目标与使命

第三堂课　目标与使命

“沃尔夫，终于见到你了。”迪姆第三次见到沃尔夫的时候，恨不能把所有的话一口气全说出来，“我真是太高兴了。”

“我也一样，迪姆。”沃尔夫的笑容依旧温暖如煦，“过去的一周过得怎么样？”

“多亏有了你的指点，沃尔夫，我才能在半天之内招收到两名新队员探探和壮壮，他们分别代替了点点和冲冲的位置。他们的加入真是雪中送炭，因为第二天我们就要进行一场猎捕。如果冲冲和点点的位置得不到补充，那么我们很难圆满地完成任务。”迪姆的话语充满了感激之情。

“新队员的表现怎么样？”沃尔夫关切地问。

迪姆对队员的表现还算满意，“尽管他们都是初次参加猎捕，经验还不成熟、动作还不够敏捷，与其他队员的配合还不够默契，但是总算是差强人意。”

“每个人都是这样走过来的。”沃尔夫鼓励迪姆，“我想，他们目前更需要与你和其他队员多沟通，这样一来，一方面可以增进了解、增加默契，另一方面也可以向他们传授经验、提出建议。”

“谢谢你的提醒，沃尔夫。”迪姆深深地点了点头，“事实上，这些新队员每天都在进步，甚至可以说是士别三日，刮目相看。”

“这是一个好现象，你应该高兴才对。”沃尔夫拍拍迪姆的肩。

“我并不担心这个。”迪姆露出忧虑的神情，“我所担心的是，自从我接手这支团队之后，我一直在思考一个问题。”

沃尔夫没有出声，他在等迪姆说下去。

迪姆继续说道，“这个问题就是：我该怎样衡量团队的进步。就拿现在来说吧，我只能把今天的成果与昨天或者前几天比较，以此来衡量团队的进步。但是，我总是觉得这种方法不太科学、不够精确。我想知道，是不是有更好的方法呢，沃尔夫？”

“你的意思是说，你现在的成果只能和历史成果比较，而没有其他的标准？”沃尔夫扬了扬眉毛。

“是这样的，沃尔夫。”迪姆承认。

“也就是说，你并没有为团队制定目标？”沃尔夫继续追问。

“目标？”迪姆一脸困惑的样子。

“对，目标。团队的目标是整个团队期望的成果，也是整个团队努力的成果，是团队发展的核心动力。篮球飞人乔丹曾经说过，‘我们是冲着冠军来的，我们所要做的就是全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！这就是我们的目标。’”

迪姆点了点头，示意沃尔夫继续说下去。

“你可曾听说过柳传志？”沃尔夫仿佛跳转了话题。

迪姆想了一下，试探着问，“你说的柳传志可是联想集团的创始人？”

“对，是他。”沃尔夫点了点头，“柳传志曾经指出，中国有许多优秀的人才，这些人才就像一颗颗珍珠，需要一根线把他们连起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的目标。”

“你的意思是说，目标是引导、激励和凝聚团队成员的手段和工具？”

“是的，迪姆。如果一个团队没有目标，那么它就好像风失去了方向。有人曾经做过一个试验，把一群人分成三组，让他们分别到达一个指定目的地。第一组人不告诉他们去哪儿，也不告诉他们有多远，只让他们跟着向导走；第二组告诉他们去哪儿，也告诉他们有多远；第三组既告诉他们去哪儿、有多远，又在沿路每隔一公里的地方树立一个标志牌。你猜，这三组的结果分别会怎样？”

迪姆摇了摇头，表示自己猜不出。

沃尔夫微笑了一下，“第一组走了两三公里就有人叫苦了；走到大约一半的时候，有人开始埋怨起来，他们普遍的反映是不知道还要走多久。路越走下去，队员的情绪越低落，以至于最后人心涣散、溃不成军。第二组走到大约一半的时候开始有人叫苦了，大家不知道自己离终点还有多少距离，还要走多久才能顺利到达目的地。第三组队员一边走一边看路边的标志牌，每看到一个标志牌，人群中就会发出会心的欢呼声。当距离目的地大约有两三公里的时候，队员们开始齐声歌唱，以鼓舞大家的斗志和士气。大家情绪越发高涨，走路的速度也越来越快，结果是以最快的速度到达了目的地。”

“管理大师彼得·德鲁克曾经说过，目标改变了经理人过去监督下属工作的传统方式，取而代之的是主管与下属共同协商具体的工作目标。一个正确的目标，不仅可以为前进提供方向，也能激发一往无前的动力。现在，你明白目标的重要性了吧？”沃尔夫问。

“哦。”迪姆有所感悟地点点头，“那应该怎样制定团队目标呢？”

沃尔夫并没有急于回答这个问题，“在分析如何制定团队目标之前，我们必须了解一下组织的使命，也有人称为组织的目标。”

“组织的使命？”迪姆有些不解。

“对，组织的使命是指一个组织存在的理由，而团队的目标是根据组织的使命而制定的具体实施纲领。也就是说，团队的目标是实现组织使命的具体方法、手段和步骤。你想想看，对于我们这个组织，其使命是什么？”

“我们的使命——”迪姆思考了一下，“我听狼王说过，我们狼群的根本目标只有三个字：活下去。”

“说得没错，迪姆，这说明你很细心。在我年轻的时候，狼群的目标也是这三个字。”

迪姆没有说话，但是他耸起的眉头说明了他的疑惑和不解。

沃尔夫看出了迪姆的心思，“迪姆，你是不是对这个目标存在什么疑惑？”

“真是什么都瞒不过你，沃尔夫。我尽管能牢牢记住组织的目标，但是，我仍然有些不理解。”

“你不理解什么？”沃尔夫温和地询问。

“我总是觉得这样的目标过于简陋。”迪姆坦诚地回答，“在我的印象中，许多组织的目标都高屋建瓴、气势磅礴。”

“哦？你不妨举个例子。”沃尔夫微笑了一下。

“例如，凯马特公司的目标是：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。还有奥菲斯·迪波特公司的目标是：奥菲斯·迪波特公司将成为世界上最成功的办公用品公司，奥菲斯·迪波特的成功来源于坚定不移的承诺——客户的满意高于一切。仅仅听听这些豪言壮语，就令人热血沸腾、意气风发。”迪姆如数家珍，从自己的资料库中找出了一大串。

“迪姆，看来你还真学了不少知识啊。‘士别三日，刮目相看’用到你身上最为贴切啊。”沃尔夫的笑容充满了赞许和激励。

“沃尔夫你就别乱给我戴高帽子了，”迪姆害羞地低了低头，“目前我还没有骄傲的资本呢。不过，我确实在这些日子里读了一些管理和团队方面的书籍。刚才那两个公司的目标不过是现炒现卖而已。”

“是的，从语气和气势上来说，这两家公司的目标确实值得借鉴。”沃尔夫的笑容消失了，他的语气也变得严肃了许多，“我相信许多人都会被其中的‘最佳’和‘最成功’等字眼鼓舞和激励，但是，我们必须明白，确立组织使命的目的是为了找出组织存在的理由，必须结合自己组织的实际情况来制定。如果仅仅为了追求辞藻的华丽和气势的磅礴，那往往会沦为一种口号。”

“可是，即使不追求气势和辞藻，我们的目标是不是太缺乏挑战性了？”迪姆仍然有些固执己见。

“挑战性？”沃尔夫反问，“迪姆，你以为能够活下去是一个没有挑战性的目标吗？不妨让我考考你，目前世界上最成功的公司有哪些？”

“就我知道的而言，有微软、通用、IBM、英特尔……”迪姆扳着指头数了数。

沃尔夫打断了迪姆，“那你是否听说过比尔·盖茨说过一句话：‘微软公司离倒闭永远只有18个月’。”

“18个月？”这大大出乎迪姆的意料。

“是的。连全球软件行业的霸主都承认，自己的存活只比那些失败的对手领先18个月，何况是其他公司呢？”沃尔夫长吸了一口气，“生存还是毁灭，这是一个值得思考的问题。英特尔的总裁格鲁夫也有一句名言相当流行。”

“是不是那句：只有惧者才能生存？”迪姆试探着问。

“说得没错，迪姆。”沃尔夫肯定地说，“尽管许多人都能熟练地说出这句话，但是并没有多少人真正理解他的含义。你能告诉我吗？”

“说实话，沃尔夫，我也是一头雾水。”迪姆谦逊地望着沃尔夫，像是要从沃尔夫的表情中找出答案。

沃尔夫并没有旁征博引，而是直接给出了答案，“要理解这句话，首先不要断章取义，而是要深入理解他的整句话：‘长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。’其实，他的真正意思是：如履薄冰，如临深渊。”

“那他的意思岂不是和比尔·盖茨异曲同工？”迪姆低声问。

“这也许就是英雄所见略同吧。”沃尔夫若有深意地说，“上述的两个例子都是国外的，我们不妨看看国内的例子。万通集团总裁冯仑先生是中国房地产业界的智者，他的万通甚至被业内誉为‘黄埔军校’，原因在于从万通走出了几个中国地产界的大亨。冯仑先生在2000年时曾自我解嘲道：‘为了企业的生存和发展，不惜牺牲自己的色相，在各种媒体上露脸。毕竟，失节事小，饿死事大。对企业来说，生存下来才是第一位的。’你现在总能理解‘活下去’这个目标并不简单了吧？”

“可是，你所说的毕竟是特例。”迪姆还是有些不服气。

“美国教育学家、加州大学前校长克拉克教授曾做过统计：1520年前成立的组织，现在仍然用同样名字生存的，全世界只有85个。其中，有70个是学校，有15个是宗教组织。有人参照克拉克教授的方式对中国近代组织寿命也做了统计：以2002年为界，上溯80年前成立、延续生存至今的组织大约有28个。”沃尔夫诉说这些数字的时候，仿佛让迪姆在刹那之间走过了无数企业兴衰成败的岁月。

停顿了一下，沃尔夫继续说了下去，“说到这儿，我想起了一个故事。”

迪姆期待地看着沃尔夫。

“20年前，美国通用电气公司把意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生叫过去说：‘我们决定收购你的公司，你回去准备一下。’”

“‘我没有决定卖掉我的公司。’梅洛尼先生感觉有些惊讶。”

“‘那你回去就等着瞧吧！’美国人撂下一句话，没有再说别的。”

“20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额。梅洛尼回忆往事的时候，总是会说，‘就是这个看似简单的活下去的目标让我一直胆战心惊却又一帆风顺地度过了20年。’”

“照这样看来，‘活下去’这三个字可以算是看似简单却极富挑战的目标。”迪姆已经有些认同了。

“是啊。”沃尔夫看了一眼已薄西山的斜阳，“太阳每天都是新的，但有太多的企业和企业家并没有等到太阳重新升起就已经死去。我们已经看到太多的企业家大喜之后的大悲，看到太多的企业辉煌之后的毁灭。为了等待新的太阳升起，企业和企业家在市场中苦苦挣扎、拼搏，生存成为企业在这个时代的第一要务，成为这个时代的最高法则，成为这个时代的绝对原则。一切为了生存，一切围绕生存，生存成为达成其他所有企业目标的前提和条件，生存成为超越一切的大事。如果能有更多人理解这个目标，那么就不会有那么多企业盲目扩张、玩火自焚了。”沃尔夫叹了声气，接着说，“现在，你已经理解了我们组织的目标，那么你就能更加准确地制定团队的目标了。”

“刚才你说过，团队目标是围绕组织目标展开的，也就是说，我们团队的目标就要围绕‘活下去’这个组织目标而展开？”

“就是这样，迪姆。”沃尔夫颔首表示同意，“在制定团队目标时，需要遵守一个黄金准则——SMART原则。”

“SMART原则？”

“对。SMART是五个英文单词第一个字母的汇总：S代表specific（明确的）；M代表measura－ble（可衡量的）；A代表acceptable（众望所归的）；R代表realistic（可实现的）；最后一个字母T代表time－limited（有时限的）。这就是一个好的目标应该具备的五个特性。”

“沃尔夫，你能具体解释一下吗？”

“当然可以，迪姆。”沃尔夫眨了眨眼睛，“首先，团队的目标必须是明确的，也就是说，必须使用具体、清晰而不会产生歧义的语言明确地阐述团队行为要达到的标准。许多团队最终以失败收场在很大程度上是因为这些团队制定的目标含糊不清、模棱两可，或者是因为他们在把目标传达给队员的时候导致了某些失真。例如，如果一个团队的目标是提高顾客的忠诚度，你觉得这样的目标怎么样？”

“提高顾客的忠诚度？”迪姆思考了一下，“我觉得这样的目标不够具体，含义模糊，容易造成不同队员的不同理解。”

“那你能不能提出更好的建议？”沃尔夫总是喜欢启发迪姆。

“可以这样修改一下，比如，客户的满意度保持在95%，或者客户的投诉率保持在2%，怎么样，沃尔夫？”迪姆向沃尔夫征求意见。

“很好，你掌握得很快。”沃尔夫肯定地点点头，“团队目标的第二个特征是可衡量性，是指团队目标的实现与否，可以通过一组数据或数字检查和衡量。显然，一个团队目标如果不具备可衡量性，那么对于是否完成了目标将无从考证。对于缺乏可衡量性的目标，迪姆，你能不能举出一个例子？”

“还是拿刚才的例子来说吧，比如，进一步提高顾客的忠诚度，这样的目标就很难衡量。”

“很好。你修改一下试试看。”

“例如，把顾客的忠诚度提高2%，你看怎么样？”

“孺子可教也。”沃尔夫拍拍迪姆的肩膀，“当我们制定团队目标的时候，当然希望每个队员都能心甘情愿地接受这个目标并且愿意为实现这样的目标竭尽全力，这就是团队目标的第三个特性——众望所归。如果一个团队的目标无法唤起各个队员的热情，那么这样的目标只能是建立在希望和理想之上的空中楼阁。”

“团队目标的第四个特征是现实性。每一个团队的管理人员都希望把自己团队的目标定得高一些。他们认为，这样既能得到上司的赏识，又能激发团队的士气和斗志。但是，目标并非越高越好。对于高不可攀的目标，队员的反应往往会和管理人员的预期相反。他们会认为既然不管怎么努力都无法完成目标，那么干脆不如破罐子破摔。”

“每一个团队目标都必须确定它的开始时间和完成时间，这就是团队目标的时限性。一项目标的时间可以订得很长，如三五年甚至数十年，也可以很短，如半个月或几个月，但是无论如何，每个具体的目标必须确定具体的完成期限。一个没有时限的目标只不过是大脑中无意间产生的希望而已。迪姆，你能举一个没有时限的例子吗？”

“把顾客的忠诚度提高2%，这个目标就缺乏明确的时限性。”迪姆继续沿用上面的例子。

“那怎么设定它的时限呢？”沃尔夫进一步启发迪姆。

“可以加上一个时间条件，”迪姆马上回答，“例如，在本年末，把顾客的忠诚度提高2%。”

“回答得很好，迪姆。上面所说的五个特征都是一个好的目标应该具备的。现在，我们知道了好的目标是什么样子，接下来，我们来讨论一下怎样制定一个好的团队目标。迪姆，你有什么意见没有？”

“我觉得，制定目标应该和作战一样，首先需要分析环境和实情。”迪姆很乐意发表自己的见解。

“那在制定目标的时候呢？”沃尔夫追问。

“我觉得应该了解整个组织和自己团队的情况，然后把两者结合起来。最重要的是，把自己团队的目标和组织的使命联系起来。沃尔夫，你刚才也提到过组织的使命。”

“说得好，迪姆。第一步，我们就是要参照组织的使命，分析团队的技能、能力和预期成果。”

“对于第二步，你能想到什么吗，迪姆？”沃尔夫想继续使用提问式的方法让迪姆自己寻找答案。

迪姆想了想，总结说，“我想，应该是按照SMART原则，制定清晰具体的、可以衡量的、众望所归的、现实可行的、又具有确定时限的目标。”

“对极了，迪姆。那接下来的第三步呢？”沃尔夫的问题仍然穷追不舍。

“第三步，第三步——”迪姆搔了搔头。

“你想想看，”沃尔夫在一旁提示，“我们的第一步工作是什么？为什么要这样做？这样做的结果是什么？”

“嗯，”迪姆思索着，“第一步工作是把团队的目标与组织的使命结合起来。因为使命仅仅是一个组织存在的理由，是纲领性的说明和指导，我们必须把它具体化、清晰化、明确化，以形成具体可行的指导方针：团队目标。”

“说得好，迪姆。”沃尔夫继续提示说，“那么，团队的目标是不是已经可以起到指引、激励和领导团队的作用了呢？”

“嗯。”迪姆又陷入了沉思。

“我们以刚才的目标为例：在本年末，把顾客的忠诚度提高2%。拥有了这样的目标，我们的团队是不是已经知道下一步应该做些什么、如何去做了呢？”沃尔夫提示着问。

“恐怕还不行。”迪姆承认。

“为什么？”沃尔夫继续启发迪姆。

“提高顾客的忠诚度有很多方法，”迪姆仿佛明白了沃尔夫的意图，解释说，“可以狠抓产品质量，可以及时处理顾客反馈，可以做好售后服务，还可以向老顾客赠送积分卡。如果仅仅是确定了提高顾客忠诚度这样的目标，而没有制定具体实施方法，团队成员也很有可能无从下手。沃尔夫，你的意思是说，我们应该把团队的目标进一步分解？”

“继续说下去，迪姆。”沃尔夫的语气充满了激励。

迪姆的回答更加坚定了，“把团队目标进一步分解为更加具体、更加明确的小目标。”

“哪些小目标呢？”沃尔夫的问题一环套一环，也让迪姆一步步走近问题的答案。

“我想一下啊，”迪姆思索了一下，“我觉得，这些小目标可以进一步分解为更小一些的目标。”

“就这么一直分解下去？那到什么时候为止啊？”

“这个嘛，这个嘛——”迪姆转了转眼珠，“总不能分解到精疲力竭时为止吧？”

沃尔夫狡黠地笑了一下，他也为迪姆的幽默所感染。

迪姆注视着沃尔夫说，“是不是可以这样，如果这些小目标已经可以具体落实到某位队员的工作中，我们就可以认为这样的目标就不需要继续分解了？”

沃尔夫点了点头，表示同意，“迪姆，制定团队目标是在实践中才能掌握的技能。在这个过程中，你可能需要不断的修改、完善目标，而自身也会在这个过程中得到提高和完善。”

“我会记住的，沃尔夫。”迪姆满怀信心地保证。

“有一点我必须提醒你注意，”沃尔夫提醒说，“好的目标的第三个特性是众望所归，你如何保证做到这一点呢？”

“我可以把目标详细地讲解给我的队员听，我也可以尽量阐述团队目标与他们个人利益的共同点，我还可以……”

“不，迪姆。你说的这些方法可能有效，但是却不是最关键的。”

“那最关键的是……”

“在制定目标的过程中，让你的队员参与进来。”沃尔夫坚定地说。

“你是说，我们共同制定团队目标？”

“你总算明白了，迪姆。传统的管理人员总是自己一个人独揽制定目标的大权，然后把制定好的目标下达给各个队员。这种做法的弊端是，团队队员不一定接受团队的目标或者最终心中十分勉强地接受了团队的目标。这一方面不利于目标的具体实施，另一方面也降低了你在他们心目中的威望和地位。”

沃尔夫继续解释，“让队员参与制定目标，至少有四个好处。”

“第一，这可以培养队员的‘主人翁’意识和责任感，使他们保持更高的士气和凝聚力。”

“第二，由于队员往往比你更了解具体的工作，因此，让他们参与进来，可以更有效、更准确地分解团队目标，使团队目标的可行性更高。”

“第三，团队队员总是乐意接受自己制定的目标，因此，在执行和实施过程中，团队目标遇到的阻力更小。”

“第四，由于团队的目标是与组织的使命紧密联系在一起的，因此，在制定目标的过程中，组织使命会在不知不觉间渗入、贯彻到团队队员的思想和意识中，从而在团队中塑造团队精神。”

“我想补充一点，”迪姆心领神会地说，“这样还可以增加团队队员之间的沟通，营造和谐合作的团队氛围。”

“好样的，迪姆。只要你用心去感受，你会发现，让你的队员参与其中，团队的收获远远超过这些。”沃尔夫提示说，“在这儿，我还有另外一个建议。在目标分解的过程中，并不一定要完全按照从组织目标到个人目标的分解过程。有时候，也可以采取相反的过程，先让队员设定自己的个人目标，然后把每个队员的目标综合协调，就形成了团队的目标和组织的目标。”

“这种方法可行吗？”迪姆好奇地问。

“事实上，惠普公司的新任CEO费奥莉娜就是这么做的。”沃尔夫点了点头，“这位全球第一女CEO秉承了惠普传统中以员工为本的文化，并将它进一步发扬光大。在惠普公司内部，公司职员根据本部门和其他部门的工作要求，制定各自的努力目标。然后，各部门主管在充分了解员工的能力和现状之后，制定合理的部门目标，最终公司根据各个目标形成公司的经营目标。迪姆，你能想出这种做法有什么好处吗？”

迪姆略微思考了一下，“这样的目标容易得到员工的认可。”

“没错。”沃尔夫补充说，“员工才是公司目标的最终执行者，只有让员工认可公司的经营目标，部门和公司的目标才会更快、更好地实现。”

“我一定会照你说的去做的，沃尔夫。还有什么需要注意的吗？”迪姆也学会了积极提问的技巧。

沃尔夫思考了一下，“需要牢记的一点就是：分清角色。你是团队的领导，而其他队员是团队的成员和下属。尽管可以让队员参与制定目标，但是，这并不意味着你的工作就是把他们每人的目标累加起来，你的工作是归纳、分析和总结，最终制定出一个满足团队，而不是满足每一个人的目标。”

“这一点我可以理解。沃尔夫，但是，对于我的角色——团队领导，我还存在一些疑问。”

沃尔夫示意迪姆继续说下去。

“有人认为指挥型的领导最成功，也有些人认为支持型的领导最成功。我想知道的是，到底哪一类型的领导最适宜呢？”

“问得好，迪姆，我很高兴你能问出这样的问题。”

沃尔夫继续说，“对于领导，一直以来流传着各种看法和理论。你愿意了解一下吗？”

“当然，沃尔夫，乐意之至。”迪姆欢快地回答。

“领导应该具备哪些特质？这个问题一直是人们探索的焦点。目前，较为流行的有以下三种观点。齐赛利在其《管理才能探索》一书中提出有效的领导者应具备八种品质：语言才能、首创精神、督导能力、信心、与员工关系密切、决断能力、兼备男性与女性长处和高度成熟。而斯托格蒂乐则认为，领导者的个性特质包括十六个方面：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆识、力求革新进步、直率、自律、有思想、善处人际关系、风度优雅、乐观、身体强壮、智力过人、有组织能力、有判断力。美国管理学者皮特·史考特斯博士在他1998年出版的《领导者手册》中对领导者的素质有了新的归纳与阐述，他认为领导者应该具备六种素质：系统思维能力并有领导系统的知识；在计划过程中具有理解变化和解决问题的能力；理解我们是怎样学习、发展和改变的，并带领学习和改善；理解人以及他们做事的行为；理解系统、多样化、学习以及人的行为之间的相互作用；运用远景、意义、方向并以企业为核心。”

“美国企业界人士和众多管理大师结合以上三种理论，提出了领导者应具备十大条件，即：合作精神、决策才能、组织能力、擅长控制和分配权力、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德良好。”

“迪姆，没有任何一个领导者是十全十美的，你可以参照以上的理论，查看自己存在的不足和缺陷，然后在实践中改进和完善。”沃尔夫最后总结说。

“那么，沃尔夫，是不是具备了这些特质，就能够在领导工作中得心应手、常胜不败了呢？”迪姆好奇地问。

“不，迪姆。”沃尔夫摇了摇头，“即使对于同一个领导，在不同的时间、不同的场合、对不同的下属都可能需要采用不同的管理方式和管理方法。”

“能具体说一下吗？”迪姆继续追问。

“在实际的管理工作中，领导者的行为不外乎两个方面：关心人和关心生产。你同意吗？”

“是的，沃尔夫，关心人是为了使团队的个体期望得到满足，关心生产是为了使团队的整体期望得到满足。”

“好，那么我们可以建立一个坐标系。横坐标表示领导者对生产的关心，纵坐标表示领导者对下属的关心，这样建立的坐标图我们称为矩阵图。”

说到这里，沃尔夫在地上画了一个示意图。

“迪姆，在这个示意图中，我们把‘关心员工’和‘关心生产’两个维度上分别划分了9个等级，从而生成了81种不同的领导风格和类型。”

“你的意思是说，每个小方格都代表一种领导风格？”迪姆有些懂了。

“是这样的，迪姆。”沃尔夫继续解释，“为了简化对每一种领导风格的称谓，我们可以使用这种领导风格所对应的横坐标和纵坐标来命名它。例如，如果一个领导者关心员工为1，关心生产也为1，那么我们就把这样的领导称为（1，1）型领导，明白了吗？”

“我想我明白了。”迪姆点了点头。

“那么，你能指出（9，1）型领导在哪里吗？”沃尔夫提出一个考核性的问题。

迪姆顺利地指出了（9，1）型领导的位置。

“他的管理风格是怎样的呢？”沃尔夫继续追问。

“嗯，他关心生产为9，关心员工为1，也就是说，他非常关心生产，但是对下属的关心却很低。”

“看来你已经理解的差不多了。”沃尔夫对迪姆的回答很满意，“尽管这个示意图把领导类型分成了81种，但是最典型的却只有4种，他们分别是：（1，1）型领导、（9，1）型领导、（1，9）型领导和（9，9）型领导。”

“管理学者还为这4种类型的领导取了好听、好记的名字，他们分别是：无为而治型领导、任务型领导、乡村俱乐部型领导和团队型领导。迪姆，你能分别说出各个类型领导的风格吗？”

迪姆想了一下，回答说，“无为而治型领导既不关心下属，也不关心生产，他们对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系；任务型领导非常关心生产，却不关心下属，他们只重视工作条件的安排以达到高效率的运作，而不注重激发下属的工作热情和团队的士气；乡村俱乐部型领导非常关心下属，却不注重生产。他们对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调；团队型领导既关心生产，也关心下属，整个团队工作的完成来自于员工的奉献，他们能够制定恰当的组织目标，维系团队和个体的共同利益而形成相互合作、相互协调的氛围，创造信任和管理的关系。”

“说得太好了，迪姆。你觉得哪种类型的领导风格最好？”沃尔夫的笑有些神秘。

迪姆不假思索地回答，“当然是团队型领导。不是吗？”

“对了一半，迪姆。当然，如果能采取团队型领导，那么效果当然会很好。但是，毕竟一个团队的领导者的精力和时间有限，有些时候他们会觉得分身乏术，你遇到过这样的情景吗？”

“当然遇到过，沃尔夫。那个时候我会想，如果我能抓住重点，提纲挈领地完成工作就好了。”迪姆不得不承认。

“是的，迪姆。”沃尔夫进一步指出，“在不同的工作阶段，我们往往需要采用不同的领导方式，以便让我们区分重点、有所侧重。”

“你知道团队的四阶段吗？”

“我知道一些。”迪姆勇敢地回答，“正如一个人的成长一样，团队的发展也不是一蹴而就的。根据团队士气和团队生产率的高低，我们可以把团队的发展划分为四个阶段：成立期、震荡期、规范期和高产期。”

“第一阶段是成立期。在这个阶段中团队的任务被最后肯定。成员们对团队内可以接受的行为举止均已同意，可能对领导人选和管理方法尚有异议。但他们的注意力仍将集中在团队任务上，一般不会有对抗情绪。成立期的特征是团队成员有高度期望，却又有点焦虑。团队成员的士气很高，但是相互配合与和谐较低，因此团队的生产率不高。主要的问题是归属和信任的问题。”

“第二阶段为震荡期。这一阶段中成员们的矛盾很可能会发生。由于意见大家都已知道，行动计划也正在开展，各人对自己的观点和工作范围都有些以我为主的想法。为了防范这些情况的发生，优秀的管理者在这一阶段往往要施加更多的控制。要了解给团队带来显著的威信的是哪些成员，对他们做出的努力要予以认可。在优秀管理者领导下，这一阶段的成员们都不会不愉快。震荡期的特征是团队成员的士气不高，团队的生产率也不高。主要的问题是权力、控制和冲突。”

“第三阶段规范期则是工作规范化，成员们安下心来进行工作。他们既承担了正式分配的任务，也有一些非正规的工作。例如，有的成员显示出领导才能，能熟练地决定该在什么时候做什么工作，还能带领大家寻找主要工作方向，你就可以委派他担任会后协调工作，督促成员们按计划完成分配给他们的任务。有的成员可能是信息者，专门搜寻信息和资料，这样可帮助小组在识别问题阶段一起工作。还有的成员可能是协调者，能协助领导调停争端和不同意见。剩余的成员可能是沉默的跟随者。优秀管理者必须知道对这些成员的主要责任就是为他们提供一个有利环境，让他们能在交流意见和主张时感到舒畅。规范期的特点是团队成员的士气不稳定，团队的生产率较高。由于成员们各自发挥自己的能力，工作上协调一致，团队就进入了管理工作的第四阶段，也即最后阶段——高产期。”

“高产期的团队成员的特质是高绩效表现。高产期的特点是团队成员的士气高涨，团队的生产率很高。”

“很好，迪姆，”沃尔夫夸奖说，“你能根据生产率和士气绘制出团队四阶段的坐标图吗？”

迪姆思考了一会儿，在地上画出了团队发展四阶段示意图。

“很好，画得很好，迪姆。”沃尔夫话题一转，“你仔细观察一下这两幅图，能不能看出些什么？”

迪姆瞪大了眼睛，看着地上这两幅图，试图从两者之间找出联系。

“你想想看，它们的横坐标和纵坐标都分别代表什么？”沃尔夫继续提示。

“领导类型图中横坐标代表关心生产，纵坐标代表关心下属；团队阶段图中横坐标代表团队的四个阶段，纵坐标代表团队士气和团队生产率。”迪姆嘴里默默地念着，“关心生产，关心下属，团队生产率，团队士气……”

“呀，”他突然大叫一声，好像明白了什么，“我明白了，这两幅图的横坐标和纵坐标之间存在一定的联系。”

沃尔夫点点头，示意他继续说下去。

“领导类型图中横坐标代表关心生产，而团队阶段图中纵坐标也包含团队的生产率，两者是相互对应的；领导类型图中纵坐标代表关心下属，而团队阶段图中纵坐标也包含团队士气，两者也是相互对应的。”

“好。迪姆，还记得团队的第一个阶段——成立期——也就是你的团队目前所处的阶段的特点吗？”

“成立期的特点是团队成员的士气很高，但是相互配合与和谐较低，因此团队的生产率不高。”

“那么，根据你刚才的描述，你觉得应该采用哪种领导类型比较恰当呢？”

“嗯，让我分析一下。”迪姆觉得一下子领悟到了什么，“既然成立期团队的士气较高，那么领导者就不必需要太过关心下属，是不是？”

他用目光征询着沃尔夫的反馈。

沃尔夫的眼神充满着激励和赞许，迪姆更加坚定了信心，“但是由于团队的生产率不高，因此领导者应该把重点放在关心团队生产上。那么，较少地关心下属，更多地关心生产，这应该是任务型领导。”

“很好，迪姆，分析得很好。”沃尔夫继续说，“对于团队的其他三个阶段，你能给出什么建议吗？”

“震荡期的特点是团队成员的士气不高，团队的生产率也不高，因此，需要采取既关心下属，又关心生产的团队型领导。”

“规范期的特点是团队成员的士气不稳定，团队的生产率较高，因此，需要采取重点关心下属，适当关心生产的乡村俱乐部型领导。”

“高产期的特点是团队成员的士气高涨，团队的生产率很高，因此，需要采取适当关心下属，较少关心生产的无为而治型领导。”

“我说得怎么样，沃尔夫？”迪姆的眼睛闪闪发亮，仿佛一扇开启智慧的窗。

“太棒了，迪姆。你现在应该可以明白采取什么类型的领导最好了吗？”沃尔夫反问迪姆。

回到他最初提出的问题上，迪姆一下子就醒悟过来了，“谢谢沃尔夫，我明白了。”

“好吧，迪姆。现在，我们不妨把这两幅图画在一起，怎么样？”

沃尔夫把两幅图擦去，重新画了一幅团队阶段—领导风格图。

“有了它，我相信你会知道以后该怎么做的，迪姆。回去好好把今天的谈话整理一下，希望下周见到你的时候，你已经是一个好领导了。”

“我一定会的。”迪姆充满信心地回答。

“那么，咱们下周见。”一转眼，沃尔夫消失在群山暮霭之间了。

沃尔夫走后，迪姆照例在笔记本上清晰地写下了学习感悟。

学习感悟

1．团队必须有正确的目标，否则整个团队就会失去方向。

2．生存下去对于任何一个组织来说都是一个看似简单。却又极富挑战性的目标。

3．一个良好的团队目标必须是明确的、

可衡量的、众望所归的、现实可行的并具有确定的时限。

4．典型的领导风格有无为而治型、任务型、乡村俱乐部型和团队型四种。团队的领导者应根据团队所处的不同发展阶段选择不同的领导风格。