冲突矩阵图

第四堂课　冲突矩阵图

迪姆依照约定来到河边柳树下的时候，沃尔夫已经在那里等候多时了。

“迪姆，见到你可真高兴。”沃尔夫的笑容依旧是那么和蔼。

“沃尔夫，我现在有一大堆问题想要请教你，我都不知道该从哪儿说起。”迪姆显得有些急切。

“先别急，迪姆。”沃尔夫的声音依旧很平静。

“我没法儿不着急，沃尔夫。”迪姆迫不及待地说，“老实说，上周的工作简直是一团糟。我都想像不出我是怎么熬过来的。”

“是团队内部出了问题？”沃尔夫关切地问。

“是的，沃尔夫，是团队成员之间的问题。”迪姆整理了一下思路，“不过这得从各个成员的角色和任务说起。以前我们讨论过这个问题，不过我现在需要重复一下。沃尔夫，你不会有意见吧？”

“当然不会，迪姆。即使你不说这个问题，我也要向你询问呢。”

“包括我在内，我们团队由十个队员组成。壮壮、勇勇、欢欢、原原、诚诚、探探、都都、讯讯、苏苏和我（冲冲和点点还在养伤，探探和壮壮是新近加入的队员）。其中勇勇、壮壮、都都、诚诚和原原是团队的推进者与实施者，欢欢是协调者，讯讯是信息者，探探是创新者，苏苏是评估者与塑造者。这是他们的角色。具体的任务分派是这样的：勇勇、壮壮在猎捕中负责左翼，都都、诚诚在猎捕中负责右翼，而原原、欢欢和探探负责从后方包抄。”

“讯讯负责猎捕前的信息搜寻工作。每天三四点钟，讯讯就得起床打探消息，搜索猎物的位置、数目，附近的地形，天气状况，等等。他必须在团队出发猎捕的前半个小时内把信息整理分析完毕，然后提交给整个团队。即使他有足够的作战能力，但是由于精力的原因，他是不能参加猎捕的。”

“苏苏负责猎捕后的猎物统计、作战分析和评估。一般而言，他和团队一同出发猎捕，但是他往往不直接参加战斗，而是在附近的高处观察团队的作战情况，以便在战后能对各个队员的战斗技能、合作情况、整体作战计划提出建议，并做出相应的评估。”

沃尔夫点了点头，“对于团队的角色和任务，我已经有了一个大概的印象。现在，你可以说说团队的问题了。”

迪姆一边回忆一边分析，“其实，随着新队员与老队员之间的渐渐熟悉，彼此之间的态度不再像以前一样彬彬有礼，而是逐渐发现了他人身上的缺点和不足。于是，大家的目光不再注意彼此的笑脸和问候，而是更多地集中在团队和个人中不尽如人意的地方。我越来越感觉到，团队内部之间的关系越来越紧张。我开始意识到，是不是我们的团队已经进入了团队发展的第二阶段——震荡期。”

“如果真的像你描述的那样，我也这么认为。”沃尔夫表示同意迪姆的看法。

“沃尔夫，尽管我们之前讨论过震荡期的特征和危害，”迪姆更加肯定了自己的看法，“但是，我没有想到，当震荡期真正来临的时候，其危害性还是远远超出了我的意料。”

“不要灰心，迪姆，现在意识到也还不迟。”沃尔夫平和的声音是最好的安慰。

“可是，渐渐地，他们的冲突由潜伏状态转化为公开状态。”迪姆的脸色流露出忧虑，“特别是在最近召开的团队目标制定会议上。沃尔夫，你说过的，需要整个团队制定团队的目标。”

“对，我是这样建议的，出现什么问题了吗？”沃尔夫好奇地问。

“问题就出在这个会议上。”迪姆忧虑的神色更浓，“在会议之前，每个队员对于他人的工作和职责多少有些了解，但是并不深入；在制定团队目标的过程中，需要每个队员根据自己的工作和职责分解团队目标，以形成更明确、更可行的小目标。这样一来，每个队员都对其他队员做些什么了如指掌了。”

“这是件好事啊，迪姆。”

“好事？可是当时的情形却不是这样。”

“当时怎么了？你说说看。”

“其实从一些队员的语气中，我当时就感觉到推进者和实施者对信息者和评估者的不满。他们的语气流露出蔑视和不屑。也许是他们认为资源探索和评估、塑造的任务太简单了，而且又没什么风险，不像他们，整天在血与肉的搏斗中挣扎。”迪姆的话语中透露出无奈和叹息。

沃尔夫皱了一下眉头，“他们的观点太偏激了，你是怎么做的？”

“由于他们当时只是隐约地透露出这样的情绪，因此，我也没有太放在心上，没有及时阻止事情的进一步发展。”迪姆不无惋惜地回答。

“你是说，事情又恶化了？”沃尔夫感觉有些吃惊。

迪姆长叹了一口气，“唉，简直到了不可收拾的地步。”

沃尔夫轻轻拍拍迪姆的肩头，“真的这么严重？”

“自从会议过后，”迪姆回忆说，“推进者和实施者就更加肆无忌惮地在其他队员面前吹嘘自己的赫赫战功。他们有时数着自己的伤疤夸耀自己如何从水牛的角下脱险，有时对着青山笑说刺探信息的工作多么清闲。总之，在我的面前，他们还稍微收敛一点，但是，在我的背后，我知道，那些信息者和评估者正在默默地忍受着他们的奚落和嘲笑。”

“可是，迪姆，你应该做点什么。”沃尔夫提示迪姆。

“当我遇见这种情况的时候，我立即出面制止。”迪姆无奈地耸耸肩，“但是，他们越来越懂得如何趁我不在的时候说风凉话。”

“队员之间的冲突越来越严重，终于在两天前爆发了一场内部争斗。当时是晚餐的时间，大家聚在捕杀的黄羊前，分享着收获带来的喜悦。”

“都都忽然挺起身来，撕下一只羊腿，扔给讯讯，嘴里还嘟囔着，‘来，我们的情报员，尝一口我捕杀的黄羊吧。’”

“你可以猜到，沃尔夫，在说这句话的时候，都都特别强调了这个‘我’字。他的意思不言而喻，这头黄羊是我捕杀的，这是我的功劳，而讯讯你不过负责探风、吃现成的。”迪姆望着沃尔夫，希望他能给予自己一些指点和提示。

“这话说得太尖酸刻薄了。”沃尔夫皱起了眉头。

迪姆点了点头，“讯讯也感觉到了这一点，他尤其不能忍受都都当时表现出来的态度和神情。他叼起这只羊腿，狠狠地扔了回去，却恰恰砸在都都的身上。”

“都都一个箭步扑了上去，和讯讯咬成了一团。”

“讯讯哪里是他的对手。几个回合过后，脸上和胸前留下了都都深深的爪痕。”

“幸亏欢欢和探探及时拦在中间，把暴跳如雷的双方隔了开来。”

“经过这次事件，双方的隔阂更大。讯讯投入工作的积极性明显减小，而都都也表示不愿意和讯讯一起共进晚餐。”

“很显然，在团队内部，已经出现了难以逾越的鸿沟，而且这样的鸿沟日益增大。沃尔夫，我应该批评他们吗？可是我应该批评谁呢？是都都，还是讯讯，还是两个人各打五十大板？或者我应该让他们各退一步、以求妥协？我的脑子里乱成一团，我到底该怎么办？”迪姆感觉自己几乎到了山穷水尽的地步了。

沃尔夫沉默了一会儿，“迪姆，其实你所说的问题就是团队中典型的冲突问题。”

“冲突？”迪姆好奇地问。

“对，所谓冲突，是指团队成员在日常工作和生活中由于意见分歧等原因出现的争论、敌对，甚至争斗的局面。引起冲突的原因有两种：外部原因和内部原因。通常引起冲突的外部原因包括优先级、行政的意见、管理的程序、资源的分配、成本与财务目标和组织的变革等；引起冲突的内部原因包括沟通障碍，不同的观点、利益上的冲突，压力，不同的目标与期望和个人问题等。一般来说，由外部原因引起的冲突比较容易处理，而由内部原因引起的冲突相对复杂。”

迪姆点头表示自己已经理解了沃尔夫的意思，他接着询问，“那该怎么样解决冲突呢？”

“迪姆，首先，我必须说明，当冲突出现的时候，解决冲突不一定是解决这个问题的最好方法。”

沃尔夫的回答让迪姆感觉到有些意外，“你的意思是说：有时候不解决冲突、让它存在反而更有利？”

“你或许不信，迪姆，”沃尔夫点了点头，“但是有些情况下确实如此。其实，你应该意识到，因为各个队员之间不可避免地存在某种差异，因此冲突无时不在、无处不在。而人们研究冲突也有很长时间了。”

“最初的时候，人们也认为冲突是有百害而无一利。当冲突没有出现的时候，应该尽量设法避免；当冲突出现的时候，应该设法化解。”

“后来，一些管理学者意识到，随着一个冲突的化解，可能会产生另外一种形式的冲突。也就是说，冲突是自然发生、不可避免的。”

“现在，更多的管理学者相信，冲突不仅是个不可避免的过程，而且对于组织的发展和绩效的提高都大有裨益。”沃尔夫以简短的语言对冲突做了总结。

迪姆用试探性的目光望着沃尔夫，“沃尔夫，你的意思是不是说，冲突有可能对组织有益？”

“是的，但是这要取决于冲突的类型。”沃尔夫肯定了迪姆的想法，“按照其形式，冲突可以分为两大类：一类是建设性冲突或良性冲突，另一类是破坏性冲突或恶性冲突。”

“我猜，建设性冲突是有益的。”迪姆狡黠地笑了笑。

“那是显然的，从名称上就可以判断。”沃尔夫也报之以微笑。

“怎么区分冲突是建设性的还是破坏性的呢？”迪姆的好奇心驱使着他继续问下去。

“一个简单的方法是判断冲突双方的目的是否一致。”沃尔夫说，“如果冲突双方的目的一致，但是，他们采取的方法和手段不同，那么这样的冲突一般属于建设性冲突；如果冲突双方的目的不一致，也就是说，冲突双方是纯粹为了个人利益得失，那么这样的冲突一般属于破坏性冲突。”

“沃尔夫，都都和讯讯的冲突属于哪一类呢？”

沃尔夫没有回答，却反问迪姆，“在回答这个问题之前，我先问一下你，你觉得都都是对讯讯本身有意见呢，还是对讯讯从事的工作有意见？”

“依我看来，都都是对讯讯的工作有意见，而不是对讯讯有意见，因为都都的想法是信息者的工作轻松自在、安全逍遥。”

“也就是说，都都没有深入了解资源探测的价值或者他认为资源探测的工作需要进一步提高、加强和完善？”沃尔夫进一步追问。

“可以这么说。”迪姆肯定地点点头。

“那么你认为，都都的目的是为了个人利益得失呢，还是为了提高团队的共同目标？”沃尔夫进一步启发迪姆。

“都都认为别人工作轻松，从这一点可以反映出他认为自己工作繁重，这说明都都的做法包含个人利益的成分。但是，从整体效果而言，他的这种做法却是为了团队共同目标的提高。如果要在两者之间衡量高低的话，我个人倾向于后者。”迪姆说完，目光征询着沃尔夫的意见。

“迪姆，我也是这么看的。”沃尔夫的回答让迪姆觉得自信心大增。

“那我们就可以认为，这场冲突是建设性的？”

“可以这么说。”沃尔夫坚定地回答，“其实，在判断冲突是否具有建设性的时候，还可以通过询问以下几个问题找出答案：冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？”

迪姆仿佛明白了沃尔夫的意思，他想到了另外一个问题，“你刚才说过，沃尔夫，建设性冲突对于组织是有益的。你能说说有哪些益处吗？”

沃尔夫赞许地看了迪姆一眼，“首先，冲突能使冲突双方加强对对方的注意，增强双方的了解和支持，从而促进团队内部形成一致对外的凝聚力。”

“第二，冲突可以使团队成员发现自己的缺点和不足，激发自身的创新意识和竞争意识，从而使团队成员不断完善自我和超越自我。”

“第三，冲突还可以使双方协调自己的观点，使团队的各项工作得以顺利开展。”

“第四，冲突可以使团队成员相互协调、相互配合、相互监督、相互评估，从而维系团队内部的相对平衡，使团队在稳定的基础上更上一层楼。”

“最后一点，”沃尔夫浅浅一笑，“冲突可以让团队学习有效解决或避免冲突的方法。”

“同时，迪姆，我们也应该看到，都都和讯讯的冲突中也包含破坏性的成分，你认为呢？”

迪姆点点头，沃尔夫继续说，“像都都蔑视其他队员的神情和语气，都都把羊腿抛给讯讯时的语言和动作，都有一定的破坏性。因为都都的行为已经多少有些人身攻击和不愿意与对方交谈、沟通的意思。”

“由于破坏性冲突往往着眼于个人的利益得失，因此它的危害不可小视。首先，破坏性冲突可以引发团队队员之间的情绪紧张，破坏团队队员之间的协调和合作。”

“第二，破坏性冲突切断了团队队员之间的沟通渠道，使团队的整体效率大大降低。”

“第三，如果破坏性冲突继续发展上升，就会破坏整个团队、甚至组织。”沃尔夫凝重地说。

“噢，我明白了，沃尔夫。”迪姆接着询问，“有什么好的方式应对冲突呢？”

“面对冲突时，人们的行为可以分为两种：合作性态度和武断性态度。所谓合作性态度，就是指尽力满足他人期望的态度和行为；而武断性态度是指尽力满足自己期望的态度和行为。”

说到这里，沃尔夫在地上画了一个坐标系。

“我知道了，你又要使用矩阵图了，对不对？”沃尔夫的举动又点燃了迪姆的好奇心。

“说的没错，迪姆。”沃尔夫仍然专心地画着坐标系，“矩阵图是个很有效的工具，特别是当我们考察和分析的对象具有两个维度的时候，我们就可以用横坐标和纵坐标分别表示这两个维度，建立一个坐标系。”

“可是，”迪姆好奇地问，“如果它的维度超过二维怎么办？”

“问的好，迪姆。”沃尔夫一边画图一边回答，“事实上，大部分对象的维度不止二维。这时，我们可以采取简化和筛选的方法，把最能影响该对象的两个维度找出来，而舍弃其他的几个维度。这一方面可以使我们抓住问题的本质和重点，另一方面也可以简化我们的工作。”

迪姆思考了一下，“你能举个简单的例子吗？”

“就拿人们对待冲突的态度来说吧。”沃尔夫停止了画图，“其实人们的态度不只有合作性态度和武断性态度两种，还包含其他很多种态度，例如尽力满足第三方期望的态度、尽力满足集体期望而非个人期望的态度、尽力满足环境等客观因素的态度等。但是，在这些态度中，最关键和最重要的只有两种，即合作性态度和武断性态度。”

“哦。”迪姆点点头。

“迪姆，我们曾经建立过一个坐标系。现在，由你建立这个坐标系，怎么样？”沃尔夫提议说。

“我？”迪姆一脸困惑。

“是的。其实，矩阵图的方法很相似，你可以试试看。”沃尔夫抚摸了一下迪姆的背。

迪姆鼓起勇气，“好吧，我试试。我们不妨把这个矩阵图叫做冲突态度图。坐标系中，横坐标代表合作性态度，纵坐标代表武断性态度，怎么样，沃尔夫？”

“很好，迪姆。继续说下去。”沃尔夫鼓励迪姆。

迪姆停了一下，“沃尔夫，我记得上次的领导风格图中，横坐标和纵坐标都被九等分，以分别表示领导者关心生产和关心下属的程度。在这个坐标中，我们是不是也要把它九等分呢？”

“这个倒不必。”沃尔夫摇了摇头，“上次把领导风格分成那么多等份，是为了以定量的方式更准确地描述领导风格的差异。而这次，我们只需要定性地描述一下就可以了。”

“定性描述？”迪姆总是对新名词很感兴趣。

“对，也就是说，只描述一下‘高或低’、‘大或小’、‘强或弱’就可以了。”

“我明白了。”迪姆高兴地说。

接着，他迅速地在地上画出了一幅冲突态度图。

迪姆仰起脸，望着沃尔夫，向他征询意见。

“很好，迪姆。你看，你现在也已经掌握了矩阵图的方法了。”沃尔夫不停地夸赞。

“为了方便，我们把高武断、低合作的态度称为竞争；把高武断、高合作的态度称为合作；把低武断、高合作的态度称为顺应；把低武断、低合作的态度称为规避。”

说完，沃尔夫在矩阵图的四个象限添加了一些文字，“现在，我们的矩阵图就是这个样子。”

“沃尔夫，”迪姆看着冲突处理矩阵图，仿佛一下子找到了问题的答案，“是不是大部分冲突都可以采用竞争、合作、顺应和规避四种态度来处理？”

“没错，迪姆。让我们首先看一下第一种态度：竞争。竞争是指采取竞争或强迫的方法使一方压倒另一方，可以简单描述为我赢你输。你能想到什么时候必须采用竞争的态度解决冲突吗，迪姆？”

迪姆侧着头思索了一会儿，“当领导者认为自己的想法正确，但是却得不到上级或下属的拥护时，可以采用竞争的态度。我想，这就是孙子所说的‘将在外，君命有所不受吧’。”

“你也学会从古籍中吸取营养了啊，迪姆。另外，在必须迅速做出决定的时候和当你有权进行一项不受欢迎但必须实施的变革时，都可以采取竞争的态度。给你说个故事，也许你会理解得更深。”

“愿闻其详，沃尔夫。”

“桑迪·威尔——现任旅行者集团的总裁，谈到自己成功的时候，他总是归功于收购普瑞玛瑞卡保险公司时的决策力和果断。桑迪生于美国纽约的布鲁克林，童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，他于1992年把商业信贷公司更名为旅行者集团。”

“噢，他可谓是大器晚成。”迪姆小声地说。

“1993年，威尔决定收购普瑞玛瑞卡保险公司。但是他没想到的是，他的这次举动使自己处于内外交困的危险境地。当时的情况是：激烈的市场竞争使普瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们将离开普瑞玛瑞卡。”

“于是，在董事会讨论收购普瑞玛瑞卡保险公司的时候，董事中很少有人赞成威尔的决定，他们的理由是：代价太高。”

“但是，桑迪并没有因此改变自己的想法和决策，他不顾一切人的反对完成了对普瑞玛瑞卡保险公司的收购。”

“历史证明了桑迪的正确决策。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最强劲的引擎。1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身财富500强中的前40强。它的综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。而恰恰是收购普瑞玛瑞卡保险公司之举为旅行者集团的辉煌成就打下了坚实的基础。可以说，如果没有当时成功地收购普瑞玛瑞卡保险公司，旅行者集团跻身财富500强中的前40强至少要推迟一年甚至几年的时间。”

“桑迪的勇气和自信值得借鉴。”迪姆感触地说。

沃尔夫扬了一下眉毛，问道：“可是，竞争的态度会引起一些负面效应，不是吗？”

“依我看来，这往往会导致冲突双方产生不愉快的感觉，同时也会令冲突的各方对别的问题产生更大的分歧。”迪姆认真地分析。

沃尔夫点了点头，“因此，当赢得冲突的胜利所得到的价值远远低于在冲突时主动放弃所失去的价值时，处理冲突的最佳方式就是顺应，这也是处理冲突的第二个态度。顺应是指冲突的一方主动摆脱、撤退或放弃，可以简单地描述为我输你赢。你想想看，迪姆，在什么情况下采用顺应的态度比较恰当呢？”

迪姆迅速做出回答，“当冲突中的关键问题对冲突的另一方来说更加重要、如果对方输了会对彼此关系造成不可挽回的损害时，采取顺应的态度更有利于解决问题。”

“当冲突中的一方为了获取更多的信息，或者希望另一方冷静思考的时候，也可以采用上述策略。”沃尔夫补充说，“你能举一个顺应冲突的例子吗？”

迪姆转了转自己的眼珠，“我想到了一个关于维拉扎诺大桥的故事。”

“就是那条横跨4200英尺的世界第一桥？”沃尔夫问。

“就是它。”迪姆继续自己的故事，“这条建于纽约港的大桥连接了斯塔岛和布鲁克林，不仅大大改进了交通状况，而且还成为纽约的一道亮丽风景。由于它的跨度太大，对大桥的受力能力要求极其严格。”

“当时，担任总设计师的是国际著名桥梁设计专家奥斯马·阿曼，他曾经设计过多座桥梁，可以说是这个领域的泰斗。”

“在探讨大桥的方案时，一名年轻的设计师莫里斯却提出了自己不同的见解。他认为奥斯马的直型桥梁方案虽然能够满足桥梁的受力要求，但是却不能体现其艺术性。”

“面对晚辈的质疑，奥斯马并没有嗤之以鼻，而是认真倾听莫里斯的建议。莫里斯提出，可以采用弧形方案，仿佛在两岛之间飞起一道彩虹。他还列举了中国赵州桥的例子来说明弧形桥的美学价值和实用价值。”

“奥斯马经过深思熟虑，终于决定采纳莫里斯的建议，采取弧形方案。这样，在纽约这个繁华瑰丽的都市，才增添了一道标志性建筑和风景。”

说完自己的故事，迪姆把目光转向沃尔夫，等待他的评价。

“故事讲得很好，迪姆。”沃尔夫夸奖说，“我以后要把这个故事讲给其他人听。”

迪姆激动地差点叫出声来：把自己的故事讲给其他人听，这就意味着自己的故事可以和更多的人分享了！

“处理冲突的第三个态度是规避。”沃尔夫也意识到迪姆的喜悦和激动，他等迪姆平静后继续解释，“这是一种被动处理冲突的方法，是权宜之计，可以简单地描述为我输你也输。当冲突双方都认为这是个小问题、双方都需要冷静下来或有其他人能更有效地解决冲突时，采用规避的态度最为有效。但是，这也许会为将来埋下隐患，你说呢，迪姆？”

“规避常常使问题得不到解决，可能会导致将来产生其他问题。”迪姆的兴奋劲儿还没有完全消失，他的回答铿锵有力。

“所以，采取规避态度的时候一定要谨慎。因为规避只能维持暂时的平衡，而无法从根本上解决问题。”沃尔夫小心地警告。

“能不能给我举个例子，沃尔夫？”迪姆用期待的眼神看着沃尔夫。

“说一个小沃尔森的例子吧。”沃尔夫想到了一个故事，“1947年，小沃尔森担任IBM的总裁。一天，他正在办公室批阅文件的时候，伯肯斯托克——IBM未来需求部负责人——怒气冲冲地闯了进来。伯肯斯托克是刚刚去世的IBM二把手柯克的好友，但是小沃尔森却一直与柯克相处不善，二人在行事方法和意见决策上都存在不少分歧。伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃尔森肯定会借机收拾他。于是，他决定孤注一掷。”

“‘我还能干什么？’伯肯斯托克大声说，‘我还有什么盼头呢？销售经理的差事丢了，现在干这份无所事事的闲差，生活还有什么意思！’”

“小沃尔森没有说话，他只是保持沉默。他一直静静地倾听着伯肯斯托克发泄自己的不满和愤怒。他认为此时沉默是金。”

“小沃尔森知道，伯肯斯托克精明能干，桀骜不驯，是个难得的人才。因此，他采取了规避的态度应对这场突如其来的冲突。”

“历史证明了小沃尔森的英明决策，他的规避态度成功地挽留了伯肯斯托克。在IBM以后的日子里，伯肯斯托克协助小沃尔森开辟了IBM在计算机领域的市场，从而使IBM渐渐步入了辉煌。”

故事很有趣，迪姆听着有些着迷。

“最后，我们看一下处理冲突的第四个态度：合作。合作是指冲突双方为了解决问题而共同探讨、澄清和分析问题，可以简单描述为双赢。注意，合作不是指冲突双方把各自的要求降低一个等级、互相迁就，而是为了找出问题所在并加以解决。”

“合作态度可以在以下情形中使用：保留不可折中的重要目标，将不同背景及看法的人的感受与经验加以合并，鼓励创新，解决长远看会阻碍工作关系的根本问题。”

“当然，尽管合作可以从根本上解决问题，但是它也并非十全十美。迪姆，你觉得呢？”

迪姆分析了一下，试探着说，“我认为，由于合作的目的是为了根本解决存在的问题，因此，它可能会花费大量的时间和精力。”

“对，这就是合作态度本身的弊端。”沃尔夫肯定了迪姆的观点，“相比较而言，它的优点更多，你能想出一些吗？”

“嗯，”迪姆眨了眨眼睛，“例如，合作可以建立更良好的工作关系，有助于将管理的重点集中在结果上，还可以加强团队协作。”

“是不是你想到了合作解决冲突的例子，迪姆？”沃尔夫总是喜欢在询问中启发。

“我不太确定这个故事是不是适合。”迪姆回答。

“不妨说说看。”沃尔夫再次鼓励他。

“当美国销售大师瑞德金刚刚开始做销售员的时候，他的销售业绩很差，一个月下来，连一辆车都没有卖出去。今天已经是期限的最后一天，如果今天还是不能卖出一辆车的话，那么他将会面临被辞退的命运。”

“当时正值冬季，北风凛冽，瑞德金一个人守在销售店铺里面。他心里暗暗提醒自己：一定要坚持下去。”

“转眼之间，一天过去了，瑞德金还是一无所获。他并没有失望，而是继续守候在店铺里，他认为，只要还没有看到明天升起的太阳，他就有希望完成目标。”

“夜色渐深，瑞德金的希望也渐渐渺茫。”

“终于，有个人走了进来。可惜，他不是来买车的，而是向瑞德金推销厨具的。”

“两个做销售的人，两颗濒临失望的心。瑞德金发现，他们身上有如此多的相同之处。想到这里，他猛然诞生了一个想法。”

“他和那名厨具销售员一起坐在车里，这样那名厨具销售员不仅一次可以携带很多厨具，而且可以在同样的时间里走访更多的客户。”

“在短短的一个夜晚，那名厨具销售员的销量翻了好几倍。他大喜过望，欣然买下瑞德金的汽车。”

“第二天太阳升起的时候，两个人脸上都露出了阳光般灿烂的笑容。”

“说得很好，迪姆，你的故事越讲越精彩了。”沃尔夫竖起了大拇指，“现在，你已经知道该如何处理都都和讯讯之间的冲突了吗？”

“我想，我已经有了答案。”

“很好，迪姆。现在，你已经有了处理策略，接下来你就需要行动了。”沃尔夫提示说。

“你是说，处理冲突的时候有一定的步骤，是吗？”迪姆问。

“是的，迪姆。遵循五个步骤，可以更加有效地处理冲突。”

“第一步，控制自己的情绪；第二步，表明冲突的存在，并要求对方同意以问题解决方式寻求解决方案；第三步，界定冲突所在和引起冲突的原因；第四步，寻求不同的解决方案；第五步，评估每个方案，达成共识。”

迪姆点了点头，“我记住了，沃尔夫。”

“迪姆，在处理冲突的过程中，你所扮演的是一个调停者的角色。”沃尔夫提醒迪姆，“你最好采取以下方法：记住你的角色是中立的，不要偏袒任何一方；提出调停并在冲突双方说不需要你的时候退出；只有他们同意才去调停，并解释你期望他们能解决问题；如果冲突双方觉得无效，让他们随时停止调停过程；要求第四方一起参与（例如其他队员）。”

说到这儿，沃尔夫看了看天色，“时间过的真快，迪姆。我又得走了。”

沃尔夫走后，迪姆迫不及待地在笔记本上写下了学习感悟。

学习感悟

1．团队中的冲突是不可避免、自然发生的。

2．冲突可以采用竞争、合作、顺应和规避四种态度来处理，在不同的情况下应采用不同的处理方法。

3．调解冲突要遵循五个步骤并保持中立，最好有第四方的参与。