有时，和我们一起工作的人，像顶头上司或是团队领导，实际上扮演着有力导师的角色。其他时候，我们可能很幸运，有不期而至的导师出现在生活中，就像我和艾略特·马西埃。虽然如此，导师往往还是需要我们去积极寻找。
“谁是你最重要的导师?”当我提出这个问题时，人们通常说是他们的父母或是祖父母，或是学校的老师、教练。但我觉得奇怪的是，他们都是遥远的过去的导师。人们对有力导师的需求直到成年后也没有停止，这种需求贯穿生命始终。
每次开始从事一份新工作，加入一个新的组织，或者进入一个新的领域，我都寻求能告诉我窍门的新导师。艾米·米尔曼，当我刚来华盛顿的时候，为我做了这些。我刚到时，她已经在那里当了几年说客，她的智慧、视野、直率让我省去了大量的试错。她也成为我的好朋友和好拍档。
导师不一定是比你年长很多的人，但一定是有着不同专长和经历的人。我的妹妹迪迪比我小一岁，但她也是我很好的学识和观点的来源。我在白宫工作的时候，她已经在那里工作两年了，对我非常有帮助。某种程度上，我的女儿麦迪逊，也是我的导师。她对世界的新奇想法给了我重新看待事情的方法，让我更好地掌握远程遥控和计算机使用知识。
我觉得，我们没有主动积极地寻求导师的一个原因是，有时候，是我们自己的不安全感让我们退却。可能我们寻求帮助时觉得很无力，或者是认为要问的太多了，他们没准很忙。但事实是，人们总是在他人向自己寻求帮助时感到受宠若惊。
最近在肯尼迪政府学院聚会上，一位叫维多利亚·萨利纳斯的人跟我联系，问我是否愿意花少许时间跟她通电话，谈谈职业建议。我告诉她我很愿意，于是就约定了谈话时间。
我们聊天的时候，我了解到，飓风卡特里娜发生后，她成为一名总统管理伙伴，并加入了联邦应急管理局,现在担任一个部门的副职。她曾在世界各地的冲突后国家工作，接受派遣帮助自己的家乡重建。通过这个伙伴项目，让她争取到更多职业发展机会，并出色担当领导者的角色，有机会让她与生俱来的领导才能得到锻炼，但在日复一日的生活中，她缺乏让自己精神振奋的榜样。
“我喜欢做这方面的工作，”维多利亚说，“但是我真的想要一个导师。我非常想听听您的建议，教我怎么去做。”
“在联邦应急管理局，有没有你很仰慕的人，你觉得可以从他身上学到东西的人?”我问。
有，她告诉我是比尔·卡威尔。现在是响应和回复部门副主任，是联邦应急管理局的高层人士。卡威尔在国内外、战争中及恐怖灾难后为国家做了一些服务工作。他的核心价值观，维多利亚说，好像是“人最重要”。他受到和他一起工作的每一个人的仰慕和尊敬。“他就是我想要成为的那类领导者。”
“你为什么不问问他是否愿意成为你的导师?”我提出建议。
她想了想，卡威尔是公司的高层人物，一定很忙。我鼓励她无论如何去问问：“你会失去什么?他可以一直拒绝。也许你可以给他或者他的助理发电子邮件，问问是否可以抽出几分钟时间，告诉他你有问题请教。”
她后来给我发电子邮件说，她完全按照我说的那么做了，实际上，她当天就那么做了。
“我发了一封电子邮件，主题写的是‘与工作无关的问题。’我说，‘亲爱的卡威尔先生，我们能见一面吗?我有点事情想问您。’不过一个小时，我便收到了邮件，卡威尔让我与他的行政秘书约定时间。”
他们见面了，她说了自己的状态，对他作为一个领导的崇敬，还有自己觉得能从他身上学到很多。然后，她问是否能够得到他的指导。
“他的回答再积极不过了。我话音未落，他就同意了，他想知道我对师徒关系的具体看法，以便把我们在一起的时间能利用得更有助益。”
后来卡威尔给她发了一封邮件，感谢对他成为导师的信心。他补充道：
“我的观点：领导力不是与生俱来的技能，它和其他很多能力一样，需要培养和发展。这是我从自己当了几十年来的领导者和下属领悟到的。”
初次见面时，卡威尔先生给她留了一个家庭作业，让她识别出一个领导的特质，并给自己在这些特质方面评级。他让她参加在德克萨斯州的领导力培训，回来时，要起草一个关于她怎样实践她在那里学到的东西的行动计划。从那时起，他们坚持每三个星期见一面。
“就像他引导我一样，”她补充道，“现在，我有机会给联邦应急管理局的新的总统管理伙伴当教练和导师。一路上帮助他们的那种快乐感受是非常美妙的。”
她很激动，终于知道怎么做了——她要做的就只是提出问题。
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