产业生态系统的设计

产业生态系统的设计不仅需要企业考虑内部创新项目的执行风险，还需要企业考虑来自外部的合作创新风险和商业模式认同风险（Adner，Ron.，2012）^〔142〕。创新成果要触达消费者，需要得到产业生态系统中其他合作伙伴的认同，并作出不可逆的投资。企业要将创新成果成功商业化，需要合作伙伴也取得与之配套的创新成果。合作创新风险来自合作伙伴能否及时完成配套创新的不确定性。商业模式认同风险来自合作伙伴对创新成果的市场前景的预期，以及运作模式的接受程度。针对创新中面临的执行风险、合作风险和商业模式认同风险，阿德纳（Adner）提出了设计产业生态系统的原则和方法。

1）描绘产业生态的价值蓝图

首先描绘清晰的价值蓝图。不仅要帮助企业明确价值主张，而且要帮助企业寻找实现的路径，发现隐藏的合作创新风险和商业模式接受风险。发现缺失的环节和不匹配的部分，帮助企业明确自己的战略定位和进入时机。

产业生态系统的设计者通过价值蓝图的方式阐明产业生态中需要哪些伙伴，他们各自的定位是什么，伴随着哪些风险。①识别最终消费者。谁是价值主张的最终目标？谁是我们创新的最终接受者？②确认价值主张。什么是我们需要传递的？③确认供应商。我们需要怎样的投入？④确认中间人。谁站在我们和最终用户之间？谁在中间接触我们的创新？他们向最终用户传递的过程中还传递给谁？⑤确认互补者。向最终用户传递价值之前，还需要我们做些什么？⑥确认生态系统的风险。合作创新的风险有哪些？他们是否具备完成任务的能力？商业模式的接受风险有哪些？设计者可以运用红黄灯来标示相关风险点。对于合作创新风险而言，绿灯指他们已经做好准备并就位；黄灯指他们已经有计划，但是还没有就位；红灯意味着没有清晰的计划，没有就位。对于商业模式的接受风险而言，绿灯意味着合作伙伴非常愿意参与，并且通过参与可以获得明确的收益；黄灯意味着他们是中性的，可以引导和激励；红灯意味着他们不愿意参与的意图是明确的。⑦对于每一个不是绿灯的重要伙伴，都需要分析问题原因，寻找切实可行的方案。⑧根据内外部条件的变化，动态更新价值蓝图。

2）分析生态系统中的角色和关系

产业生态系统的领导者需要描绘出能够给最终消费者创造价值的蓝图，所有参与者能够获得足够的收益，自己也能获得相应的价值。生态系统的领导者可以使用总成本／相对收益的逻辑去分析价值蓝图中每一个参与者的期望收益，考虑每一个参与者是否有足够的期望收益来弥补他们的参与成本。

3）选择正确的地点和正确的时间

在描绘价值蓝图之后，企业应该明确自己在创新生态系统中的角色，是否适合承担创新生态系统中领导者的角色。如果判断自己是创新生态系统的领导者，就需要分析理想的进入时机，判断是否有先发优势。如果最大的障碍是克服战略执行方面的挑战，那么先于竞争对手行动会获得很大优势。如果价值主张需要通过产业生态系统来传递，那么就需要关注合作创新的过程中其他合作伙伴是否已经准备完毕。先入者能够在市场尚未完全形成的时候制定标准，利用知识产权获得先发优势，在提高质量的同时降低成本。

表5-4分析了创新风险与先发优势之间的关系。当互补创新风险低时，传统的产品逻辑是有效的。当执行风险大而合作风险小时，早期行动者能够获得较大优势。当执行风险小而合作风险大时，企业需要思考产业生态系统的构成，已经解决执行风险的企业有时仍然需要等待互补者也解决各自的问题，先占优势并不明显。

表5-4　创新挑战与先发优势

4）构建创新生态系统的三原则

一是最小可行的足迹原则（MVF，minimum viable footprint）。为传递独特价值主张，在产业生态系统中配置最低限度的要素。

二是分阶段拓展原则。有步骤增加其他要素进入到MVF网络结构中，每一个新增要素能够从产业生态系统中获得收益，同时能够提高整个生态系统的价值，并为后续新要素的添加留有余地。

三是生态系统的移植。移植生态系统中的某些要素，用于其他产业生态系统的建设。

5）重构产业生态系统五层次法

产业生态系统的领导者在分析现有生态系统不足的基础上，运用重构生态系统的五层次分析法，探索其他价值蓝图的可行性。重构产业生态系统需要改变系统内不同要素之间的交互关系。价值蓝图是分析的起点，然后分析参与者、参与者的活动以及参与者之间的关联。重构产业生态系统需要考虑五个基本问题，如图5-1所示。

图5-1　重构生态系统的五层次分析法

什么是可以分离的？可否将一些要素分离来创造新价值？

什么是可以结合的？可否结合一些要素来创造新价值？

什么是可以重置的？可否将一些要素移到生态系统中的其他位置来创造新价值？

什么是可以增加的？可否引入一些要素来创造新价值？

什么是可以去掉的？可否去除一些要素来创造新价值？