一次失败的合作

强有力的合作的重要性在于，没有合作，就很容易出现麻烦。没有合作，最好的意图也会受到破坏，甚至导致你的盟友与你对抗，而不是共事。拉里·萨默斯担任哈佛大学校长期间，我在肯尼迪政府学院工作时见过一个很有戏剧性的例子。

拉里在2001年初来肯尼迪学院演讲，学生、老师们还有行政人员很兴奋也很期待。一位卓越的经济学家和杰出的公务人员，他刚刚结束了在克林顿政府的八年公职，最后一次任职是财政部长。取代温文尔雅的文艺复兴文学学者内尔·鲁登斯坦，拉里进入新校长候选名单，并受到广泛关注。

我知道并仰慕拉里是我在白宫时开始的。当听说我的桌边集会计划后，他很大方地向妇女办公室伸出援手，告诉我，他愿意在很多的旅行中参与到这项活动中。实际上，他是第一个这样做的男性。我们原本想让这个计划仅限于政府任命的女性与全国各地的女性进行交流——但是拉里拓宽了我的思路。

结果，这个传言准确无误。不出所料，几个月之后，我的丈夫罗伯和我准备参加拉里·萨默斯在坎布里奇的就职典礼。紧跟着美国总统的就职仪式，新校长在哈佛大学举行就职仪式，典礼体现了哈佛大学几世纪的历史和礼制，成为我亲眼见过的最为印象深刻的典礼。拉里转了一圈回到原点，他28岁时就曾担任哈佛大学史上最年轻的终身教授。

几年之后，2004年8月，在莫特·祖克曼——《美国新闻与世界报道》的所有人的家中用便餐时，我坐到拉里旁边。我一度转向拉里问他：“从一个领导者角度看，在你刚开始担任哈佛大学校长的几年里，最令你惊讶的是什么?”

“呃，”他说，“我自己曾经想成为终身教员的一分子，因为我不想当老板。现在，我是校长，所有为我工作的人认为他们没有老板!”

他遇到的挫折并不难理解。在某种程度上，大学校长有很多职责，但毫无权威。你不能解雇终身教授(这就是“终身”的意思)，所以你成功的唯一途径是通过建立同盟，让人们愿意和你一起工作，帮助你向前推进日程。这需要你愿意去给不同的观点和想法(包括那些你不赞成的)提供空间，并营造一个氛围：让人们感到被倾听、重视和承认。

尽管如此，拉里用了不同的方式。他有着智者的洞察力和刨根问底的天性。他总会冒出一些想法，试着去实践，并深入探究。这种挑战性的方式能够引向更全面的研究，它往往是新办法和新观点产生的方式。这在学术研讨、世界银行和白宫的政策讨论中非常管用，但这不是建立共识需要的方式。对他来说在大学环境中这个办法效果并不好。全体教员和同事们没有感到受到挑战或激励，更多的反而是感到失望和窘迫。

2005年1月，在午餐时间聊天时，拉里提出，在高水准学术圈内女性不多，可能部分原因是由于“男女在高端行业上的天资不同”。后来他辩称，说他们仅仅是在“尝试使用激将法”，虽然如此，他们激起的却是一波抗议浪潮。两个月后，哈佛大学的教员集会，通过了不信任表决。不到一年，他宣布辞职。

拉里关于女性科学家的言论本身不至于能让他缩短任期，但是人们的反应表明，他善意的水库已经干涸了。作为一名杰出的经济学家，关于智力的争论才是他与同事们交战的原因，但这也可能成为学术上的刺激，刺激人们努力反对他担任大学校长。

非常不幸，拉里·萨默斯作为校长的工作既粗野又让人印象深刻。他对大学的愿景还包括降低班级规模，支持教员追求卓越，拓展大学不动产，还有扩大招生。学生们很喜爱他，实际上，《哈佛深红报》报道，学生们以三倍保证金反对他辞职。(当时，我的丈夫罗伯·凯勒是哈佛大学男子排球队教练。拉里校长爱好排球，他带头来看他们的一场比赛，这对他们团队和教练们而言是当年的亮点。)

拉里具备那么多有利因素，可还是无法实现他的长期愿景。为什么?不是因为他缺少资质、才华、激情或对哈佛没有奉献，只是他的行事风格没有促进有效合作。