联想为什么，巨人为什么

战略是一种全局性的、长远性的决策。企业经营战略是直接决定企业发展、决定企业未来前景的重要决策。任何一个企业不仅要制定战略，而且战略制定的好坏，将与企业的命运息息相关。

《联想为什么》一度成为人人争阅的一本书，除了联想激起了人们的好奇心外，更有柳传志-这位联想的当家人成了人们饶有兴致的研究对象。几乎是同时，传媒报道了珠海巨人公司被当地法院查封的“巨人风波”，使得人们不由得把将信将疑的目光向巨人老板史玉柱聚焦。

这里让我们问一句：联想为什么？巨人为什么？

虽然说一个企业的成功与失败不能完全归因于企业经营，但对比这两家同样民营性质(联想为“国有民营”)、同样享有较高知名度的年轻企业，可以认为：一家成功的“为什么”是在于经营战略；另一家失败的“为什么”还在于经营战略。

成也战略

创立于1985年的联想集团，在1994年即排名中国500家大企业的第56位。目前，联想牌计算机占有国内10%以上的市场份额，领先国内各路计算机品牌。1996年，联想商标经权威部门测算，价值22，75亿元人民币，列国内10大名牌商标第9位。

联想的目标是做国际企业人，挑战宏基、康柏、IBM等计算机大腕。这一目标虽尚未完全实现，但其步步紧逼的战略已经开始让同行睁大了眼睛。

联想的总体战略是这样的：“由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌计算机的分销继而到推出联想计算机，逐步形成国内计算机整机生产、海外做配套生产进入国际市场。”

显而易见，这是个层层推进式的、谨慎且略显保守的战略，战略的内容突出了由小到大、由国内至国外，由计算机配件至计算机整机这样一个专业化的发展之路。战略并不深奥，也并不玄妙，但实践不仅证明了联想路子的正确，而且给人以启示的是：战略目标的实现必须依靠执行战略的坚决，从而使战略的宏观指导意义落实到位。

柳传志有一句“联想战略”的名言：没钱赚的事不能干！有钱赚但是投不起钱的事不能干！有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干！-这样一个“三不干”的原则十分形象地揭示了联想的战略思想和战略态度。

为什么“没钱赚的事不能干？”这既是最基本的商业常识，也是企业制定经营战略的大前提。注重“双重效益”也好，淡化商业手段也好，“文化搭台、经济唱戏”也好，其中的根本点是什么，企业要明确，企业的领导人更要明确！这是企业经营成功的一个素质基础：务实。同时，这也极大地符合战略思想的一个出发点：确立目标。

为什么“有钱赚但是投不起钱的事不能干？”这句话展示了联想当家人的过人素质：清醒。道理看似简单：想赚钱但投不起钱-意味着开展经营的充分条件不足。经营者要善于创造条件，运筹资金本身就是企业领导人的看家本领，但这势必影响到企业的总体战略。因此，“投不起钱”即意味着企业很难享有竞争优势，很难获得差别利益。尽管“有钱赚”意味着商业机会，但对于经营者，首先等同于一次战略判断，即“这是不是我的商业机会？”这种设问，体现了战略思想的理性特征。

为什么“有钱赚也投得起钱但没有可靠的人去做的事不能干？”这一“不干”原则表现的是对经营活动的“可控制”要求，它绝不是柳传志谨慎性格的一种张扬，而恰恰是联想当家人深谙战略的一种心得。依战略理论可知：企业经营运作的好坏，在于企业对可控制因素的组合和运用。违背了这一原则，企业就可能遭受将“主观愿望强加于客观现实”的覆辙。因此，我们不得不说，由于柳传志的主持，联想的素质中增添了一份不可或缺的内容：智慧。

相对某些曾经编织过神话的企业，联想的方略会被讥为“过分谨慎”，甚至招来“用理性的思维来解读非理性的市场”的批评，这是不是体现了读书人出身的“联想人”的木讷？或者是充满了感性色彩的市场已经用先富起来的一部分人在嘲讽着经营者的理性判断？

所幸的是，市场的发育与市场经济的发展使理性的经营者走到了历史的前台，并将逐步取代靠感性与经验致富者。市场在昭示着一个竞争规范化、高度化时代的到来，这使得我们不得不相信企业战略的制定事关全局！

败也战略

众所周知，巨人集团也曾经是中国电脑业的一面旗帜。它起步于20世纪80年代末期，在90年代初期经营的重心转向了生物制品领域，并且在1995年一举向社会推出以“脑黄金”为代表的20余项新产品。当年立意独特的“巨人大行动”系列广告至今让人记忆犹新！但为什么转瞬到1997年，“巨人”会接二连三地饱尝失败的苦果呢？

1995年中道崩殂的“巨人大行动”，可以算是“巨人”战略失败的发轫。

1996年因出言不慎而惹怒“娃哈哈”，并最终导致史玉柱率队前往杭州赔礼道歉，赔偿经济损失200多万元，可算是巨人的第二次战略失败。

1997年初更大的经营危机出现了，“大跃进害了史玉柱”(粤港信息日报，1997年1月25日）、“巨人集团还有戏吗？”(南方周末，1997年1月31日)等文章标题就使我们意识到“巨人”遇到了真正的麻烦。起因是“巨人集团”资产被法院查封(史玉柱解释是“珠海巨人”总部大楼因一起经济纠纷案被对方到法院行使诉讼保全)，背景是事出有因的，巨人总部拖欠员工工资、1名副总裁及7名分公司经理先后携款出走(史玉柱不承认“携款出走”，但说管理中存在“打劫式犯罪”)，再就是1995年的广告“大行动”造成逾亿元的损失。这一切不可避免地会让人揣测：巨人是否已走到了边缘？

1997年2月下旬，史玉柱已正式发布消息：出让巨人大厦！这座本来将成为中国第一高的70层高楼，在拿出第18层赔偿宗庆后的“娃哈哈”之后，终于走到了与巨人最初的某些战略设想相应的位置！

面对此情此景，史玉柱承认缺乏经验，承认对房地产是外行，也承认失误于传媒的“捧杀”，并总结：“巨人最大的失误在于人员管理。”

我们不愿说这是巨人面对危机的避重就轻，而更愿说巨人事实上是输在了经营战略上！

首先，我们暂且不说史玉柱笃信“毛选”，视商战为兵战，在企业内外曾构造出“攻碉堡”(干部限期完成的任务)、“三大战役”(保健品、医药、计算机一次性推出几十个产品)，广告中的“飞机篇”、“坦克篇”等词汇和概念，俨然以军事家的风范在参与市场竞争。但可以相信：作为1994年中国十大改革风云人物的他是具有战略家头脑的，是懂得方法论的。但巨人的起落，却让人能轻易地找到“冒进”和“浮夸”的影子，这对于而今历史长度仅有8年的巨人来说是否体现了“一口吃个胖子”的战略思想呢？或者换句话说，巨人二字含义本身应该是“胖”的，假设它先天不是“胖”的(史玉柱由4，000元起家)，难道它后天不应该“胖”得快一点吗？而正是在这一点上，违背了方法论，使熟读兵书的史玉柱犯了与1958年国家建设时期相似的错误！

其次，企业管理的好坏在于机制，而非在于个人。靠个人魅力管好企业、管好人力资源已成为自然经济、前工业化社会的一种概念！无论是民营还是国营，都需要依靠企业的经营机制来解决内部管理问题。即生产什么、经营什么由市场来决定。市场还将告诉企业数量、价格、成本、竞争力、生命周期等方方面面的内容，而这一切内容将决定企业对成本的管理、对质量的管理、对各类资源的管理。因此，这首先是一个指导企业经营的逻辑思想、客观规律。这就要求企业要能够在战略的高度认识它和接受它；否则，无数大的或小的决策都会流于主观臆断，都可能会发生用美好的假设来替代或敷衍矛盾，这不仅可能使企业在危机来临的时候乱作一团，还可能使企业在长期脱离市场现实的沿袭中真正变得束手无策。

史玉柱认可了的“在保健品开发项目上交了上亿元学费”，说明了这点。

经济学家樊纲指出：“现在很多民营企业还是抱着机会主义的态度，对一夜暴富式的增长很迷恋，这是一个通病”，刘伟指出：“现在民营企业搞多元化几乎成了一种风，从产业发展看这是个大陷阱！”同样说明了这一点。

启示：管理的问题不仅是个战略设计的问题，更是一个战略选择的结果。

由此而论，企业在重大失败面前，是否应该首先反思自身的战略？比如巨人当初舍计算机而进入保健品领域是否是巨人经营上的幼稚？虽然幼稚的经营者可以与学费一词有自然联系，但好读“毛选”的巨人掌门人不会对《论持久战》毫无心得！从这个意义上来说：经商只能由市场来告诉经营者，而不是战场。

一北一南，一荣一衰，一联想，一巨人，使我们回味经营之道，引发许多关于战略的思考。