾客、互补品提供者以及其他竞合者为创造价值而合作，为获取价值而竞争。

企业在价值链中的每一个阶段都需要作出战略决策。例如，在技术开发阶段，企业需要在技术外包和内部研发之间进行选择，企业可以从其他企业获得技术授权，也可以与其他企业结成技术战略联盟，或者选择等待下一代技术的成熟。企业对已开发技术的处置既可以通过注册专利来保护技术，也可以通过出售或者租赁技术来获取收益。企业的战略选择涉及采取什么行为、什么时候行动、如何行动、在哪里行动、期望什么产出等内容。企业的战略选择能够在多大程度上带来竞争优势，需要从行动、价值创造、价值获取、变化四个方面分析（Allan Afuah，2009）^〔40〕，如图2-7所示，企业是否采取了正确的行动？顾客是否感知到行为所带来的独特价值？企业是否能够从价值创造中获得收益？企业是否能够利用未来可能的变化去创造独特的价值？

图2-7　战略行为的判断依据

2.3.4.1　判断企业是否采取正确行动的依据

企业的战略行为是否对低成本、差异化、产品服务的定价有所贡献，是否能够获得更多的顾客，是否能够获得更多的收入；企业的战略行为是否有助于提高企业在产业生态中的地位；企业的战略行为是否有助于驱动产业价值，是否有助于建立新的独特资源和能力，是否有助于将现有的资源和能力转化为独特的定位和利润；企业的战略行为是否符合综合性和节约性的标准。

2.3.4.2　判断企业创造价值能力的依据

顾客感知的价值是否具有独特性；企业是否能够使更多顾客感知企业创造的价值；这些顾客对于企业是否有价值；企业的价值主张是否具有延展性，附近相关领域是否是市场空白地带。

2.3.4.3　判断企业获取价值能力的依据

企业相比竞合者是否拥有更好的定位；企业相比竞合者是否能够更好地开发价值。企业拥有的资源和能力是否难以模仿。替代品数量是否很少，企业是否拥有足够数量的互补品。

2.3.4.4　判断企业适应变化的依据

企业是否能够通过改变找到创造价值和获得价值的新方式；企业是否能够通过改变抓住获取新资源的机会，或者以新的方式转换现有资源；企业是否能够获得先发优势，抑制先发劣势；企业如何应对竞合者的潜在反应；企业如何应对环境中的机会和威胁。

表2-5显示了企业采取不同战略行动的竞争结果（Allan Afuah，2009）。战略1给顾客创造了独特的价值，并且企业能够从中获得价值。企业拥有资源和能力采取上述行动，并且能够利用未来的变化创造并获得价值。这样的企业能够获得持续的竞争优势。战略2能够给顾客创造独特的价值，企业能够获得创造的价值。企业拥有资源和能力采取上述行动，但是企业没有能力利用未来的变化创造并获得价值。在变化发生之前，企业能够获得暂时的竞争优势。战略3能够创造价值并且企业能够利用未来变化带来的机会。但是企业因为竞争对手的迅速模仿，其获取价值的时间比较短暂，只能获得暂时的竞争优势。战略4能够创造价值，但是企业难以获得价值，也难以利用未来变化带来的机会，企业处于竞争均势状态。战略5能够让企业获得一些价值，尽管所创造的价值并不具有独特性，企业处于竞争均势状态。战略6不能创造出独特的价值，企业也不能从中获得价值。企业不能利用改变带来的机会，也没有采取行动的资源和能力，企业处于竞争劣势状态。

表2-5　战略行为与竞争优势

【注释】

〔16〕Thomas，H.，Davenport，Marius Leibold，Sven Voelpel.Strategic management in the innovation economy strategy approaches and tools for dynamic innovation capabilities，Publicis Corporate Publishing and Wiley-VCH Verlag GmbH ＆Co KGaA，2006.

〔17〕Vargo，S.L.，Lusch，R.F.Evolving to a new dominant logic for marketing［J］.Journal of Marketing，2004，68（1）：1-17.

〔18〕Lusch，R.F.，Vargo，S.L.Service-dominant logic：reactions，reflections and refinements［J］.Marketing Theory，2006，6（3）：281-288.

〔19〕Vargo，S.L.，Lusch，R.F.Service-dominant logic：continuing the evolution［J］.Journal of the Academy of Marketing Science，2008，36（1）：1-10.

〔20〕Mele，C.，Russo-Spena，T.，Colurcio，M.Co-creating value innovation through resource integration［J］.International Journal of Quality and Service Sciences，2010，2（1）：60-78.

〔21〕Ojasalo，K.The shift from co-production in services to value co-creation［J］.The Business Review，Cambridge，2010，16（1）：171-177.

〔22〕Payne，A.F.，Storbacka K.，Frow P.，Managing the co-creation of value［J］.Journal of the Academy of Marketing Science，2008，36（1）：83-96.

〔23〕亨利·切萨布鲁夫.开放式创新——进行技术创新并从中赢利的新规则［M］.金马译.清华大学出版社，2005.

〔24〕Chesbrough，H.The logic of open innovation：managing intellectual property［J］.California Management Review，2003，45（3）：33-58.

〔25〕陈钰芬，陈劲.开放式创新：机理与模式［M］.科学出版社，2008.

〔26〕Donzelli，F.（1986）.Ⅱconcetto di equilibrio nella teoria economica neoclassica.（The concept of equilibrium in neoclassical theory）Rome：NIS.

〔27〕Peteraf，M.A.（1993）.The cornestones of competitive advantage：a resource-based view.Strategic Management Journal，14，179-191.

〔28〕Prahalad，C.K.，Hamel，G.（1990）.The core competence of the corporation.Harvard Business Review，68（3），79-91.

〔29〕Porter-Liebeskind，J.（1996）.Knowledge，strategy and the theory of the firm.Strategic Management Journal，（Winter Special Issue）17，93-107.

〔30〕Schumpeter，J.A.（1934）.The theory of economic development：an inquiry into profits，capital，credit，interest，and the business cycle.Cambridge（MA）：Harvard University Press.

〔31〕Ricardo D.On foreign trade［J］.Principles of political economy and taxation，1817.

〔32〕Bain，J.S.（1956）.Barriers to new competition.Cambridge（MA）：Harvard University Press.

〔33〕Klein，Crawford ＆Alchain，1978，Vertical integration，appropriable rents and the competitive contracting process，Journal of law and economics，21：297-326.

〔34〕Porter，M.E.（1980）.Competitive strategy.New York：The Free Press.

〔35〕Shapiro，C.（1989）.The theory of business strategy.Rand Journal of Economics 20：125-137.

〔36〕Rumelt，R.P.（1984）.Towards a strategic theory of the firm.In Lamb，R.B.（ed.）.Competitive Strategic Management.Englewood Cliffs，NJ：Prentice-Hall.

〔37〕McGee，J.，H.Thomas（1986）.Strategic groups：a useful linkage between industry structure and strategic management.Strategic Management Jounal，7，pp.141-160.

〔38〕Barney，J.B.（1991）.Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of Management，17（1），99-120.

〔39〕陈元志.价值导向竞争情报的战略评价研究［J］.情报理论与实践，2015，38（5）：30-34.

〔40〕Allan Afuah，2009，Strategic Innovation：New Game Strategies for Competitive Advantage，Routledge.