企业资源的分析

企业战略就是企业在所处环境中能够决定其地位的机遇、威胁与内部条件之间的匹配。战略管理的基本模型中强调通过内部条件评估，认识企业的优势与劣势，形成企业的核心竞争力，从而在与外部环境的匹配中构建企业战略。

3．1．1企业的资源及其构成

在经济学和管理学中，资源主要指生产要素或者能够带来价值的某种东西，与一般我们所理解的自然资源的概念有一定差异。企业的资源指企业在实现经营目标中可以运用的各种生产要素及其他相关因素。企业的资源通常分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。有形资源是指可见的、能量化的资产；而无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的、没有实物形态的资产；人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业的知识结构、技能和决策能力。其中，有形资源包括财务资源、实体资源和组织资源；无形资源包括技术资源和声誉资源。

1.有形资产

它是比较容易确认和评估的一类资产，一般都会在企业的财务报表上列示。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，会计计量原则使得这些会计数据并不总是能真实地反映某项资产的市场价值，更不要说很好地衡量这些资产对于企业的战略价值。值得一提的是，相对于传统的财务会计，管理会计的兴起和应用在这些方面取得了一定的进步。

企业获取原材料的能力组织资源、企业的信息交流系统及正式的计划、控制和协调系统技术资源、企业的专利、商标、版权和商业机密。

企业技术创新的资源，包括研究设备、企业通过产品品牌、质量与客户关系，从而建立起在客户心目中的企业声誉。

企业在其供应商、金融公众、员工等公众心目中的声誉形象人力资源。

企业员工的专业知识和技能

企业员工的忠诚度和献身精神

当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。适应市场需求的变化在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。

第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产。企业可以通过多种方法增加有形资产的回报率，如采用先进的技术和工艺，以增加资源的利用率。即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。

第二，怎样才能结合外部资源，使现有资源更有效地发挥作用。如通过与其他企业的联合，尤其是与供应商和客户的联合，以充分地利用资源。实际上，由于不同的企业掌握的技术不同，人员构成和素质也有很大差异，因此各企业对一定有形资产的利用能力也是不同的。换句话说，同样的有形资产在不同能力的企业中表现出不同的战略价值。

2.无形资产

无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。在现代的市场竞争中，不同产品在质量、价格和功效上的差距已经微乎其微，于是作为无形资产的品牌、知名度、商誉等就成了顾客区分不同产品的新的指标，这也是企业制胜的法宝。例如，在快餐业，麦当劳和肯德基是信誉和知名度最高的品牌，这种巨大的无形资产使得他们一直占据着全球快餐业的大半市场。医疗、教育等行业都是更多地依赖于信誉和知名度的行业。信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易被消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资、借贷方面得到方便和优惠。

另一类重要的无形资产主要是工业产权和非专利技术，它们具有先进性、独创性、独占性等特性。一旦企业拥有了某种专利、版权和专有技术，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。美国的英特尔、微软及中国的北大方正都是这方面的典型例子。而施乐企业试图开发个人计算机但没有成功，则是错误地评估关键资源的例子。

企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，而这些其他技术方法又掌握在很多人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就高得多。

3.人力资源

人为万物之灵，一个组织最重要的资源是人力资源。所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识及推动力量和决策能力。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。

（1）对上层管理者的分析

管理就是结合群力、达致目标。对上层管理者素质的分析主要有事业心、责任感及性格特征。

①战略型的企业家的特征：一是品德高尚，二是思维敏捷，三是性格优异，四是富有韬略。

领导的主要职责是：出主意、定战略、建班子、带队伍，能力结构优势互补，和谐协调。一个好的班子至关重要，否则产生内讧，缺乏战斗力，许多优秀人才只好另立山头。

②性格有内向、外向两种。内向比较内涵、胆小、保守；外向比较胆大，比较外露，能大胆开拓。外向为主，内向为辅，敢作敢为，但风险大，有时有一定的冒险性。外向对盈利反应敏感，内向对亏损反应灵敏，在班子内应性格互补，优化知识结构与年龄结构。

（2）组织内部的人际关系

人际关系环境是人们社交需要、自尊需要得到满足的关键因素，因而将显著影响员工的劳动积极性，影响组织的凝聚力。影响组织内部人际关系的因素很多且很复杂，主要有：地理位置、接触频度、态度和兴趣的类似性、利益相关性、人际反应的个性心理品质及所属组织的道德风尚。人们的人际反应特质大体上可分为三种。

①合作型——朝向他人，替他人着想，乐于助人，谦和宽容。

②竞争型——以个人为中心，突出自己，压低别人，市侩哲学，傲慢无礼。

③分离型——不愿与人交往，离群索居，独往独来，独善其身。

研究表明，人们的人际反应特质是可以改变的，它受到周围群体和组织的深刻影响，特别是深受组织道德风尚的影响。

（3）组织的道德风尚

组织道德风尚类型繁多，大体上可归纳为四类。

①帮派式道德风尚——吹吹拍拍，拉拉扯扯，拉帮结伙，借人际关系谋私，好人受气，坏人横行。

②封闭式道德风尚——“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，“鸡犬之声相闻，老死不相往来”，人与人之间冷漠疏远，封闭自守。

③分离式道德风尚——个人间过分竞争，互为对手、互相忌妒、互不服气、互相拆台、钩心斗角。

④家庭式道德风尚——团结友爱、乐于助人、互让互谅、以诚相见、以信相处、上下融洽、左右逢源，大家庭般温暖和谐。

显然，家庭式道德风尚易于形成良好的人际关系，这种风尚的建立有赖于职工中“合作型”人员，这种风尚一旦建立，反过来又强有力地促使非合作型人员向合作型靠拢和转变。

为了培育家庭式道德风尚，应该通过宣传、教育、奖励、惩罚、干部示范、骨干带头等手段，大张旗鼓地倡导“和为贵”、“团结友爱”、“诚实正直”、“讲信修睦”、“助人为乐”、“以厂为家”等道德观念，并使之蔚然成风。

3．1．2把握内部分析的关键要素

进行内部分析需要收集、消化和评价有关企业运作的信息。著名管理大师威廉·金曾认为：应当有一个由来自企业各个部门的管理者组成的，并有适当工作人员支持的专门小组来确认将影响企业未来的一般的关键性指标(或要素)，然后才能作出综合的评价。通常的指标包括：收益力、市场地位、生产率、产品领导力、人的能力开发、员工态度、社会责任、短期目标与长期目标的平衡、财务比率、企业文化等。

1．收益力

收益力是指一个企业的获利能力。在评价企业各个部门的收益力时，应当考虑到部门之间的差异所构成的一定时期内的获利差异力。所以对收益力既要有纵向比较，也要有横向比较；既要有比率比较，又要有净利额的比较。

2．市场地位

市场地位主要是看企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务上、在哪种价值上所处的地位。一些小企业要特别注意防止自己的市场占有率低得接近于边缘地位。处于这种地位，批发商和零售商在缩小库存时就有可能停止对本企业产品的采购，购买者就可能完全转向市场占有率高的供应者，本企业也很有可能由于销售量太少而无力提供必要的服务。总之，在经济情况稍有挫折时，临近边缘的生产者很难继续长期生存下去。一些大企业也要注意自己不要占有太多的市场份额，因为占有太多的份额就容易引发购买者不愿受到垄断而产生的反抗。在美国，这类企业还有可能因触犯《垄断法》而被拆分(AT&T就是因为垄断而在1984年被分解为8个企业的)。同时，处于垄断地位的企业也有可能因为没有竞争对手而裹足不前，限制企业在开拓市场方面的动力和想象力。

在通常情况下，企业以市场占有率为依据，了解客户需求，针对自己的薄弱环节加以改进，从而提高竞争力。

3．生产率

生产率是产出与投入之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。影响企业生产率的因素是多方面的，如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业各种活动的平衡等。

4．产品领导力

产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新的产品与改善现有产品的品质时，企业在技术制造及市场领域里是否具有创新能力或者采用最新的科学技术上的知识和能力。这个指标要由技术、销售及制造等方面的专家来调查，并从各种角度来研讨与评价。

5．人力资源的开发

企业成长的任何阶段都需要各类人才的加盟，因此对于人力资源的发展要有一个长远的计划。表示该领域成果的指标是，需要的时候是否能够找到合适的人才，应当有一个完整的人才储备表来分析企业内部员工，重点培养企业内有能力的人去做能够充分发挥其能力的岗位。

6．员工态度

这一项是在各个领域中最基本的项目。因为员工的态度可以反映主管人员对员工个人的基本需求与目标的满足是否负起责任；另一方面，员工的态度被人们作为评价企业成长性的主要尺度之一。测定员工态度的指标主要有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录及有关改善工作的提案数量。

7．社会责任

企业存在于社会中，那么企业的一切经营活动都会受到社会因素的影响，只有在社会政治和经济的约束下，企业才能存在并发展，这就使企业必须负担起社会责任，如企业对员工的生活保障、向慈善机构进行捐助等。

8．短期目标与长期目标的平衡

只顾短期的需要而不顾长期的需要，企业很快就会因为环境的变化而不能生存；相反，只看重长期目标而不管短期利益，那么，企业就会失去实现长期目标的保证。因此，企业要将长期目标和短期目标结合起来。为了使长期目标与大目标融为一体，就需要研究长期目标和短期目标是否合理、具体、完善和相互呼应，需要测算以何种成本期待取得何种成绩等。

9．财务比率

财务比率可以说明企业各职能领域之间关系的复杂性。如投资收益率或盈利率下降的原因可以是无效的营销、糟糕的管理政策、研究开发的失误等。

10.企业文化

它是企业里最稳定也最持久的因素，对战略有着指导性的影响，也包含着很多不易察觉的、微妙的但又无法避免的因素。

这些指标只是影响内部环境分析乃至战略决策的最基本的一些要素，在实际过程中，根据各企业自身的情况可能会有所取舍，或者增加些诸如管理、组织机构、信息系统等其他的因素。