企业战略管理基本过程

时间：2023-07-09 百科知识版权反馈

【摘要】：企业战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。尽管不同的企业进行战略管理的具体过程往往会有差异，但是战略管理的基本过程是相似的。企业的战略实施就是借助行动计划、预算和一定的程序，把战略推向行动之中。

企业战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案地制定，还涉及战略方案的评价与实施，因此，企业战略的制定、评价和实施是一个系统过程，这个过程需要一定的理论与技巧。由于战略管理涉及企业的长远方向和重大决策影响范围，因而所需考虑的因素和技术更多，也更为复杂。

1.3.1战略管理历史发展

战略管理(Strategy Management)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。20世纪以西方工业发达国家为代表，战略管理发展的重心发生了转移：50年代的重心是生产管理；60年代重心是市场管理；70年代重心是财务管理；80年代重心是战略管理；90年代重心是企业核心能力。

1．3．2战略管理过程

战略管理过程是一个科学的逻辑过程，该过程主要包括三个关键部分：

战略分析——了解组织所处的环境和竞争地位，知己知彼，百战不殆；

战略选择——对可行战略方案进行评价和选择，一着不慎，满盘皆输；

战略实施——采取一定的步骤、措施，发挥战略的指导作用，实现预期战略目标。

战略管理的三个部分可具体化为以下9个操作步骤：

1）确定企业使命和目标；

2）侦测环境；

3）发现机会和威胁；

4）分析企业的资源；

5）识别优势和劣势；

6）重新评价企业的使命和目标；

7）选择和制定战略；

8）实施战略；

9）评价结果。

尽管不同的企业进行战略管理的具体过程往往会有差异，但是战略管理的基本过程是相似的。一般来说，动态的企业战略管理过程可以分为战略制定、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每个阶段又包含若干个步骤。也有不少论著将战略控制阶段和战略修正阶段合二为一，并称之为战略评估与控制阶段，也就是说，在这些著作中，战略管理过程只有三个阶段。本书采用四阶段描述法。

1.企业战略制定

简单来说，企业战略制定就是制定企业长期发展规划的过程，其标准的程序包括：首先通过对企业内外部环境因素的分析来确定企业的使命和未来所要达到的目标，然后制定企业达到目标的战略和政策。当然，在某些特殊情况下，可能会先有企业使命，然后才对企业内外部环境因素进行分析以制定企业的目标、战略和政策。

第一，企业外部环境是指影响企业作出战略性决策而对企业来说是不可控制的全部条件的总和。它包括一般环境和直接环境。一般环境是指与本企业经营有关但不可控制的经济的、社会的、政治的和技术的因素。直接环境是指企业经营所处的竞争环境，它直接影响企业经营目标和经营战略的选择以及实施成效。直接环境通常是那些和本企业有关的竞争对手、用户、供应者和贷款人等的战略性行为相互作用的结果。尽管本企业的行为也会对外部直接环境产生影响，但总的说来，对于本企业而言，外部直接环境在很大程度上也是不可控的。

企业内部环境因素指的是企业在经营中已具备的和可取得的资源，如人、财、物等的数量和质量，它表明企业具有的优势和劣势。

一般来说，通过对企业内外部环境因素的分析和组合，可以找到企业的发展机会，从而确定企业的使命，在此基础上，制定出合适的企业目标和战略。

第二，企业使命是指企业将在社会中负有满足何种需要的使命，简单讲就是它将在哪些产品、市场和技术领域经营。企业使命只是反映了企业战略决策者办企业的主要意向，而不是对特定时间内做到何种程度作明确的规定。一般来说，企业的使命即经营方向要受到外部环境因素和企业内部因素的制约，而企业内部因素反过来又决定了企业应着重从哪些方面增强实力，提高素质，并对外部环境产生影响。

第三，企业目标指的是企业希望在未来某个时期内通过其经营活动取得的效果，如在利润、投资回收、市场竞争地位、技术领先地位、生产率、员工培养、人力资源开发和员工物质生活等方面要求取得的效果。企业目标一般是多元的，而且每一个目标都应当是明确的、可衡量的、能够达成的，并且是与其他目标相协调的。从时间的角度看，企业目标可分为近期目标和长期目标。在战略管理中，企业长期目标的周期一般为3～5年。近期目标指的是企业根据其长期的战略目标，在近期的经营活动中要求取得的效果。近期目标一般也称为年度经营目标，它所涉及的课题和内容与长期目标基本相同，所不同的是年度目标要求更为明确，以便指导近期的经营活动。所以，长期目标基本上是规划型的，而近期目标更多的是执行型的。例如，某企业在长期目标中规定年平均生产增长速度为10%，这就是规划型的；第一年的近期增长目标可能规定为8％或12%，这属于执行型的。

第四，企业战略就是实现企业长期目标的方法或行动方案。企业战略选择的过程就是对重大的机会提出相应的长期目标并提出为实现这些目标的经营战略方案，然后根据企业长期目标和经营战略，进一步提出近期的经营目标和经营策略。一般来说，提出的是多个战略或策略方案，所以要对这些方案逐个地进行比较和评价，以求得一个能最好地实现企业长期目标的战略组合。在比较和评价中，关键的问题是要确定一定的衡量标准，因为任何一个备选方案都会有优缺点，衡量标准不同，选择的结果也会不同。而战略选择反过来也会对企业的经营方向、内部因素、外部环境和竞争环境产生影响，从而进一步丰富和发展原定的经营方向和目标，并对企业的能力提出新的要求。

2.企业战略实施

企业政策是把战略制定和战略实施联结起来的决策和行动指南。具体来说，战略解决的是企业发展的基本方向、主要步骤和重大项目等事关全局的问题，而政策则是指导员工实施战略的行动细则。也就是说，企业运用政策来确保所有员工的决策和行动支持企业使命、目标和战略。所以，为了实现自己的使命、目标和战略，每个企业都需要在生产经营中以一系列的政策来指导产品的开发、设计、生产、定价、销售和顾客服务等决策活动。

企业的战略实施就是借助行动计划、预算和一定的程序，把战略推向行动之中。也就是说，战略在实施以前只是纸面上或头脑中的东西，实施是战略成为可以产生实际效果的行动。战略制定中的关键在于其正确性，而实施的关键在于其有效性。战略实施的效果取决于实施战略所必需的工作任务、组织结构、人员、技术、报酬制度等重要因素的有效协调和运用。所以，战略的实施过程一般会涉及整个企业的文化、组织结构和管理系统的变革。除非常激烈、横跨整个企业的变革，一般来说中层和低层管理人员就可以执行和实施战略。当然，作为企业的最高行政首脑，企业的总经理必须对企业战略的实施承担全部责任。所以在现实中，较之企业战略的制定，企业高层经理（特别是总经理）往往会将更多的时间和精力用于企业战略的实施。他们要为战略的实施提供指导，进行评估和控制。

3.企业战略控制

战略控制就是将战略实施过程中反馈回来的成效信息与预期的战略目标进行比较，评估两者的偏差度，并采取相应的行动纠正措施，以确保战略目标的完成。早期的信息来自市场对企业战略的反应，这可以作为战略控制的初步依据。而对战略的全面的、最后的总结评价和控制则在于证明其能否实现企业的经营目的——近期和长期的目标及企业的经营方向。战略只有达成了其目标才是成功的。战略控制是企业高层战略活动的控制，它不同于管理层和作业层等中下层的控制。但是为了实现有效控制，高层管理者要能够从中低层的员工中获取明确、快捷、无偏见的信息，而这往往是困难之所在。

4.企业战略修正

企业的战略修正是在企业战略实施的过程中产生的实际效果与战略目标有明显的偏差时采取对原战略方案的修改。战略控制是对战略实施行动的纠正，而战略修正则是对战略方案本身甚至战略目标本身的修改。当然，如果战略实施效果与预期的战略目标无偏差或差异很小则不需要进行战略修正。显然，战略修正又可被看做是下轮战略制定的起点。

上述模式是战略管理的基本模式，但它不是唯一的模式。实际上，各个企业可以根据各自的实际情况和需要对其组成的内容作出必要的增删调整。

特别提醒

1.将企业战略制定之后就放在一边，赶“时髦”、搞形式；

2.在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅；

3.实施企业战略的时间过长或超出投资预算；

4.实施企业战略的过程中忽视内外部环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但更大的失误已经酿成。

战略意识的类型②

当前，我国的企业对战略管理的认识还不够清晰，从实践看大体可分为五种类型。

“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。

“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。

“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。

“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，需要员工认同的、坚固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。