战略实施模式选择

7.1.1战略实施模式

在企业战略管理的整个过程中，全面而准确的战略分析和规划有助于形成正确的战略，但是再好的战略如果没有得到有效的实施，那么再好的企业战略也仅仅是美好的愿望而已。好的战略必须以事实和数据为基础，而且要详细、具体；然而，如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号和毫无意义的愿景规划。在这里，我们需要强调的是执行力，这是一切有效战略的关键要素，如果没有执行力，战略最终就是一句空话。因此，企业的管理者应当对战略的制定和实施给予同样的重视，企业要创造价值、实现利润，都需要付诸执行的行动，企业的高层必须关注企业的执行能力。企业战略的制定和实施能否成功在很大程度上依赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别，总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为以下五种类型：类型总经理主要研究的战略管理问题总经理所扮演的角色适用情况指令型应如何制定出最佳企业战略理性行为者高层权威形象好，历史长转化型企业战略已形成，应当如何着手实施设计者为实施而设计内部激励和组织结构合作型如何能使战略管理人员从一开始就对企业战略承担自己的责任协调者对外界反应要求高，业务复杂，多事业部文化型如何使整个企业都保证企业战略的实施指导者员工素质高。

7.1.2指令型战略指挥艺术

这一模式的指挥者具有极为正式的集中制道德倾向，战略实施靠的是最佳战略和有权威的日常指导，具有极为正式的集中全力和决策的倾向。它要求总经理运用各种战略分析模型和方法，制定出一个能指导日常工作决策的企业战略，并且靠其权威通过发布各种指令来推动战略的实施。这种模式是假定企业在采取行动之前，就已经进行了大量的分析，总经理拥有相当大的权力和近乎完美无缺的信息，能够较好地作出日常经营决策。

这种模式的运用需要组织具备以下条件：

（1）战略制定者和战略执行者的目标函数比较一致。

（2）战略对企业内现行系统不构成威胁，现行系统不妨碍战略实施行动。

（3）高度集权式的组织结构，高层管理者热衷于集权式管理，下属人员已习惯于这种体制。

（4）多种经营程度低，环境稳定，高速变化的环境不适于采用本模式。

（5）需要集中大量而且正确的信息，要求能够准确有效地收集信息并且能及时地汇总到高层管理者手中。

（6）企业处于较强有力的竞争地位。

（7）需要配备一定数量的战略规划人员来协调各事业部的计划。

指令型战略指挥模式的最大弊端在于把战略的制定者和战略的执行者分开，即企业的高层管理人员制定战略，然后强制下属管理人员执行，靠的是高层的权威和命令，难以真正激励中下层员工的积极性和创造性，并可能产生下属在执行战略时缺少动力，甚至产生抵抗情绪，暗中抵制新的战略方案和措施，形成阳奉阴违的局面。

7.1.3转化型战略指挥艺术

转化型模式是从指令型转化而来的，在其基础上进一步完善和补充。与指令型一样，转化型的指挥艺术重视战略分析和战略制定，同时，还深入思考如何运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。总经理要对人力资源、运营管理等方面进行设计，增强战略实施的协调性，将组织纳入战略规划的轨道，推动经营单位为实现战略目标而努力。

转化型与指令型比较，更强调战略实施问题，在使用中应用了多种行为科学的方法，以加强战略实施成功的可能性。例如：

（1）运用行为分析、组织设计理论，以人为中心调整组织结构，把注意力集中在所需要的关键战略领域之中，强调战略实施过程中对员工的激励，让员工有充分的机会去施展才能。

（2）将战略规划系统、战略实施和控制系统与公司的薪酬体系结合起来，支持和促进企业战略实施。

（3）建立高绩效的企业文化，运用企业文化促进企业战略的实施。

总之，企业高层管理者通过借助一整套强有力的战略实施手段，控制企业的组织体系和结构支持某一具体战略，这种模式应当说比指令型模式更为有效。但转化型也有其明显的缺点：在实践中设计某些系统，特别是薪酬激励制度、实施控制系统等要投入很大的时间和精力，即便是设计成功，也需要一定的时间才能获得收益。此外，这种模式并没有解决指令型模式存在的如何获得准确信息的问题，部门和个人利益对战略实施的影响问题。而且这种模式还产生了新的问题，即如何能够既通过控制企业的组织体系和结构来支持某一战略，又保持总经理战略指挥的灵活性。因此，环境不确定性较大的企业，在采用转化型战略指挥艺术的同时，还需要其他的辅助措施。

7.1.4合作型战略指挥艺术

合作型模式是建立在人为战略是集体协商基础上的产物。其主要特点是，把参与决策的范围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层管理人员的积极性和创造性，使高层管理人员协调一致，发挥集体智慧，使每个高层管理者都能在战略的制定过程中作出各自的贡献。

协调高层管理人员的形式多种多样，例如有的企业专门成立了由各部门主管共同组成的“战略研究委员会”，专门收集在所确定的战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出措施等。在这种情况下，总经理的工作重点是组织并协调一支合格胜任的管理人员队伍，促使他们发挥主动性、创造性，并很好地合作。

从总体来看，合作型模式克服了前两种模式中存在的两个重大局限性，即总经理通过接近生产经营第一线的管理人员，听取众多人员的意见而获得大量信息，克服了指令型模式信息准确性和认识局限性的问题；同时，总经理扩大参与决策的范围，集思广益，解决了指令型模式和转化型模式所遇到的战略问题，增加了战略实施的成功可能性。

值得注意的是，合作型模式是具有不同观点、不同目的和利益的参与者相互协商的产物，可能会降低战略的经济合理性。而指令型模式所确定的“理想”战略和转变型所采用的“理想”行政管理系统在技术和经济上可能是合理的。同时，合作型仍存在战略制定者和执行者的区别，还不能做到吸收全体人员的智慧，调动全体人员的积极性。

7.1.5文化型战略指挥艺术

文化型模式是要在整个组织里灌输一种适当的文化，以使战略得到实施。它是把合作型模式的参与成分扩大到较低的层次，打破战略制定者与执行者之间的鸿沟，力图使整个组织都支持企业的目标和战略。在这里，低层次的管理人员参与了决定战略方向的设计工作，而且高层管理人员反复向他们灌输一系列价值观念，影响他们的战略行动。一旦计划形成后，总经理便起着“指导者”的作用，鼓励每个层次决策者决定执行这一计划的具体细节。

文化型模式是一种旨在打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。文化型认为，现代企业的员工应能充分地参与各个层次的决策管理，企业组织与其参与者存在着共同的目标，这就保证了企业战略实施迅速且风险较小，使企业能够比较平稳地发展。

文化型也有其局限性：

（1）构造企业文化过程是一项长期、艰巨、细致的系统工程，既需要企业高层管理者的积极倡导、身体力行，也需要广大员工的认同，还需要协调好各方面的利益关系。

（2）这种模式需要大多数员工的素质较高，实际上许多企业达不到这个标准。

（3）企业高层管理者往往不愿放弃控制权，从而使其形式化而无实际作用。

7.1.6增长型战略指挥艺术

增长型模式是通过激励管理人员的创造性和制定实施完善的战略，充分发挥企业内部的潜能，最终使企业实力得到增长。增长型模式主要回答的是人员和激励战略管理人员制定与实施完美的战略这一问题。在这种模式中，企业战略不是从最高层自上而下地推行，而是从基层经营单位自下而上地产生；战略管理是在创造和维持一种良性平衡，即下层经营单位的“自主战略行为”与高层管理控制的“企业战略”之间的平衡；总经理扮演了一个“评判者”的角色，他要为企业总体承担责任，既要评审能达到预期目标的预选战略方案和最终付诸实施的最优方案，对其实施过程进行评审与控制，又要激发企业内部的创新士气，以获得战略的成功。

增长型战略指挥艺术要求解决下述几个认识问题：

（1）总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们从事有利于企业长期利益的经营决策。

（2）总经理的信息、认识和判断总是有缺陷的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。

（3）总经理只有在依赖下级的情况下，才能正确地制定和实施战略。因为一个稍逊色但得到人们积极支持的战略，要比那种“最优”的、却根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。

（4）企业战略是集体决策的产物，靠一个人是很难有所作为的，因此总经理在战略决策过程中要采取一系列措施减少集体决策中的各种不利、妨碍因素，增强群体接受不同观点的能力。

为了使群体决策的风险降到最低限度，通常可以采用三种方法控制战略决策过程：①在一定时期内，强调某一特定的战略主题的重点，指导战略决策思路；②提供一定的规划方法，保证人们运用规范化的评价指标来评价企业战略决策的优势；③利用组织的力量来影响战略建议的类型；④建立专门的战略规划或管理部门研究可能遇到的问题和解决问题的有效办法。

上述五种战略指挥艺术模式，在判定和实施战略上的侧重点不同。指令型、转化型和合作型更侧重于战略的制定，而把战略实施放在较为次要的位置；而文化型和增长型则更多地考虑战略实施问题。其中文化型是在运用大量时间达成一致决策后，迅速进入实施阶段；而增长型是在各种战略方案被它的拥护者提出来的时候，事实上已经处于实施过程中了。

从实践看，五种战略指挥艺术模式并不是相互排斥的，它们只是形式上有所区别。一个稳定发展的企业可能对各种类型的指挥艺术都感兴趣，只不过各有侧重罢了。当然，没有任何一种类型可以运用于所有的企业，这主要取决于企业多种经营的程度、发展变化速度以及目前的企业文化状态等。

7.1.7管理者与战略实施相匹配

企业战略管理者要行使战略管理职能，除了应该具备战略家的观念和能力外，还应具备与企业战略方向相适应的行为特色。企业战略方向不同，对企业战略管理者的领导风格、艺术的要求也不相同，因此企业战略管理者呈现出行为差异。反过来，战略管理者们存在的个体差异也会在制定战略和实施战略的过程中影响他们的各种决策和行为模式。也就是说，企业的战略管理者与战略实施二者之间存在着相互影响的作用，每一种战略方向都有与之相匹配的战略管理者行为模式。

根据西方学者实证研究，有五种战略管理者行为模式，分别是开拓者、征战者、谨慎者、重效率者和守成者。不同的战略方向选择决定了战略管理者的行为特征的不同。换言之，每种战略方向对战略管理者的素质和行为都有特殊的要求，战略管理者的素质与行为要与其选择的战略方向保持一致，否则将可能遭遇战略失败的风险。

7.1.8开拓者的行为模式

当企业经营环境特别动荡，面临较为严峻的外部威胁和挑战的时候，企业需要采取创造性的发展行为和出其不意的策略来扭转不利的局面，开辟出一条新的道路。这时候需要由开拓者来担任这一角色。

开拓者的素质特点表现为非常灵活，不受常规束缚，富有创造性，性格外向，有鉴别力和魄力，容易受环境驱使，极富有主观能动性，思维方式往往很直观，有时候甚至是非理性的思维，有独创性。然而开拓者们过于积极好动的性格有时候会出现蛮干、多疑、性急、偏离常规等特征。

开拓者的行为特点主要表现为：喜欢寻求新奇的冒险、善于创造、外向型的工作重心、靠创造和领袖魅力来领导、接受一切未知的变革。他们在工作方法上主要采用的是头脑风暴法和风险管理的方法。

7.1.9征战者的行为模式

当企业的外部经营环境比较动荡，同时企业也面临着比较有利的机遇和挑战的时候，需要采取积极的扩张战略，这时候需要由征战者带领企业，针锋相对地夺取市场、大刀阔斧地开出新天地。

征战者的素质特点表现为：有节制地不遵守常规、具有发展新事物的创造性、性格外向、精力充沛、对情绪有较强的自制力、性情平稳、思维方式理性而不恪守常规。

征战者的行为特征主要有：喜欢寻求不平凡的冒险、有创造精神、致力于创业性活动、外向型的工作重心、依赖于严格的协调来领导下属。他们常采用的工作方法为收益分析、方案分析和德尔菲法；他们对变革的态度是接受间接性变革。征战者成功的模式为多元化经营，即征服竞争者，争取一切机会。

7.1.10谨慎者的行为模式

当企业的经营环境不太动荡，企业面临的机遇和挑战都不多的时候，企业需要采取持续发展的战略，这时候适于由谨慎者来求稳定、图发展。

谨慎者的素质特点有：遵守常规、性格温和、与人为善、善于合作、稳定、守信誉、追求平稳发展、思维方式有条不紊、严肃认真、专一。

谨慎者的行为特征为：追求通常的冒险、善于计划、致力于有计划的反应性活动、工作重心放在企业内部和外部平衡点上（既重视外部又重视内部）、靠目标来领导。他们的工作方式为面临现状并追求最优化；他们对变革的态度是接受渐进式的变革。谨慎者成功的模式为有效的增长，致力于扩大市场占有率。

7.1.11重效率者的行为模式

当企业的经营环境平稳，企业面临的竞争挑战较弱的时候，企业需要采取增加产量求发展的战略，这时候由重效率者来主持大局，可以将企业经营风险降低，将成本降低，获得效益。

重效率者的素质特点有：教条、死板、重视规章制度、恪守程序、靠外界刺激前进而不是主动出击、思维方式过于理性、不思变革。

重效率者的行为特征有：承认通常的冒险、善于组织生产和控制成本、致力于稳定增产和降低产品成本、工作重心放在企业内部、主要依靠奖惩与控制来领导下属、针对当前发生的事情而不是未来将要发生的事。他们的工作方法包括投资分析、作业研究、工艺革新、会计等；他们对待变革的态度为接受最低限度的变革。重效率者成功的模式主要是高效率生产。

7.1.12守成者的行为模式

当企业的经营环境相当平稳，市场基本饱和，竞争较弱，在既无生存威胁，又很难获得进一步发展的情况下，企业需要采取巩固现有经营状态的战略，由守成者登台，遵守惯例、维持现状、按部就班地追求稳定发展。

守成者的素质特点有：驯服、古板、有教养、善于合作、性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情、过于理智、缺乏创造能力、遵守惯例、思维方式单一、不善于独立思考和提出疑问、善于接受他人尤其是权威人士的观点。

守成者的行为特征有：回避风险、以惯例为行为准则、工作重心放在企业内部、重视指挥和行政命令与监督、常以过去的情况作为参照系而不是着眼于未来。他们的工作方式为发现差错、追究责任、惩罚责任者并警戒他人。守成者成功的模式为在稳定中求生存，将维持现状和保住自己的势力范围视为成功。

将战略管理者的素质特点和行为特征的构成因子进行抽象性的概括和归纳，我们可以从遵从性、社交性、能动性、成功紧迫性、思维方式五个因子来对这五种战略管理者行为模式进行区别和比较，得出战略管理者大致的行为类型及其与企业战略方向的匹配关系。它抽象地概括了与企业的五种战略方向相匹配的战略管理者行为模式。

这是就战略管理者的一般行为特征来分类的，除此之外，战略管理者还必须具有与其企业所经营的行业密切相关的特殊资质，例如行业专门性的技术知识、市场知识、管理知识等；战略管理者还要具有与其所主管的部门工作密切相关的特殊资质，如营销知识、会计、金融等；战略管理者还应当具有强烈的事业心和不断创新进取的企业家精神。以上这些特殊的能力和潜质也都影响着战略管理者的行为特征，从而对企业的战略实施产生很大影响。