企业战略概念及其特征

“战略”是一个既古老又新颖的名词，说它古老，是因为远在中国的“三国”时代，诸葛亮就表现出战略家的过人智慧，后人常以他的战例为借鉴；说它新颖，是因为现代企业战略要比古代战略无论从概念还是内容都复杂得多、微妙得多。

1.2．1企业战略的概念

战略的军事内涵

战略，古称韬略，原为军事用语。战略就是作战的谋略。《辞海》对战略一词的定义是：“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”

战略最初多应用于军事领域。在英文中，战略一词为strategy，它来源于希腊语stratagia——这也是一个与军事有关的词。《简明不列颠百科全书》称：战略是“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术”。许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨将军曾说过：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过：“战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。”

除军事领域外，战略正越来越多地被应用于诸如政治、经济、科技、文化、教育等领域。那么，战略的内涵是什么呢？

实例1一席隆中对，三分天下事

《三国演义》第38回“定三分隆中决策，战长江孙氏报仇”中，详细、生动地描写了刘备、关羽、张飞三顾茅庐，请诸葛亮出山的历史情景。诸葛亮闻知刘备“欲伸大义于天下”的“将军之志”，又受刘备的三顾之恩，便在茅屋中为刘备献出了自己的谋略，这就是历史上有名的“隆中对”。诸葛亮先对曹操、孙权、刘备三方的实力作了分析，接着提出了自己的谋略。

曹操——曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今曹已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。

孙权——据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。

刘备——将军乃汉室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。

实例2抗日持久战，战争三阶段

1938年5月26日至6月3日，毛泽东同志在延安抗日战争研究会上作了一个著名的讲演——“论持久战”。这个讲演的内容极其丰富、深刻，但主要是批判“亡国论”和“速胜论”，提出了“抗日战争是持久的，最后胜利属于中国”的“持久战”战略。其主要要点如下：

1.批判了“亡国论”。“亡国论”认为，日本太强了，中国战必败，再战必亡。

2.批判了“速胜论”。“速胜论”认为，日本也没有什么了不起，中国能够迅速打败日本。

3.提出了“持久战”战略，认为“抗日战争是持久的，最后胜利属于中国”。其根据是中日双方存在着相互矛盾的四个基本点：一是敌强我弱；二是敌退步，我进步；三是敌小国，我大国；四是敌寡助，我多助。指出抗日战争可以分为三个阶段：第一阶段是敌进攻、我防御时期，即战略退却阶段；第二阶段是敌防守、我反攻时期，即战略相持阶段；第三阶段是我反攻、敌退却时期，即战略反攻阶段。

可见，“持久战”就是毛泽东同志为抗日战争制定的一个大战略。

实例3战略目标“三步曲”温饱、小康和富裕

为使我国基本实现现代化，邓小平同志胸怀全局、高瞻远瞩，为我们制定了一个“三步走”战略。

第一步，从1981年到1990年国民生产总值翻一番，实现温饱；

第二步，从1991年到20世纪末再翻一番，达到小康；

第三步，到21世纪中叶再翻两番，达到中等发达国家水平。

1.2．2企业战略的定义及特征

1.企业战略的定义

企业战略自20世纪中后期被提出来后，相关的研究著作层出不穷，但是在西方战略管理文献中没有一个统一的定义，战略管理专家从不同方面对战略进行了描述。这里介绍西方一些有代表性的有关企业战略的定义，帮助读者从不同的角度来把握企业战略的本质。

（1）安德鲁斯的定义

哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。

从安德鲁斯对战略的定义可以看出，他认为战略是一种把企业的目标、政策和经营活动结合在一起的模式，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势；战略的形成应当是一个精心设计的过程，而不是一个直觉思维的过程，而且战略应当清晰、简明、易于理解和贯彻。

（2）安索夫的定义

1965年，哈佛商学院教授安索夫出版了《公司战略》一书，他从构成要素的角度对战略进行了描述，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。这四种战略要素是紧密相关的，它们共同决定着企业经营活动的方向和发展目标。安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。安索夫认为，无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，这就是所谓的“共同的经营主线”。通过分析企业的“共同的经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。安索夫还认为，企业也不能将自己的经营性质定义得过窄，企业的战略必须一方面能够指导企业的生产经营活动，一方面能够为企业的发展提供空间。

安索夫对战略管理的最大贡献是自从他的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑的则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

（3）魁因的定义

美国达梯莱斯学院的管理学教授魁因认为，战略是一种将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密整体的模式或计划。魁因认为，制定完善的战略有助于企业组织根据自己的内部能力与环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动而合理地配置自己的资源。

在实际工作中，计划工作人员很难预料到企业战略中各种重要的影响因素之间相互作用的准确方式，也很难预料到由于竞争对手有意识的抵制而不得不修改战略的时机和方式。因此，魁因认为，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的抉择方式，以应付外部环境可能出现的例外情况。也就是说，战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。

（4）迈克尔·波特的定义

哈佛商学院教授迈克尔·波特（Machel porter）在1996年发表的《战略是什么》一文中，提出了自己对战略的独到理解。迈克尔·波特强调战略不是经营效率。经营效率是一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。迈克尔·波特认为，通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包及虚拟组织等方法都可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这远远不充分。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术及满足顾客需求方面的做法，因此导致战略趋同，而战略趋同导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易形成恶性竞争。

因此，迈克尔·波特认为，战略的本质就是选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。简而言之，波特认为，战略就是要做到与众不同。

迈克尔·波特还认为，企业的所有活动相互契合既能够提高竞争优势也能够保持竞争优势的持久性，所以，战略的成功要求做好许多事而非几件事，并且它们要有机协调起来。按照迈克尔·波特的观点，传统战略与持续竞争优势战略的差异。

1．寻求产业中理想的竞争地位。

2．参与各项活动并实现最优表现。

3．积极利用外包等办法提高效率。

4．竞争优势来自少数几个关键成功因素、关键资源及核心能力1．寻求独特的竞争地位。

2．活动紧跟战略

3．针对竞争对手准确权衡与明确选择。

4．持续竞争优势来自整个活动系统的契合而非某个部分。

（5）明茨伯格的定义

加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格认为，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明战略应该从多个角度加以定义。为此，他提出用“5p”来定义战略，即战略就是计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）、策略（ploy）。

①战略是一种计划。明茨伯格认为，可以把战略看成一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。按照这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备企业使用；二是战略是有意识有目的地开发的。一般来说，企业战略是公开而明确的，作为一种计划写进企业正式文件中。

②战略是一种计策。明茨伯格认为，在某些特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种“手段”。例如，一个资金雄厚、产品质量优异的企业得知竞争对手计划扩大生产能力时，便公开提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力，迫使竞争对手放弃扩大生产能力的战略，而一旦竞争对手放弃了其扩张战略，该企业并没有将扩大能力的战略付诸实施。可见，这时战略便成了一种威慑因素。因此，这种战略只能称为是一种计策。

③战略是一种模式。明茨伯格认为，战略也可以是一种模式，反映企业的一系列行动。根据这个定义，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。明茨伯格认为，战略作为一种计划与战略作为一种模式两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有实施，模式却可能事先并没有具体计划，但最后却形成了。也就是说，战略可能是人类行为的结果，而不是人类设计的结果。

④战略是一种定位。明茨伯格认为最重要的是，战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业来讲，就是确定自己在市场中的位置。具体来说，企业在生产经营中既要考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也需考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位，甚至企业还可以在市场确定一种特殊的地位，使得对手们无法与自己竞争。例如，企业凭借专利或产品特殊质量，形成其他企业无法与之竞争的细分市场，并给予充分的资源保证，造成以小胜大或生存下去的态势。显然，这一定义与迈克尔·波特对战略的定义相一致。

⑤战略是一种观念。明茨伯格还认为，企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果，所以还应该把战略看成为一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。可以说，每一种战略都是人们思维的创造物，是一种精神的产物。显然，战略是一种观念的重要实质在于，如同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要为组织成员所共享。

此外，明茨伯格认为，这五种定义彼此之间存在着一定的内在联系，它们有时是某种程度的替代，如定位型战略定义可代替计划型战略定义，但在大多数情况下，它们之间的关系是互补的。明茨伯格强调，企业战略仍只有一个，这五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

总之，企业战略本质上是人们为了控制企业在一定时期内的发展，对企业各种根本趋势及对各种根本趋势起决定作用的因果关系做出能动反应的结果，是指导企业实现某种根本趋势的行为准则和目标。认识企业战略要求我们具有时间的观念和系统的观念。首先，企业战略的着眼点不是当前而是未来。要在正确认识过去和现在的基础上，通过科学预见、高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。其次，企业战略关心的是有关组织的整体和全局的问题。战略问题的核心是研究关系组织发展全局的指导规律。要通观全局，掌握总体的平衡发展，不拘于局部利益和眼前利益。另外，企业战略具有不同的类型、层次和结构。例如，从类型角度看，企业战略包括单一化战略和多元化战略等；从层次角度看，企业战略有公司战略、业务战略和职能战略；从结构角度看，企业战略包括战略制定和战略实施等阶段和步骤。由此可见，企业战略是一个复杂的系统，管理学者由于研究的角度和重点不同，给出的企业战略的定义也可能不一样，但对我们掌握企业战略的本质都有重要的参考价值。

企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而作出的事关全局的重大筹划和谋略。

2.企业战略的特征

（1）全局性

它以企业全局为出发点和着眼点。它是企业发展的整体蓝图，它关心的是“做对的事情”(Do the right things)，注重对企业未来总体方向的谋划，而不是仅仅“把事情做对”(Do the things right)，纠缠眼前的细枝末节。因为“把事情做对”只是“效率”的好坏而已，唯有“做对的事情”，才会产生长远的效果。

（2）长远性

战略的立足点是谋求提高企业的市场竞争力，使企业兴旺发达、长盛不衰，谋求的是企业的可持续发展，而不是追逐短暂的虚假繁荣。要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。

（3）方向性

它规定企业未来一定时期内的方向，“它关心的是船只航行的方向而不是眼下遇到的波涛”。大海航行靠舵手，舵手靠的是船上的舵。经营战略就是企业的命运之舵。

（4）纲领性

战略管理是企业管理的“顶尖石”，是企业的宏观管理，是统御企业活动的纲领。它为企业的发展指明了基本方向和前进道路，是各项管理活动的精髓，也是生产经营活动的中心。它有利于调动职工的积极性、主动性和创造性，使广大员工心往一处想，劲往一处使，为实现企业的目标而做出不懈努力。战略管理虽然不是万能的，但没有战略却是万万不能的！

（5）现实性

企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。也就是说，企业战略必须易于操作，要结合企业自身条件和环境状况来制定切实可行的战略。一个完整的战略方案不仅要对战略目标作出明确的规定，还要明确战略重点方针、策略和实施步骤，体现企业战略整体的可操作性和现实性。

（6）竞争性

企业战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。为此，企业战略必然带有对抗性和学习性。对抗性就是企业要针对对手的行为制定和采取应对性的措施。学习性是指企业对竞争对手的了解和向竞争对手的学习。企业通过针对性学习，一方面可做到知己知彼，从而熟知自己的相对长处与短处；另一方面，可学习竞争对手的长处，以在知识和技能方面更好地充实和提高自己，达到更好的克敌制胜效果。

（7）复杂性

企业战略的复杂性指的是企业战略所考虑的因素的复杂性。企业在设计企业战略时必须考虑如下三类因素，即环境因素、企业自身的客观条件因素和企业主观目标因素。其中的每一类因素又由许多子因素构成，而且这些因素都是随时间的推移不断变化演进，因此，企业战略所要解决的问题必定是复杂的。

（8）风险性

企业战略的制定为企业的发展明确了方向，便于组织齐心协力地前进。但这本身就隐含着风险：由于战略的长远性和稳定性，会使企业对战略形成路径依赖。这样，当外界发生变化时，企业在原来战略的指导下可能会离正确的轨道越来越远。也就是说，企业战略往往是一把“双刃剑”。

（9）稳定性

战略是解决长远性、全局性的问题，影响面大。因此，要保持其相对的稳定性，不能朝令夕改。只有企业的外部环境和内部条件发生重大变化后才能作战略性调整、转移。而战术则是指解决局部问题的原则和方法。它具有局部性、短暂性、灵活性、机动性等特点。毛泽东曾指出：“研究全局性的战争指导规律是战略学的任务，局部性是战术、战役学的任务”，在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。“一策而转危局，一语而退千军，一计而评骚乱，数言而定国基”，这里讲的就是战术的作用。

战略与战术两者的关系是：战略是战术的灵魂，是战术运用的基础。战略如果错了，就无所谓战术上的对与错。战术的运用是战略的深化和细化，它要体现既定的战略思想，两者的出发点相同，都是为了制定和实现企业的既定目标。

（10）创新性

“物竞天择，适者生存”。环境是企业赖以生存的空间。战略管理最重要的一个规律就是，企业必须适应环境变化才能生存和发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代潮流的。企业未来的环境、市场、顾客、竞争对手及企业自身，都不可能是现在的重复或简单的延伸。未来的种种变化之迅猛、突发，变动的幅度、频率及变动的内容等，都是用现有的经验和知识所难以驾驭的，唯一的办法是以变应变，以创新求生存、求发展。美国学者彼得·德鲁克说过一段关于企业经营创新的话，他说：“这个要求创新的时代中，一个不能创新的已有企业是注定要衰落和灭亡的，一个不知道如何对创新进行管理的管理者是无能的，不能胜任其工作。对创新进行管理将日益成为企业管理者，特别是高层管理者的一种挑战，并且成为他的能力的一种试金石，企业家的职能是创新。”

名人名言

管理决策是管理的同义语，管理的核心在经营，经营的核心在决策，决策的核心在创新。——1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙

企业战略思考“四要”“四不要”：

1.要看将来，不要留恋过去；

2.要抓机会，不要摆困难；

3.要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面；

4.要有崇高的目标，不要任其自然。

1.2.3战略的构成要素

关于企业战略的构成要素，不同的学者会有不同的观点，比较有代表性的是安索夫的四要素说和伊丹敬之的三要素说。

1.四要素说

安索夫认为企业战略由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。这四种战略要素是相辅相成的，它们共同决定着企业的“共同经营主线”。通过分析企业的“共同经营主线”可把握企业的方向，同时企业也可以正确地运用这条主线，恰当地指导自己的内部管理。

（1）产品与市场范围

它说明企业属于什么特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。为了清楚地表达企业的“共同经营主线”，产品与市场的范围常常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如汽车行业中的工具车分行业、家电行业中的电视机分行业等。

（2）增长向量

它说明企业经营运行的方向，即企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，故也称成长方向。常用于表示企业成长方向的增长向量有市场渗透、市场开发、产品开发和多种经营等。可见，增长向量不仅指出企业在一个行业里的方向，而且指出企业计划跨越行业界线的方向，是对以产品与市场范围来描述“共同经营主线”的一种补充。

（3）竞争优势

它说明了企业竞争机会之所在：企业凭借某一产品与市场组合的特殊属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔·波特认为，企业获得竞争优势主要有三种战略：差异化战略、低成本战略和集中一点战略。

小知识

市场竞争有术，经营战略有策：若人缺，我则补，满足需求，增加销售；若人有，我则好，以优取胜，精益求精；若人好，我则多，市场热门，大量投放；若人多，我则廉，薄利多销，吸引顾客；若人廉，我则转，伺机转让，开拓新路。

2.三要素说

与安索夫不同，日本学者伊丹敬之认为，企业战略由三项要素构成：产品市场群、业务活动领域、经营资源群。产品市场群说明公司的产品领域和市场领域，业务活动领域是指企业在整个价值链中应该承担哪些环节的活动，经营资源群则表明企业如何整合开展经营活动所需要的各种资源和能力以及积累资源和能力的方向。

伊丹敬之还认为，构成企业战略的这三项要素，各自又由两项因子构成，即范围和重点。例如业务活动领域所涵盖的内容即构成范围，而这些环节中最重要的一项即构成重点。伊丹敬之认为，根据这三项要素以及每项因子的当前状态和变化方向，就可以分析和确定企业的战略。

3.战略管理的层次

企业战略是表明企业如何达到目标、完成使命的综合计划。而企业的目标和使命是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个事业部层次的目标及各职能层次的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。因此，企业战略不仅要说明企业总体目标以及这些目标所用的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务以及每一部分的目标及其实现方法。一般来说，典型的企业战略分三个层次：由企业最高管理层制定的公司战略，由事业部制定的经营战略，由职能部门制定的职能战略。

战略管理层次

公司战略又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的对象是企业整体，公司战略决策通常要求有远见、有创造性，并且是全局性的。通俗来说，公司战略主要描述企业在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。公司战略还需要根据企业的目标合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

经营战略又称事业部战略，因为它通常发生在事业部和产品层次上。具体来说，公司战略是在企业总体战略的指导下，由某一个战略经营单位（事业部）制定的战略计划，是公司战略框架之下的子战略，为企业的整体目标服务。事实上，经营战略把公司战略中规定的方向和意图具体化，成为更为明确的针对各项经营事业的目标和策略。它重点强调企业产品或服务在某个产业或事业部所处的特定细分市场中竞争地位的提高。当然，经营战略既包括竞争战略，也包括合作战略。

职能战略通常发生在生产、营销和研发等职能领域。职能战略主要是以公司战略和事业部战略为根据确定各职能领域中的近期经营目标和经营战略，一般包括生产战略、营销战略、研究和开发战略、财务战略和人力资源战略。职能战略的主要作用是使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略与经营战略中的责任和要求。各个职能部门主要是通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。具体来说，职能战略面临的决策课题是：生产和营销系统的效率，用户服务的质量和范围，特定产品的市场占有率，生产设备的专业化程度，研发工作的重点，库存水平的高低，人力资源开发和管理等。

企业通常同时使用以上三个层次的战略，因为职能战略支持经营战略，经营战略又支持公司战略。当然，经营单一事业的企业，一般只有公司战略和职能战略两个层次。