紧缩型战略

5．3．1紧缩型战略的概念和特征

企业的资源是有限的，既然企业采取了各种方式进入新的产业或扩大了业务范围，就需要在必要时退出某些业务；而且企业的经营环境在不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力；原来能容纳许多企业发展的产业会因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，或企业为了进入某个新业务领域需要大量的投资和资源的转移等。所有上述情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营，甚至退出目前的业务或实施公司清算，即考虑紧缩型战略态势。

所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定战略和增长战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实行紧缩型战略只是短期性的，其根本目的是使企业挨过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。

与此相适应，紧缩型战略有以下特征：

①对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。比如放弃某些市场和某些产品线系列，因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润和市场占有率等，都会有较为明显的下降。

②对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量员工的裁减，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等。

③紧缩型战略具有短期性。与稳定和发展两种战略态势相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后发展而积聚力量。

下面这个事例很能说明紧缩型战略的特征：上海梅山集团1995年遇到了资金短缺、原材料价格大幅上扬等严重困难，第一季度出现巨额亏损。于是，公司从4月份开始实施紧缩型战略，狠抓成本控制，停止了9项开支，压缩预算开支和投资规模，终于使第二季度利润超过1000万元，为下一阶段的发展战略提供了保证。

5．3．2紧缩型战略的类型

根据紧缩的方式和程度不同，紧缩型战略可以分为三种类型：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。

1.抽资转向战略

抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场而不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，企业在财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵的情况。

针对这些情况，抽资转向战略可以采取以下措施来配合进行。

①调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人，在组织内重新分配责任和权利等。调整企业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。

②降低成本和投资。这包括压缩日常开支、实行更严格的预算管理、减少一些长期投资项目等，也可以是适当减少培训、广告、研究开发、公共关系等活动，缩小或减少某些管理部门或降低管理费用。在必要时，企业也会以裁员作为压缩成本的方法。

③减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地、建筑物和设备；关闭一些工厂或生产线；出售某些在用的资产，再以租用的方式获得使用权；出售一些盈利产品，以获得急需使用的资金等。

④加速收回企业资产。这包括加速应收账款的回收期，派出讨债人员收回应收账款，降低企业的存货量，尽量出售库存产成品等。

抽资转向战略会使经营主方向转移，有时会涉及经营的基本宗旨的变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理概念，即必须决断是对现存的企业业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。

2.放弃战略

在采取抽资转向战略无效时，企业可以尝试放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。

在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力，具体如下所述。

①结构上或经济上的阻力，即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出，例如一些专用性强的固定资产很难出售。

②公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与企业的其他业务有较强的联系，则该项业务的放弃会使其他有关业务受到影响。

③管理上的阻力。企业内部人员，特别是管理人员对放弃战略往往持反对意见，因为这往往会威胁他们的职业和业绩考核。

这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资、奖金制度，使之不与“放弃”方案相冲突；妥善处理管理者的出路问题等。

3.清算战略

清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。

放弃战略与清算战略并不一样。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应说服买主，认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。而清算一般意味着基本上只包括对资产的有形价值部分的清算。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。

5．3．3紧缩型战略的利弊分析

与稳定型和增长型战略一样，紧缩型战略也有利有弊。一般来说有如下优点。

（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用以顺利地度过面临的不利处境。

（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩战略，会给企业带来致命性的打击。一些世界性的大公司则往往并不避讳采取紧缩战略。20世纪60年代初，美国无线电公司和通用电器公司都试图进入计算机市场。然而这两个公司的努力都没有得到预期的结果，于是两者都采用了紧缩战略退出了计算机制造业。

（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩战略，企业在面临一个新的机遇时，只能利用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响到企业在这一发展机遇上的前景；相反，通过采取适当的紧缩战略的话，企业往往可以从不良运作的资源处转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。

与上述优点相对应，紧缩型战略也有可能为企业带来一些不利之处。例如，实行紧缩战略的尺度较难加以把握，因而如果盲目使用紧缩型战略，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。此外，一般来说，实施紧缩战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为紧缩战略常常引起不同程度的裁员和减薪，而且实行紧缩战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。这些紧缩战略潜在的弊端往往较难避免，这为战略管理者在战略态势决策上提出了新的问题，要求他们在紧缩战略实施中对战略参与者加强宣传和教育，以减少可能的弊端。

5．3．4紧缩型战略的适用性

采取紧缩型战略的企业可能出于各种不同的动机。从这些不同的动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应型紧缩战略、失败型紧缩战略、调整型紧缩战略。

适应型紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。在这些情况下，企业可以采用适应型紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性紧缩战略的适用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。如果企业在可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且若两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件，企业应当尽量采用稳定型战略，因为稳定型战略的冲击力要小得多，因而对企业的可能伤害也就小得多。

失败型紧缩战略则是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。失败型紧缩战略的适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。这就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重的经营问题时才考虑实施紧缩战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面的评估，认真比较实施紧缩战略的机会成本，经过细致的成本-收益分析，才能最后下结论。

调整型紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的是企业目前的业务单位和实行紧缩战略后资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。