移动购物生命周期的全流程营销

一旦消费者在移动购物生命周期的多个阶段都使用移动终端，他们就会形成习惯变成稳定的购物者，与此同时，移动影响力将零售商转变为持续性的销售者，这样买家和卖家两者都将在购物流程的所有阶段持续地保持活跃和互动。

让移动终端运转得更快

平板电脑交易

跨渠道的移动战略

移动战略和公司文化

移动购物满意度

多个客户接触点

始终坚持为客户提供价值

就像你已经通过这本书所看到的一样，移动趋势对于零售业的影响力超越了简单的购物体验范围。移动终端使顾客的购物体验能够超越实体店的限制，而那些过度专注于顾客在实体店内使用移动终端的行为方式的公司可能会在时间和位置方面都表现得过于迟钝。另外，如果放任竞争对手在移动购物生命周期的后期阶段在客户身上施加移动影响力，那些过度专注于移动购物生命周期早期阶段的公司会发现所有的努力都白费了。成功依托于能够在发挥影响力的多个不同的时间点采取积极行动。移动购物用户在新出现的移动购物方式的所有阶段不断变化，因而给客户施加影响力和让客户改变决定的机会存在于这一周期的每个阶段。

商家能够在移动购物生命周期的多个阶段和多个时间点接触到搜寻者和巡洋舰用户。无论移动购物用户是在家、出门在外还是在实体店，精确定位这些客户都变得越来越复杂。商家会根据诸如位置、一天当中的时间段和过去的行为记录等多个因素，设计出更多符合用户需求的信息并且发送给移动购物用户。商家将把他们的积分回馈项目与市场中表现出的移动终端使用行为更加紧密地联系起来。移动购物用户会期待商家能够根据他们正在从事的事情为他们提供最切合需求的产品，从而让他们获得价值。这意味着有用的信息能够帮助他们购买商品或者找到特别优惠。

一旦消费者在移动购物生命周期的更多阶段开始使用智能手机和平板电脑，他们就会形成这样的习惯，从而变成稳定的购物者。从另一方面来说，移动影响力可以将零售商转变为持续性的销售者。这意味着买卖双方都将在购物流程的所有阶段持续性地保持活跃和互动。移动购物用户将会期待得到朋友们有关购买商品的更多回应。主流零售商已经集中主要力量，以更有效地使用手机和平板电脑，为客户带来更多价值，而不管这些客户是在商店里还是已经离开了商店。

让购物更轻松，史泰博的移动战略

很多开始适应移动购物生命周期的公司发现，他们要面对的挑战不是为什么要开始转型，而是从哪里着手开始转型和如何开始转型，还有定义价值链的哪个领域被影响的程度最大、如何将不同的渠道有效地整合起来、如何将移动渠道与线上渠道结合起来以及应该测试哪些内容。但是也许最重要的是，明确通过移动渠道提供价值给客户是最有效率的方法，以及明确定客户现在的需求和未来可能的需求。

史泰博是世界上最大的办公用品生产公司，它每年的销售额可以达到250亿美元。这家公司拥有88000名员工，并在北美洲、南美洲、欧洲、亚洲和大洋洲的26个国家拥有零售渠道。史泰博创立于1986年，在电子商务销售领域排名世界第二。对于史泰博来说，是否迎合移动趋势不是一个问题，而是迫切的需要。史泰博公司是移动影响力的另一个领导者。

“当第一次开始探索移动领域时，我们找到了一些非常简单的东西来帮我们非常便宜和快捷地展开营销。”史泰博的全球电子商务部门高级副总裁布莱恩·泰尔泽（Brian Tilzer）说，“我们设计了一个非常简单的手机网站和App。我们进入市场非常迅速——这点可能比便宜更加重要，因此我们能够弄清楚移动意味着什么。在那个时候，我们还不知道下载了App的人究竟是谁，也不知道App的用法和网站相比有什么不同。可那段时间为我们提供了一些基本的洞察力。我们首先洞察到的是，并非只有普通消费者才使用移动终端，企业也使用。我们发现，在我们的核心客户群中，使用情况增长很平稳。

快速将移动因素引入市场能够让企业看清什么能够发挥作用和什么不能发挥作用。由于智能手机和平板电脑的使用模式仍然在不断发展，特别是越来越多的客户能够更熟练地使用移动终端，各种规模的公司都应该采取一种边学边试的方法。移动购物用户将会不断地尝试新鲜事物。开始在移动终端做出努力之后，企业逐渐学习到更多与移动购物行为方式相关的知识。要知道在不了解真实市场状态的情况下，移动购物行为很难被预测到。史泰博发现它可以通过尽早进入移动领域并且保持活跃，来学习到更多东西。

“我们还发现，这是一个好机会，但是和在线购物无关。”泰尔泽在2007年以后一直为史泰博工作，他说，“它能够让消费者在前往商店购物前更加轻松、更加明智地做出决定，在某些情况下做出决定的时间是在顾客前往商店之前，而在某些情况下则是顾客正位于商店的时候。我们已经完成的每件事情都与前往商店和在商店内有效地发挥移动终端的作用有关，而不仅限于是在网上买东西。我们想在移动领域成为一个领导者是为了客户，而且我们一直在寻找更好的方式来完成这项工作。我们相信测试、学习和灵活的力量。未来还没有真正意义上发生，而这个故事的结果也还没有出现。”

“在这样一个不断变化的空间里，我们不知道未来会是什么情况，你又会在这种情况下做什么。我们需要写下三年战略计划，或者必须亲自体会然后得到一些真实的客户反馈意见？我们采取了一些真正意义上的实验方法，特别是在初期。虽然很多已经被写了出来，但是我们并没有了解到哪种方式能够真正对客户有意义。在那个时候，在我们的小组里有一部分人认为我们服务于小企业，但移动应用应该为消费者服务，所以这就像是小孩子使用手机一样，而那仅是几年以前的事。”

史泰博早就发现，通过利用移动终端的多种不同特性能够为客户提供多种购物方式。它同样从多年的在线销售经验中学习到了大量知识。“移动终端主要的功能是寻找商店、查看交易，而评级及评论功能则没有包括在内。”泰尔泽说，“我认为我对网站的责任就像对公司资产的责任一样。一直以来我们相信顾客上网是为了购物，但是有时候他们上网是在购物前进行研究。我认为，我们是对POS系统和商店内的售货亭的整合事项进行投资的第一家零售商，因为我们认识到它们之间存在联系。”

一旦顾客开始使用史泰博的App和手机网站，史泰博就能够很便捷地确定使用模式，而这能够帮助更好地锁定需要增加和修改的产品特性。他们同样了解到哪种类型的客户倾向于使用移动终端。泰尔泽说：

我们更重视我们所做出的决定和中心功能。如果你关注我们在手机网站和App上所做的努力，就会发现这都是为了消除客户在购物当中的一些烦恼。我们所做的每一件事都可以非常清晰地归类于此。

这种多渠道的、流行的和解决主要难题的模式是第二个收获。我认为第三个收获和App有关。我们曾经看到的是，下载并且使用App的顾客是我们品牌的忠实粉丝。有些人认为你可以通过设计一些看起来很酷的App来获得新的客户，可以吸引年轻的客户群或者其他一些人。但那不是我们所看到的东西，我们所看到的是，下载并且使用App的人士是品牌的忠实粉丝，这些粉丝热爱史泰博并且寻求通过与众不同的方式来融入我们。

我们认为他们是我们忠实的小企业用户。我们为他们进行设计。如果你关注我们的App，就会发现我们能够从App的设计方面得到收益，而这个App也会由于我们的忠诚用户而变得更加强大。它的力量来自于我们知道的有关顾客的所有有用信息，它很容易让客户变得最好。因此如果你想到类似我们如何给你邮寄支票的事情就会说，“这是你收到的返利”。你会知道我们玩的是什么游戏，可我们希望你忘记它，不过我们的账户喜欢它——它就是所谓的折旧。哇，我们节约了36美分！但是我们是否从中获得了更高的客户忠诚度呢？很可能没有。

利用历史记录来解决问题，就像你正站在商店里面需要给你的打印机准备碳粉盒，但是当时不能回忆起你的打印机是什么型号一样。顾客多年以来一直在说这个问题。他们由于不知道自己的碳粉盒是什么类型，因此必须回办公室一趟，就这样一个小时就浪费了。因为我们了解下载App的客户，使用系统里面的忠诚度信息，我们拥有客户处理过的所有信息。

我们得到了与我们的智能手机资产相关的基本见解，这些见解提醒了我们两件事。其中之一是我们应该如何逐渐让事情变得更好。我们围绕解决小公司客户的痛点设计了手机网站和App——不管这些客户是活跃的还是正处于学习阶段的，这都能够真正让App对忠诚用户有所帮助。

让移动终端运转得更快

史泰博的总部位于马萨诸塞州的弗雷明汉，这个地方位于波士顿以西大约20英里的位置。史泰博希望能够推动自己的数字化创新进程，这样在2012年就能够顺利启动它的电子商务创新中心项目——这个中心叫史泰博速度实验室，它位于马萨诸塞州的剑桥市。史泰博为这个中心加上了IT、产品管理、可用性和创新性的定位以推动工作，这项工作的内容是提高跨多种移动终端渠道的客户体验。它希望利用剑桥作为学术中心的磁极般的吸引力，来吸引这个领域内来自世界顶尖大学和技术公司的人才。这个中心致力于，将蓬勃发展的移动电子商务和社交媒体在线技术方面具有突破性的新创意引进市场。

史泰博速度实验室位于肯德尔广场的一个大型办公写字楼里面，它有一长列并排的工作区域形成的开放式空间，来自弗雷明汉的员工可以来这里进行一到两天的远程工作，将中心的创新成果和在弗雷明汉日常性运转的全球性零售生意连接起来。这个创意中心是由普拉特·维曼娜（Part Vemana）领导的，他是史泰博速度实验室和移动战略的总监。

“我们中心的任务是推动多个渠道的电子商务创新。”维曼那说，“那就是这个中心要做的事情。”维曼那负责为史泰博通过手机网站和App优化包括智能手机和平板电脑在内的移动终端使用体验。“我们正在努力做的事情就是付出，从某些方面来说，你付出的越多，App和手机网站整合得越好，顾客下载App的障碍也就越小，”他说，“这两者之间联系密切，而我们在横跨不同地域和扩大全球资产规模方面面对很多挑战。我们在这个空间内仍然有很多要学习。我们已经发现更多的人开始登录手机网站，而且使用App的人也越来越多，并且成为有重复使用习惯的用户。因此，如何在不同渠道间分配精力仍然存在不同的模式，而这也是一个值得学习的问题。”

除了在移动领域的运作外，史泰博还有多年的在线商务经验。但是，移动终端的行为方式和在线行为方式并不相同，泰尔泽说：

人们认为史泰博是街角的大商店，可实际上我们更像是一家在线商务公司。我们全球销售额中的60%都是通过电子商务完成并且将产品运送出去的，相比之下来自零售业务的份额仅为40%。我们在26个国家有业务，是北美洲第二大零售商。

你可能最熟悉史泰博B2C模式的业务部分，也就是Staples.com和零售商店。我们认为它其实是B2B模式，即小型企业。我们同样拥有“公司-大公司”的业务部分，我们称之为“史泰博的优势业务”。在个别案例中，比如美洲银行需要我们的办公室用品，他们可以在我们的网站上进行采购。

60%的业务可以完全在线完成。现在仍然有一部分是在呼叫中心完成，而在60%的业务中有一部分是移动化的。

顾客在进入商店之前更多地使用手机进行研究，虽然我们在线也有一些业务。另一件将要发生的有趣的事情是，平板电脑将成为移动战略的另一个重要组成部分。平板电脑是另一种真正意义上用来购物的设备。从一个极端来说，在你前往商店前，台式机用于购物的比例要比仅仅是收集信息进行研究更高，移动终端则被用来浏览，而平板电脑则处于一个中间状态。对于这一切，我们正在学习的过程中，学习内容一部分源于一直以来我们通过努力积累的资产，因为我们已经大胆走出去并且决定把大部分赌注放在我们的智能手机网站和App上。通过最初的尝试所积累的知识也给我们带来了信心，使我们能够坚持研发道路。

我们下的两个与研发相关的赌注都是有关平板电脑网络的：一个是围绕平板电脑进行优化后的不同的用户体验；另一个是让我们自己的销售助理人员都来使用平板电脑，因此我们把平板电脑发到了5家分店并且进行测试。这仅是一个例子，但是这个行动让销售人员能够使用平板电脑中专为他们打造的内置的App，从而提升他们的能力。

销售人员可以查阅客户信息，来帮助他们回答类似如何处理墨盒的问题，还可以用平板电脑来查阅线上更多的货品。这些都是我们所进行的不连贯的尝试和学习，并且我们正在尝试弄清楚如何，让我们所取得的成果能够真正对我们的业务起作用。

从比例上说，人们使用平板电脑完成的交易要比智能手机多，这一点很明显。平板电脑是一个流量相对较小的渠道，因为平板电脑的数量要少得多。虽然仍然有研究提出不同意见，但是从比例上来说，平板电脑在商务方面表现突出。我认为，我们很清楚，在网络购物方面平板电脑比智能手机更加重要。可以说，这种设备能够让消费者在真正意义上获得满意的实体店购物体验。

平板电脑交易

随着时间的推移，史泰博发现在平板电脑上发生的交易额是智能手机上发生的交易额的3倍，通过平板电脑访问史泰博的数量是智能手机的11倍，而在平板电脑端完成的销售增长速度是智能手机的6倍。零售商还发现，如果在App内提供优惠，那相对只有App的情况销售额要增长10倍。维曼那对移动购物用户抱有更高的期望：

当一个关注实体店体验的顾客走进商店时，有着5星标志的标签对他而言已经不够了。他需要社交网络对于产品的描述。“我的表兄弟拥有同样的椅子”已经不再契合需求。客户行为模式已经很成形，以至于他们期待商店能够通过数字化变得更加吸引人。就像你可能在史泰博曾经看到过的一样，我们现在还出售更多完整的技术解决方案。当购买电脑时，你可以购买云软件和适用于笔记本电脑的备份解决方案，而我们的联营商店可以为客户设计正确的包装方案。平板电脑是更好的内容载体，也是在不需要过多的个人空间的情况下更加适合分享的工具，它能够给顾客提供更多的选择和信息以让他们可以做出正确的决定。有了这种不断测试和学习的理念，我们在一些商店找到了证明我们观念的论据。

我们正在学习从销售人员的视角和顾客的角度来看什么能够有效果？顾客是否因为在商店时手握有用的信息而得到益处？同样，什么信息更加有力量？举个例子来说，在我们的一些分店里，你可以利用平板电脑程序迅速获得所有你关注的产品信息。你或许可以在找到产品并且逐个进行比较后做出正确的决定，以及设计正确的解决方案。你还可以发现你真正需要的产品组合，一些工具、内存仪、墨盒。你需要记住你购买的打印机的型号，从而可以轻松地拿到墨盒。如果你是史泰博的会员而当时不知道打印机细节，那我们可以查看你的会员卡记录，并且从记录中找到打印机或墨盒型号。若在商店工作的销售助理人员手持平板电脑，那他们便会拥有和客户一样的力量。

哪个产品内容从不同的角度来测量会更加有用？他们在哪些地方花费了更多的时间？他们学习的方式是什么样的？它是如何影响决定的？通过这些视角，它就不仅仅是指标了，还是商店的实际体验。我们非常相信可用性测试和用户测试。

我们的员工都有在商店购物的实际体会并且观察过商店业务。对话过程看起来像什么样子？我们能够起到帮助作用还是分散了顾客的注意力？在销售的过程中，如何和顾客更有效地沟通？在销售过程中，如果我犹豫的时间超过2秒，那顾客就会失去信心。同一个平台可以分别从客户视角和产品视角提供信息，因此在平板电脑获得的信息和我们在台式机网站上获得的信息基本相同，而不同之处在于你是怎样提供信息的。举个例子来说，你的浏览时间不能太长，这样销售人员可以迅速地给你提出指导意见并且对你进行帮助。但是信息来自相同的来源，所以你会发现通过不同的两个渠道你会获得同样的说法。

加强与客户互动

移动影响力的领导者通常和一些移动影响力的推动者进行合作，这取决于特定的需求。就像在互联网早期蓬勃发展的年代经历过爆炸性增长的很多其他公司一样，很多来自那个时代的知识和经验一直延续到今天的移动时代，并仍然能够发挥作用。泰尔泽说：

我们公司取得的共识是：销售人员的积极参与意味着更好的客户体验。我们希望销售人员不管使用什么工具都能够超越自然的学习曲线。最终我们会拥有一批更加自信、更加积极参与的销售人员，而他们也可以给我们的客户带来更积极或者更好的体验。此外，我们在网站里还整合了其他的应用。

如果你问我们如何组织团队、选择什么内容进行外包和内包以获得最好的可用性和专门知识，那我得说在移动战略方面我们发现的一个秘密武器就是，围绕用户体验准备好相应的专门知识。

我们拥有一支战斗力强的队伍，在企业中它很有话语权，而这个团队的一部分成员现在在我们这里（创新中心）——这就是关键。为了保持团队的战斗力我们还进行了战略投资，将团队带到外部专家那里去学习和参与工作。即使在内部拥有大量资源，我们还会同时使用外部资源。

那就是我们为了改善客户体验所完成的工作。我们在弗雷明汉还有很多坐在不同办公区域的员工。在这里我们将把不同类型的人整合到一个团队里，包括技术性的、有创造力的、执行力强的和商业嗅觉灵敏的人才。

史泰博在不久之前曾经历过同样的过程。回到互联网蓬勃发展的狂热年代，史泰博公司设置了不断跟踪的股票并且建立了独立运行的部门来运行互联网商业。当时，互联网部门就像是上帝的宠儿，能够得到丰厚的股票和免费的食物，但是互联网部门和其他部门在同一栋大楼里工作，所以乍看他们没有得到免费的食物，反而像偷窃了免费的食物。当进行了这样的设置后，它不仅仅为我们带来了创新而且还为我们工作方式的创新。后期的任务是展开这些创新并且在团队里留下一个成员来明确开展这项工作，同时不断改善这些创新。

我们已经和那些来这儿的人进行了正式的内部沟通，而我可以明确地说我们的目标是，整个团队在创新方面要更加大胆、更加有进取心，而不只是在这儿的人。这只是我们在这些维度中拥有的一个源而已。

跨渠道的移动战略

包括史泰博在内，没有人知道智能手机在零售店的使用方式将如何发展以及它是否会继续发展，这取决于商业模式的种类或类型。“我确实有自己的理论，但是没有任何证据，而那也仅仅是一个理论而已。”泰尔泽说，“有些时候会出现一个转折点，在这里移动终端能够在实际意义上以购物作为主要用途。特别是对于我们销售的很多商品来说，它们是可以补充的。我们越能有效地利用所掌握的客户信息，就越能够将商品以顾客内心深处最需要的方式呈现出来，也就越能拥有更大的潜力。在有些时候他们会说‘为什么我不能订购这件商品？’‘为什么我必须得去商店或者使用我的台式机？’我想，我们将更加精确地展现我们的产品，以使得整个过程没有瑕疵。我认为，在未来的3年内，使用这些设备将会变成一个很自然的事情。那就是我的观念，可现在它还只是一种研究工具。”

同时拥有实体店和网店的零售商面临着一个难题，那就是如何整合由于移动化而不断演进的消费者的行为方式，从而在移动购物生命周期中开辟出一条路来。很多零售商花了数年时间来整合网店和实体店，故而客户能够很简便地在线订购商品而后在实体店提取实物。史泰博研究了它所拥有的不同渠道的意义。泰尔泽说：

人们的行为变得越来越跨渠道化，我们已经发现这个迹象很久了。越来越多的零售顾客在线购买东西。这并不意味着零售商的生意会因此减少，但是线上线下的比例会变化。我不知道这为什么会发生，但猜测问题在于购物场合的不同造成了这种比例的分割。

想想史泰博，我们的业务基本上包括3种类型的购买方式。其中之一是消费型的重复购买，比如储存办公用品。你可以想象长时间通过这个零售商进行简单研究后开始购物。另外一种是你需要进行深入思考后才会做出购买决定，比如一台电脑。你想要看见实物，想触摸到实物，想对实物有真实感受。我不能肯定第三种方式是如何运转的，但一般来说，我认为这种购买方式出现在服务类产品上。我们每天销售出更多的拷贝和印刷服务。对于史泰博来说，这确实是非常重要的业务。我们发现两种渠道都在不断增长，但是线上业务增长得更快。我不知道研究过程将发展到什么程度。我想将来会对购物者进行更加精确的细分，而同一个人可以根据以上名单适用不同的模式。

多年来，我们一直用单一的视角来看待在多个渠道购物的顾客。史泰博有一项重要资产：拥有两种运行机制。我们知道顾客做了些什么和顾客告诉我们的他们所做的事。我们围绕那些顾客告诉我们的那些已经做好的事情开展了日常性的研究。从资料库中，我们能够知道他们做了些什么事情。我们跟踪价格匹配记录。我不知道我们已经选择了通过移动终端去跟踪价格匹配，还是通过在线打印出来的资料来进行价格匹配。

“我们不知道这个链接。”“哦，这是因为他们已经被扫描了。”我仍然认为有很多有价值的客户很快得到了满足。这就有一个问题，我们究竟应该对那种行为方式操多少心。我要强调的是，我们每天都需要继续改进。从根本上说，不管在什么时候，我们都能够提供最方便的办公用品购买方式以让人们更便捷地购买特价物品。令人欣慰的是，做小生意的客户都是非常繁忙的人，因此如果我们能不断地找到可以帮他们节省时间的方式，那就拥有了一个对抗其他竞争对手的好武器。

我们已经在商店里设置了服务于一代人的售货亭。一直以来，该业务的增长速度都相当稳定。手机网站上的流量比我们的专属App上的流量要高出很多倍。我想有些关于手机网站的事情需要说明，因为人们已经能够明白这一点，那就是智能手机就像另一种电脑一样。我认为在移动终端的浏览器里输入Staples.com很自然。我们知道很多电子邮件是在移动终端上被打开的，而这些电子邮件会引导人们登录手机网站。

我认为，从营销角度来看十分重要的东西已经变得越来越薄弱，而这也是我们的另一个收获。我们花费了很多时间来修改邮件，将这些信息变得完美并且更加具有创造性，通过这种策略你可以在很短时间内给人留下深刻印象。

我们面向小型和中小型企业（SMBs），而对它们而言真正有价值的能够解决问题的是我们的关注点。把优惠券推给它们更像是我们想要做的事情，而不是我们的客户希望我们去做的事情。针对SMBs和SMS的研究就像是闯入个人空间，而不是我们能够尝试并且深入研究的部分。我们还没有走得那么远。

史泰博观察到客户的智能手机访问量增长了4倍，其中1/3的邮件都是在移动终端上被打开的。他们对顾客的走向已经不存在疑问，而且通过类似Velocity实验室项目这样的初步行动和在未来进行的集中投资，史泰博将会和客户一起变化。

移动战略和公司文化

除了采纳和适应新技术，比如新的移动通信技术，许多企业也不得不面对新的做事方式并且将新方式与特定的企业文化整合。一些公司非常激进进而成为移动影响力的领导者，而一些公司表现得非常谨慎以致错过了正在发生的爆炸性的移动购物市场的发展机会，不得不说企业文化是其中的一部分原因。

“史泰博一直以来表现得都非常不错，因为我们一直致力于为客户做正确的事情，而这在财务上也得到了很好的回报。”泰尔泽说，“我想我们正在尝试尽可能地利用自己的在线资产和在线商务为客户服务。我认为那是我们做这些事情的出发点。史泰博是一家实事求是并且趋于理性的公司。我们一旦发现了趋势并且察觉到其中有着巨大的力量，就会利用这种趋势获得发展。”

史泰博已经熟知互联网对于它的业务的巨大影响，并能够清楚地看到移动趋势的走向。“我们早已制作了这张图表，它可以显示出移动终端的使用比率和互联网技术之间存在的关系。”泰尔泽说，“就史泰博而言，由于60%的业务都发生在线上，所以我们明白该如何推动业务面向互联网进行转型。我想，我们必须在新技术改变我们的业务之前采纳新技术。”

“我刚与我们的CEO讨论了我们是否在移动方面已经做出足够的努力，我们还可以做些什么，我们如何更大胆地开展研发工作以及关于议程安排的想法。如果你问我们的CEO他对这个中心的期望，那他会说出一长串东西，但是移动和创新排在这个名单中的首位。我向董事会说明了我们所完成的移动战略工作，而在最初那只是我的玩笑。我曾经打过赌在董事会你得有一个App，而我现在的观点是你必须得拥有一个App，但是移动概念要比App更大，并且在实际经营中手机网站可能会更加重要。”

像史泰博这样的移动影响力的领导者明白，将移动渠道和在线及实体渠道整合起来才能发挥作用。即使不能在所有阶段发挥作用，他们也会尝试在移动购物生命周期的大部分阶段发挥作用。并且就像史泰博一样，很多公司密切关注着移动购物行为方式的走向。大多数公司认为，不管零售商在移动方面做了什么工作，移动购物用户在购物过程中都将感到更加满意。

移动购物满意度

当消费者经过了移动购物生命周期的完整阶段后，企业的目标就不应该只是满足移动购物者的需求了，因为还有很多的机遇。当消费者从线上购物向通过移动终端购物不断转移时，他们的期望值也在不断提高，这使得人们能够对两种不同的购物体验进行更加明显的比较。Foresee是一家客户体验分析公司，它设计了移动平台用户体验的科学基准。在它的零售商移动满意度指数中，Foresee开展了一个关于客户如何对他们的移动体验评分的深度研究。

通过移动终端，很容易让一位不满意的消费者转变态度：这种不满可能是由于在移动网站的一次负面经历，如感觉到供应商没有投入足够的资源来满足客户；也可能是源于一个设计得很丑的App或者手机网站的产品一点也不吸引人。在它的分析中，Foresee检测了20家主流零售商的客户满意程度。

被测量的零售商的总体移动体验满意度都比较高，虽然测量的范围是零售商的一些适用范围最广的手机网站和App。在它的流程中，客户满意度要达到优秀程度的话必须要达到80分的基准，而45%的被测量的零售商移动体验的分数都能够达到或者超过80分（见表8—1）

研究报告指出，由于最低分为76分，因此低于80分并不意味着工作就完成得很差。“恰好相反，76分是一个非常不错的移动体验分数，但是还存在改善空间。”报告中提到。研究同样发现第一次使用公司的手机网站或者App的用户倾向于对他们的移动体验表示较低的满意度，因为他们对于App或者网站的布局、导航以及功能都不熟悉。相较于65%的重复性访问者，35%的第一次访问者对于他们的移动体验都表示相对失望。

表8—1 移动满意度指数

注：根据Foresee的移动满意度指数：零售商版本，基于4500个客户的调查。

品牌在移动购物生命周期内与客户互动程度越高，就越可能在整个购买和销售流程中获得成功。Foresee研究报告还发现，参与公司移动体验的访问者由于拥有优先体验的机会，所以往往比其他人更加容易得到满足。和品牌更加熟悉将在移动世界里走得更远。几乎40%的人参与了移动体验，因为他们已经对品牌、公司或者网站十分熟悉。Foresee还发现：

●老客户经常收到公司发来的电子邮件或者移动短信提醒，他们对于自己的移动体验表示高度满意。

●通过搜索引擎或者购物比较网站进入公司网站或者App的客户满意度较低。

●口碑推荐会带来一批匹配良好的用户，他们的满意度会较高。

当访问手机网站和App时，消费者们会有各种各样的任务需要完成。这篇专注零售商的研究报告发现，最受欢迎的活动是查找产品细节（28%）、查找价格信息（19%）和查询产品是否还有库存（17%）。那些为了购物而购物的访问者满意度是最高的，而那些查找价格、寄送方式或者配送信息的客户满意度相对较低。那些使用移动终端购物的人的移动体验满意度分数为86分，比优秀的标准高出不少。

在移动购物生命周期的多个阶段中，品牌和零售商需要出现在任何地方任何时候。这意味着，很多大品牌已经拥有了它们的手机App（有些比其他公司拥有着更多的App）。它同样意味着要设计和维护手机网站的良好运转，因为并不是所有的智能手机购物者都会下载所有公司出品的App。很多使用智能手机的用户都倾向于按使用电脑的方法来使用智能手机：去寻找附近的东西并且搜索网络。Foresee关于移动互联网用户的研究报告指出，68%的人通过移动终端登录零售商的网站，而32%的人最近使用过零售商的App。使用App的用户比那些使用手机网站的用户满意度略高。关于零售的研究报告指出使用率最高的应用是网飞（59%）、易趣（53%）、Groupon（52%）和沃尔格林（48%）。

精明的营销人员和广告代理机构监控了他们客户的数字来源渠道，这些监控渠道来自传统的网站、智能手机还有平板电脑。他们同样需要关注消费者处于什么位置，因为在移动购物生命周期中消费者可能出现在任何地方。消费者可能会成为一位搜寻者，开展研究或者甚至计划通过他们客厅的平板电脑去购买东西；他们也可能成为巡洋舰用户，在零售商的位置附近不断徘徊。研究表明，每5个用户中就有3个（59%）最近在家里登录了被测量的零售商的手机网站和App；超过2/3的（68%）的苹果用户和巴诺书店访问者最近在家登录了手机网站或者App；同时，沃尔格林（27%）、塔吉特（25%）和西尔斯（24%）的客户比其他人更倾向于在任何地方登录零售商的网站或者App，以为前往商店进行采购作准备；16%的用户表示他们访问手机网站后就计划前往商店购物。

遥远的展厅现象

就像在前面讨论过的，很多深受展厅现象困扰的零售商，倾向于把它看成一种只在实体店出现的现象。Foresee的研究中有一个重要发现，那就是在使用手机对零售商进行研究的消费者中，很大一部分在去商店前就已经在家完成了购物。这就精确地对应于移动影响力的预购阶段，而同时也意味着展厅现象实际上可能不像实体店那么明显，因为通过手机进行购物并不依赖于位置，它可以在任何地方完成。“展厅现象正在发生，但是进展的速度并不快速，”Foresee的CEO兼总裁拉里·弗里德（Larry Freed）说，“零售商需要意识到这个问题，但是怎样解决它却是另外一个问题。”

在移动购物生命周期的开始阶段，知名的品牌拥有优势。至少在这一阶段，任何拥有忠诚度的品牌都会面向移动环境进行转型。研究发现，影响人们访问手机网站或者使用App的最重要的因素是对品牌的熟悉程度，而最小的影响因素是搜索引擎。如果移动购物用户在没有使用移动终端前就知道了你，那你就拥有优势继续发展。这对营销人员的挑战和机遇是，在顾客转向依赖移动终端时满足他们的需求，就会创造出移动影响力。

多个客户接触点

很多移动影响力的领导者参与了移动购物生命周期的多个甚至全部阶段，你可能在书中已经注意到这个情况。很多公司，比如Rue la la，有机会将客户从预购阶段直接转移到交易阶段的购买点。其他公司，比如Guess，尝试将所有的渠道连接到一起从而让移动购物用户拥有无缝化的体验。不同的公司会发现，他们在移动购物生命周期的某些阶段比其他竞争对手拥有更好的机会，这取决于产品种类和行业的差别。一些公司在周期内有经常性和持续性的机会，比如在那些需要消费者花费更长的时间做出决定来购买昂贵物品的案例中。不同的公司都能够适应移动购物生命周期，这取决于他们试图把东西销售给谁，即使在那些购买日常必需品的案例中。

Giant Eagle是全美最大的食品零售商和经销商之一，它的年销售额超过90亿美元。这家建立于1931年的公司由私人所有并且多年来发展为拥有175家分公司、54家独立经营的超市、169家加油站和便利商店的大公司。它的商店分布于宾夕法尼亚州西部、俄亥俄州、西弗吉尼亚州和马里兰州。

Giant Eagle希望能够与它的客户在移动购物生命周期的多个阶段进行互动。“我们所期待的道路也是我们所描绘的道路，那就是无限循环。”Giant Eagle的互动和在线营销部门的高级经理唐娜·帕赫（Donna Pahel）说，“它有着多个停留在其中的循环。我们同意销售漏斗理论已经死亡并且在整个购物生命周期中顾客可以在不同的时间点被截获的说法，而且我们有多种方式来吸引他们。”

零售商用整体性的眼光来看待它的客户，并且当移动购物用户在店时他们会寻找办法来与之互动。“我们把这件事看成如何在每个接触点利用好资产，从而能够真正让客户有效率地完成每件事情。”帕赫说，“我们还加入了社交客户循环，并在思考社交是如何发展的以及客户对购物流程抱着什么样的想法。这就是一直以来我们看待那件事情的方式，而现在这已经被完全改变了。”

移动购物用户并未把购物看成一件需要一次性完成的事情，因为他们经常保持和世界连接的状态，并且能够在任何地方任何时间进行购物。Giant Eagle认为，杂货购物和采购流程是一个连续性的周期，并且在整个流程中积极参与并与他们的客户互动。“我们基本上认为这是一个无限的循环。”帕赫说，“我们可以在客户进行最初的思考时，也就是当客户正在搜索特定商品的时候影响他们。这对我们来说尤为重要，因为我们仍然是以实体形式为主，我们开展了一些在线商务，但是我们正在从数字化的立场尝试让客户选择Giant Eagle，争取让他们进入实体店，并在他们进入实体店后为他们提供帮助。之后与客户在售后阶段保持联系，从而维持客户的忠诚度促成他们第二次来本店购物。”

传统零售商的机会是，整合他们多年的传统营销成果，并且将他们从中学到的经验和在移动环境下学到的经验合并起来。在预购阶段，Giant Eagle找到了一些方法来完成这类工作。“很明显，我们传统的团队一直在传统的媒体资源上开展工作，并尝试创造出新东西，”帕赫说，“利用从顾客的预购阶段学到的经验，我们推出了一个全新的Giant Eagle.com并且在移动终端推出了配套措施。最关键的事情是优化定位，并且重构宣传册、电子信息和产品目录，而我们在过去从未这么做过，因为之前没有完全互联网化。不过我们认为改变客户的思维模式十分重要，因为他们对于在Giant Eagle购物表现出了很强烈的意愿。我们完成了一系列的网站设计，并将营销物资投入其中，而这些网站会让你接触到客户在寻找的更加核心的事物，比如每周的宣传册和电子优惠券。我们已经把这些放在前面，现在还没有其他人像我们这样做。”

“我们把宣传册直接放在网站主页上。从移动视角来看，如果你看看我们现在的移动App就会发现，我们没有按照大部分人的做法，但是每个人仍然通过这获得了不同的东西。我们推出了一些宣传册和优惠券在前台展示，然后采纳了像Facebook一样的菜单来帮助客户进入想要的页面。通常情况下它和每个人正在做的事情都不相同。人们和你谈论他们获得的营销信息，而且所有的项目和客户都能够弄清楚这点，但关键还是宣传册、电子信息和电子优惠券。

一步到位的方法

除了将宣传册同时显示在智能手机和平板电脑上，Giant Eagle还信任依据多种因素提供定制化的客户体验方法，这些因素中包括设备的使用年限。“当登录网站时，你会看到Circular提供的完整产品目录，而且很显然我们不能带走整个目录并且将它放入手机中。”帕赫说，“因此我们所做的是，根据我们所掌握的个人信息、你所在的商店名来放入商品，而后续我们将继续进行个性化思考。因此所有的产品都是基于你的购物历史而提供的。另外我们还根据你在社交网络上积累的兴趣数据对产品进行分类。很明显我们不能在网站里尽可能地展示所有内容，因此我们所做的就是设置了一个重点区域给客户提供了一键到位的直接通道。我会告诉你这个区域对布局进行了优化并且进行了重新组织，我们已经把所有客户需要即时进入的东西打包在一起。因此无需不断进行点击。”Giant Eagle通过多种方式在整个移动购物生命周期中保持活跃，帕赫说：“让我们回到对预购阶段的最初思考中。我们利用社交广告和手机广告在最初时刻吸引客户的注意力。我们使用所有最热门的产品和新项目，并且尝试进入那种思维模式，然后下一步就是在预购阶段等待收获。之后，网站和移动终端所有预购阶段的工作人员都团结起来进行计划，提供一份购物清单、一份菜单或类似的东西，因此我们能够继续让客户在前往实体商店时向最终购买更进一步。”

每件事情都进行了整合，你能够在网站上使用的所有功能也都与你能够在手机App上看到的东西进行了整合。因此从理论上讲，客户通过他们的移动终端能够在任何地方完成这些事情。他们可以浏览特价产品、创造待购物品清单，可以在去商店的路上查看优惠信息或者在商店里查看特价商品。他们需要做的就是扫描他们的Giant优惠卡并且购买一件优质产品，然后折扣就会自动被减去。每件东西都与回馈项目进行了绑定。

在店客户能够使用他们的待购物品清单，在商店里讨价还价，并且在付款时享受到优惠。

我们使很多客户的购物体验轻松了很多，因为现在App就像一个拥有很多功能的整体，而且我们还给这些东西赋予了优先权，因为从多年来积累的数据中我们发现，其中一半的东西都是客户经常使用的。我们不希望让消费者为它工作。

我们与Shopkick进行了一个整合，而且在他们的App中拥有“Kick”。我们刚刚和他们一起推出了试点，那就是在客户进入商店之前而不是客户正在商店的时候。客户可以在商店里进行扫描，但是我们确实通过与他们的合作更进了一步并且拥有了他们称为“虚拟币兑换”的机会。“虚拟币”也就是客户能够下载的电子优惠券，并且我们已经将这种优惠券进行了整合。因此这种优惠券也能够被下载到卡上。

在售后阶段，我们一直在关注的是如何在售后阶段吸引客户。采用电子账单形式无疑是很好的选择，但我们离实现这个目标仍然很远。如果能够实现，我们就可以把正在提供的一些特价商品输入Catalina打印机，把正在寄出的东西通过直邮方式寄出，然后把这些东西通过手机和电子邮件寄给客户。此外，当到了能够在社会渠道上实现个性化的时候，我们同样能够通过社会渠道推动它们。

如果我们已经拥有App且已经能够将你连接入服务器，那么我们可以着手个性化，也可以推出特价商品，而你可以进行点击加载卡片。因此我们提倡通过点击来载入卡片的所有功能，因为我们需要客户表现出购买意愿。我们不会只把产品推给客户却不让客户表现出购买意愿。我们会在售后做出这个行动，或者如果有了数据支持，我们可能把它作为再营销的方法来使用。你注意到了我们，但是不会在特定时间购买任何东西，因此我们可能会把特价商品推送给你。

通过在售后阶段使用社交媒体，我们将能够阐明客户进行共享的多种方法。我们正在通过网站研究这项工作，并且将着手这么做。我们正在为所有的场所创建社交签名，从而可以早早连接上客户并且开始收集数据。我们正在尝试在所做的每件事情和活动中放入分享模块。我们确实在观察，而这是一个长期的过程。但是我们一直在回馈客户并创造社交货币，使之与针对在线行为的忠诚度项目相绑定以回馈客户。你就可以摘取电子特价部分然后同朋友分享，而我们可能给你提供点数，之后你可以将这些点数直接连接到我们的回馈项目中。

最重要的一课

现在已经有了很多的移动影响力领导者，而Giant Eagle也在一路上通过各种尝试和密切关注客户的行为动向学到了很多新的知识。“我们学到的最重要的一课就是，我们在过去的多年中存在一个缺陷，即没有很好地利用自己的传统媒体渠道。”帕赫说，“我们已经在数字方面进行了大量投资来引起客户的注意，但是现在才开始利用一些传统媒体来引起客户的注意。我认为来说这才是中心任务。因此，我们需要利用传统媒体渠道。”

企业深入移动化转型是一件普通的事情。企业可以利用所有的传统资源，并且在很多情况下，将已经非常成熟的产品或服务的传播方式和不断扩展的移动方面的成果连接起来，而这就是Giant Eagle采取的方式。“我们确实花费了大量时间并且投入了大量资源来加强自己的影响力网络。”帕赫说，“因此我们不断培训我们的社区里最有影响力的博主，和他们一起举办活动，设计了一些他们可以吸引和刺激受众的道具，以让他们代表我们影响别人。我们已经发现从中赢得的好印象是无价之宝。当我们举办这些活动并且让博主们为我们发声时，整个场景就像朋友们和家庭内的话题讨论一样，这样就不再是GiantEagle不断灌输自己的产品很优秀这个模式了。”

就像其他很多零售商一样，这家连锁店也在展望自主结账的场景。“能够让客户接受推着购物车进行扫描后直接走出收银台的方式，是我们一直期盼的场景。”帕赫说，“我们的想法是，可以投入资源并且将这些资源在实体店使用，从而更好地吸引客户。他们可以在将商品放入购物车时使用移动终端进行扫描，或者扫描商品发现更多有用信息。这就是我们正在考虑的事情，但是我们还不能确保实现这一点。”

帕赫说扫描很可能通过Catalina Marketing来实现，他们公司正在和Stop&Shop合作，致力于它现有的店内扫描系统上。

很多引领移动影响力的企业利用其内部资源和移动影响力的推动者资源形成的合力，有效地实现了他们在移动购物方面的主动权。帕赫考虑与其他App进行整合。“我们的产品数据具有很好的客户亲和力，并且根据消费者对于健康的追求设置了替代品，从而提高了产品吸引力。”她说，“健康是我们整个商店的经营重点。我们已经在很多分店扩展了健康美容产品区，并在一些地点安排了驻店营养学家和美学家。不管是从社会角度还是从移动互联网角度，健康正在发挥越来越重要的作用。”

“我们已经做了大量的工作，但是不幸的是那使我们目前的市场反应速度比应有的速度要慢一点，因此我们正在寻找一些真正强有力的、第三方合作伙伴来帮助我们获得大发展。”Giant Eagle还专注于针对未来的长期性战略。帕赫说：

我认为客户会比较易于接受这些工具，他们应该会有所期待。从我们的立场来说，最重要的事情是满足客户的期望，因为现实显示出社交网络在购物周期中发挥了重要力量。你动动手就能获得接连不断的信息，轻而易举就能够进行产品间的比较并跟你的朋友家人分享，所以我想我们公司必须要做好每一点以维护好客户。同样，我们还有机会在进行购物时利用数字和在线购物资源。举个例子来说，塔吉特在实体店里设置了QR码，你可以通过QR码订购前60名的过圣诞节时的一些热门商品，并且当采用传统方式购物时，你可以扫描代码在线上订购产品，然后就可以享受商品快递到家的服务了。我想对于杂货店来说有不少机会，而其他零售商也同样会有一些机会。

如果你曾经想过一些通过传统的实体商业模式难以实现的目标，因为你要不就是拥有你的俱乐部或者你的杂货店，而且你通常不会看见那些合并很快的东西。客户通常必须选择一样或者另外一样，或者是两样都纳入囊中。并且我真的认为一些商品可以放在网络上，这样客户就可以在实体商店时通过他们的移动终端很方便地在网上订购商品了，而你就能够扩展提供给客户的选择范围。举个例子来说，这就像是客户坐地铁时在线上预定好商品，但是在实体店拿到实物。

我们正在一些分店测试快递，因为客户虽然在线上订购好商品但是还是需要取得实物。对于他们来说，不用前往实体店就能看见实物并且完成购物是十分方便的事情。因此我们正在为他们代劳一部分工作，但是他们还是必须去网上挑选好所有心仪的商品，然后去实体店取得实物。

从移动角度来看，我们要做的就是深化我们具有推动力和舒适的服务模式。我们将利用移动、社交网络以及任何一种数字化资源来保证我们成为在消费者有需求时的首选，并且可以在客户犹豫时刺激他们进入实体店。我们将使用基于位置的服务和不同类型的签到功能为正在加油站的客户设计有吸引力的优惠。当客户前来兑换油料时他们得扫描他们的Giant积分卡，并且当客户这么做时我们就能知道他们是谁以及他们是否选择接收我们发送的短信。我们可以发信息给他们，提供有吸引力的优惠以驱使他们再次走进我们的商店。

Giant Eagle的移动购物用户主要使用苹果和安卓App——这一App被下载了10万次，而且他们还可以在其他移动终端上浏览手机网站。就像其他公司发现的情况一样，随着时间的推移，相对于通过传统设备登录互联网的用户而言，使用移动终端访问他们心仪的商品的客户呈指数级增长。

移动影响力的领导者们，比如GiantEagle、史泰博和Rue La la，很清楚对于它们各自不同的客户群来说什么最能够发挥作用。不管是在超市、办公用品商店还是通过网购方式购物，移动购物用户都在移动购物生命周期的各个阶段中。

数说移动

Foresee关于移动互联网用户的研究报告中指出，68%的人通过移动终端浏览零售商的网站，而32%最近使用过零售商的App。使用零售商App的用户比那些使用手机网站的用户满意度略高。当消费者访问手机网和App时，最常见的活动是查找产品细节（28%）、查找价格信息（19%）以及查询产品是否还有库存（17%）。

得终端者得天下

移动影响力致力于在客户寻找新的购买方式时给他们提供价值。移动购物用户关于移动终端的认识水平参差不齐。移动购物生命周期中的关键点说明了营销人员是如何在整个过程中与客户互动的。现在由于客户装备的移动终端变得更加强大，这一切已经没有回头路了。购物的过程已经被永久性地改变了。

就像你在这本书里看到的一样，移动影响力的领导者和移动影响力的推动者在引领着趋势，并共同处于领先位置。那些在移动方面投入了大量精力的先行者会在前进路中遇到一些挫折，但是如果一直能够满足客户的需求，他们就能够获得最终的成功。那些涉足于移动趋势的公司如果犹犹豫豫地不能决定是否应该将主要资源投入到移动终端上，那最终会发现自己始终处于追赶状态，而其中一些参与者则不能在移动趋势的背景下生存。当然，那些在移动大潮中什么也没做的公司最终会一无所获。

需要弄明白的是，你的客户在购物的过程中使用移动终端的比例有多大。最终的答案是所有的客户都会使用移动终端。一个公开的数据显示，虽然绝大部分客户都使用移动终端，但通常只有少于1%的广告预算会花在移动终端上面。

你从书中可以看到，通过移动终端购买的产品和服务范围已经十分广泛。这些产品和服务从汽车、贷款、汽油、衣服到杂货不一而足。只要是能在现实中买到的东西，就能够通过移动终端完成购买。

你既然现在你掌握了移动趋势带来的购物行为方式转变的相关信息，那么你能够做些什么？这里将提供一些关于你可以如何行动的建议：

●检查步骤。你的公司积极参与了移动购物生命周期的6个阶段中的多少个阶段？你要积极参与那些你现在知道应该要参与的阶段。

●充分发挥实体店作用。如果你拥有一家实体店，那你的实体店里就已经出现了一些移动购物用户。当他们出现在实体店时要做好服务。你可以在现场加入Wi-Fi，这样你的客户就可以在现场使用手机了。

●让销售人员熟悉移动环境。确保你的销售助理了解并且理解移动趋势，以及移动购物用户在实体店内使用移动终端的行为方式。让销售人员都成为移动方面的专家。

●全球化思维。不管你处于哪个位置，移动购物是一个全球性的现象。充分利用好那些处于你的市场范围之外的潜在移动购物用户的力量。

●捕捉手机号码。如果缺少了客户的手机号码，那你不可能在你的客户中完成最全面的移动营销策略。这本书提到了应该如何做的多个例子。

●使用多种方法。有很多移动工具可以被用来与移动购物用户互动，其中包括短信、彩信、QR码、App和手机网站。使用好这些工具。另外，尽可能地发挥手机网站的作用。

●价格检查。经常在你的产品上使用比价App，以发现竞争对手的报价情况。这就是你的移动购物用户会做的事情。

●利用好位置因素。位置是移动环境中最有力量的一个因素，如果利用好这个因素，那就能够完成符合客户需求的交易。不要忘记前面的例子。

●开始行动。一味等待就会丧失机会。一边测试一边学习的方法是在智能手机出现后的通常做法。你可能会犯上一到两个错误，但是你可以进行修改之后继续前进。

这本书的目的是提供一些关于购物行为方式趋势的洞见，并阐明移动终端蕴藏的巨大影响力。我们希望这本书提出的意见能够帮助你在正在持续的移动革命中取得成功，同时能够指导你发挥出自己的移动影响力。