第五章用工荒

“攥有大把订单，却没那么多人干活！”这是曹老板和很多企业经营者近来最为头痛的新问题。本来，应对汇率上升、利率提高、退税降低、节能减排已经挖空和透支了曹老板几十年储备的“知识经验”，现在，“用工荒”又让他一筹莫展。如何请到合适的技工并让其安心工作；如何拓展招工渠道，找到合适的普工；如何管理80后、90后的员工队伍；如何挡住用工成本不断攀升的局面等一系列的管理烦恼，令曹老板们非常纠结。

技术工人不足，订单无奈流产

No.11

2008年至今，曹老板经历了前所未有的员工管理困难。以他旗下的物流安防器材工厂为例，在不到3年时间里，员工队伍起起伏伏，经历了5次重大冲击，为此他伤透了脑筋。

冲击一： 2008年1月1日，《劳动合同法》正式实施，公司1200名员工首次面临社保福利的法律考验。迫于无奈，公司为全体员工办理了社保福利，用工成本一下上升了20％。幸运的是，2008年上半年，公司订单非常饱满，生产线全部处于饱和状态，工厂忙得不亦乐乎，上升的用工成本基本被消化了，只是公司利润率有微弱下降。

冲击二： 天有不测风云，2008年下半年，随着美国次贷危机恶化为金融危机，10月份开始，公司国外订单急剧下滑，订单严重不足，生产现场50％的设备闲置。迫于无奈，2009年3月，工厂被迫息工放假，500名工人回家休息，半年内，大量工人流失。

冲击三： 2009年11月，订单逐步恢复；2010年5月，公司重新出现产销两旺的局面。但令人纠结的是，从10月份开始，当地全面限电，生产5天停电15天。原来采用计件工资制的工人因为无法正常出勤，收入减少，部分工人辞职，大量订单积压。

冲击四： 2011年元旦，拉闸限电状况得到缓和，公司开始开足马力，赶制订单。但不到一个月就进入了中国传统节日——春节。大量工人提前请假回老家，公司焊工岗位和车工岗位用工出现严重不足，娴熟的技术工人招聘不到，生产环节出现梗阻。3000多万元的订单因为交期评审无法通过，被迫放弃。

冲击五： 2011年春节后，部分工人流失，公司陷入招工荒，尽管人力资源部门四处出击，但招工进度仍不尽如人意。更令人郁闷的是，由于订单不均衡，3月份，冲床车间计件工人集体停职罢工，要求涨薪。对于曹老板来说，出现员工管理危机和用工危机，是国际金融危机这个大背景造成的，有些无奈，但也不难发现，曹老板对于“用工荒”的问题，缺乏充分的思想准备和组织准备。公司没有策略性地采取一些措施来管理一些稀缺性的关键岗位，关键技术岗位没有相应的技工储备、培养、留人机制，招聘渠道不宽，企业对员工的管理缺乏人文关怀。另外，更深层次的原因是，曹老板的企业停留在传统的经营方式上。企业对生产本身的关注高于对人、技术和资本的关注，企业赢利能力不强，企业效益增长缺乏新动力和源泉。在“用工”和“用才”方面缺乏薪酬待遇和人文关怀的市场竞争力，这是很多企业容易忽视、但又是非常重要的！

用工荒昭示的是企业薪资支付诱惑力的降低

半个世纪前，美国的经济学家刘易斯创立了“二元经济发展模型”，指出发展中经济体工业化的初始条件是资本稀缺、劳动力过剩。在工业化过程中，工业部门会不断吸收农村中的剩余劳动力，工资水平并非取决于劳动力的供求关系，而是取决于农民的收入水平。当工业化将剩余劳动力都吸纳干净，工资水平就取决于劳动的边际生产力——如果不提高工资福利，不改善劳动条件，就雇请不到所需的劳动力。这在经济学中被称为“刘易斯拐点”，意指劳动力从无限供给到短缺的临界点。

按照“刘易斯拐点”的观点，拐点出现前是人求工作，不涨工资也会有源源不绝的劳动力；拐点出现之后，是工作求人，不涨工资就找不到合适的员工。关于“刘易斯拐点”学说，笔者认为有一点非常关键，那就是工资水平并非取决于劳动力供求关系，而是取决于农民收入水平，取决于他们是否有必要出来务工，或者说逐利的动力是否充足。

如果企业薪资支付能力不能超过农民务农收入，不能消化务工地区的消费水平差异，那就意味着用工荒将会进一步恶化。

依靠“人口红利”的发展模式必将成为历史

用工荒时代的到来，告诉我们，依靠低成本“人口红利”的发展模式必将成为历史。企业除了必须接受最为现实的薪资支付上涨的考验外，还将面临复杂的国际贸易竞争新格局、劳资关系纠纷的法律风险、新生代农民工思想理念进步等多重考验，用工荒的出现，实际上是产业升级倒逼的前奏。

第一，国际贸易将进一步围绕“低价”展开激烈的摩擦和冲突。中国改革开放后，实行了30年的出口导向经济政策，中国出口贸易总额快速增长，贸易顺差也快速加大。一方面强力刺激了沿海地区的快速发展，满足了大批劳动力就业的需求。另一方面，由于出口结构大部分为代加工贸易，商品附加值低，对品牌渠道几乎没有掌控力，因此，中国制造也成为低价的代名词。与之相反，以美国为首的西方发达国家，则聚焦价值链的高附加值部分，大量转移劳动密集、能源消耗高、环境污染严重的制造加工环节，导致全球生产要素配备出现失衡。国际分工新格局注定了美国等西方国家的失业率居高不下，普通劳动力就业困难。低价商品大量进入欧美市场，一方面加大了西方国家对中国等发展中国家的依赖；另一方面，为了解决就业问题，平衡国际贸易，西方国家必然采取各种手段阻止中国商品的进入，想方设法堵住中国经济的扩张。如纺织行业持续的配额战，2007年家具、建材行业，2011年陶瓷行业的反倾销调查，以及各种准入标准障碍的设立；再如逼迫人民币升值等。其目的非常简单，就是削弱中国商品的价格竞争力，破坏中国商品的出口结构。

第二，劳资纠纷加剧，企业用工的法律环境渐趋成熟。2008年1月1日开始，新《劳动合同法》正式实施。新《劳动合同法》从法律上保护了员工的权利，是一部真正关注劳动者的法律。新法的实施，让原本遮遮掩掩的“劳资关系”正式摆到了桌面上；新法的实施，也预示着一个新的尊重劳动者、维护员工合法利益的时代的到来。客观地说，尽管新法已经实施了3年多，在很多地区仍然存在不交社保、不签劳动合同等违法用工行为，但法律环境必将逐步成熟，企业必须为之做好埋单的准备。

第三，新生代农民工成长环境和思想理念呼唤新的人文关怀。改革开放初期，网络信息不发达，区域经济发展不平衡，为了养家糊口、追寻发财梦，很多农民工背井离乡，大量流往环渤海、长三角、珠三角地区。但改革开放30年过去后，我们发现，网络已经今非昔比，城镇化建设速度令人吃惊，中西部地区充满着新的致富机遇，80后、90后开始成为农民工的主力人群。这些新生代，很少经历过农村“劳动改造”的真正苦难，很少有“终身制”的职业就业观，很少有人会满足于自己的实际薪资水平。当一个时代因为财富而颠覆固有的心理平衡时，我们发现，人文关怀将成为企业文化构建的最大的坎！人文关怀的营造和设计也将成为企业用工时需要仔细思考和面对的课题。

无论是国际贸易新格局，还是强农惠农的政策导向、劳资关系法律环境、新生代农民工特点，都告诉我们，依靠低成本“人口红利”的发展已经成为过去。

以人为本，推动企业技术升级、管理转型

No.12壳牌“以人为本”人人有尊严

笔者好友廖总是英荷皇家壳牌集团（简称“壳牌公司”）某合资公司的人力资源总监。谈起壳牌公司的人力资源管理，在国有企业工作了12年、在壳牌公司工作了6年的廖总深有感触。

第一，出现事故召开听证会，员工可申辩。这样既能保证处罚公平又可以通过现场听证，以案例教育员工。在壳牌公司，如果因为操作工人的原因，出现生产、质量事故，人力资源部门会马上举行听证会，邀请员工家属、班组成员、员工亲戚朋友及相关的职能部门参加。会议会充分讨论事故原因，仔细分析是主观原因造成的还是客观原因造成的，分析员工的能力；然后根据事故责任，以及造成的损失和影响，考虑是开除员工还是有针对性地对其进行操作技能、安全意识培训。再如，如果员工生病被处罚了，员工可以申辩，人力资源部门就需要把事情调查清楚，调查清楚后再妥善处理，并教育其他员工。

第二，绩效考核的目的是肯定成绩找差距，而不作扣罚和奖金分配的依据。壳牌公司反对将绩效考核结果作为分配奖金的依据，绩效考核的主要目的是充分肯定员工的成绩，找出员工的差距，确定员工的培训需求。在壳牌，绩效目标分解为5个主要指标，45％的权重考核个人能力，55％考核分析沟通能力。壳牌认为，没有哪个人是全能的，所有工作的完成都需要团队合作解决。因此，分析沟通能力占的权重比个人能力的权重高。公司考核采取270度考核评分方式，其中，部门经理评分占60％，副经理评分占20％，其他部门经理评分占20％，评分人数不超过5人。考核完后，人事部门将进行汇总并分类，分类后由主管与被考核对象进行业绩沟通。被考核人觉得不合理的话，可以进行申诉，公司会安排一对一的谈话，谈话时间不能少于1个小时。所有考核结果必须进行反馈，如果考核不公正，公司将举行听证会。最终，公司根据考评结果来进行薪资浮动的调整，评为A级的薪资加9％、B级6％、C级3％（抵消物价上涨的因素）。

第三，自己的薪资掌握在自己手里，老板只是给你定标准。壳牌的理念是你自己的薪酬掌握在你自己的手里，老板只是给你定标准。壳牌基本薪酬构成分为两块，一是岗位工资，分10级，每一级有一个薪酬差，如人力经理1万～1.8万元每月；二是年功工资，每年有一个系数，比如9，体现在年功里面。如人力经理岗位工资达到1.8万以后，就可以换岗位，进入新的职业发展通道，公司提供一个薪水的增长幅度。一般情况下，员工薪资每年都有一个增长。

公司很注重对员工技能的考核，比如操作工进来以后要先干1年，1年后就要求达到考核的水平。考核分应知和应会，应知为书面考试，应会由5人组成小组，到现场评估。5人中有4人表示通过，才可以晋级。工人操作分5级，主要考核操作熟练水平、能否有技术创新。公司将这两个模块进行分解，技术工人可以自己申请参加考核。新员工技能工资都是零，每年发13个月的工资，每干满5年奖励一次，由总经理颁奖。通过技能考试，就可以增加技能工资。因此，很多主操的薪酬水平比班长还高。

公司很注重人文建设。每个员工过生日老板都会参加；红白喜事公司都会派车；每年员工有两次疗养；另外，公司每年给员工一次外出培训的机会，每个员工有价值5000元的培训机会。

第四，培训由自己写要求，培训结束后写书面报告给所有员工分享。培训可以自己写要求，在预算范围内，由老板签字，转部门经理，然后由部门经理统筹安排，最后由人力资源部门汇总。培训结束后要写书面报告，说明这次培训对自己的能力有什么帮助，并发送给所有的员工共享。如果一次性的培训时间超过15天，费用超过2万元，就需要签订培训协议，保证服务公司的时间至少为3年。

第五，任何情况下，不容许扣员工工资，所有沟通都采取圆桌会议形式。任何情况下，不容许扣员工的工资，处罚的话要员工拿现金支付，而不是扣罚。员工入职和辞职时，老板都会请他们吃饭。壳牌鼓励充分的沟通，所有的会议桌都是圆桌，充分地体现了平等沟通。在笔者看来，其实，这种人文精神说到底就是对所有员工的尊重。处罚要尊重员工，举行听证会，可以申辩、申诉；扣罚要自己交现金，而不直接扣工资。这些措施达到的效果远远比直接扣罚、开除好，不仅教育了当事人，也作为活生生的案例教育了其他员工，同时，让犯错的员工充分得到了尊重。这种“以人为本”的管理思想，值得很多动不动就咆哮和大骂员工、成天琢磨着扣罚员工的企业经营者好好反思和借鉴。

No.13多管齐下招兵买马铁芯“老大”迅猛扩张

全国最大的电机铁芯生产基地——信质电机股份有限公司是浙江台州地区的一家汽车配件企业，公司主要生产汽车配件定子转子。2008年金融危机后，公司采取了一系列措施，有效改善了“用工荒”的被动局面。

第一，公司投资600万元，修建了一栋员工宿舍楼，宿舍全部配备了空调，设立了电视机房、洗衣机房、员工活动室，还建立了一座标准化配置的幼儿园。另外，为了方便员工家属，公司修建了迷你型套间，专供外来务工人员的家属和孩子居住。同时，公司人力资源部还积极与当地幼儿园和学校建立联系，在公司幼儿园还没有正式开张时，为员工子女入托、入学提供本地化服务，解决员工的后顾之忧。

第二，公司强化员工假期“回返率”。公司人力资源部发现，用工荒最集中的时候一般都是春节，或者农忙等时候，季节性比较明显。因此，近几年，公司采取了一系列措施以留住员工的心。首先，每年春节前，公司董事长都会放下老板的架子，经常到生产现场看望慰问一线工人。春节前夕，除了发放应有的红包外，董事长还会亲自调度安排车辆送工人回家，并且举行简短的欢送仪式。其次，春节放假前，公司都会举行联欢晚会和聚餐活动，并在活动中宣布员工加薪升级、福利标准改善的重要决定，发放员工回家的交通费。董事长认为，与其年后再加薪招人，不如放假前给员工加薪升级，让他们吃个定心丸回家过年。再次，公司工会牵头组织、支持员工同乡活动，给予一定的活动经费，通过非正式组织，引导员工抱团，培养企业人文环境和家的氛围。最后，公司鼓励员工推荐亲戚朋友到公司就业，并给予适当奖励。多项措施实施后，员工“回返率”很高，在别的企业都忙于春节后招工时，该公司保持了员工队伍的稳定。

第三，公司花大力气培训员工的系统操作能力，培养员工一人多技、一人多能。公司董事长认为一人多技、一人多能能有效避免重要技工岗位的用人荒，这就像足球场上需要多面手一样。同时，公司加强工艺作业流的优化，对员工操作的走动线路和动作进行仔细的分解和研究，对不需要设置多个岗位的进行整合，对于关键性技术岗位设立特岗特薪，增强关键人才的薪酬竞争力。另外，公司改造了一些工艺环节，比如改变传统的依靠焊工焊接的生产方式，改用一批机器人手臂焊接，改变单一的冲压模具，改用连续模冲压。这样不仅有效降低了人工费用，同时还确保了焊接、冲压质量的稳定。

第四，公司高薪聘请技术顾问，不断推出专利产品，提高综合毛利。最近3年，公司重新梳理了产品线，狠抓产品升级建设，淘汰了一些占用产能但毛利低的产品，新开发了20余种进入壁垒高、市场需求大的产品，提高了公司整体赢利能力。信质电机公司的董事长是一个非常聪明的老板，类似的老板还有很多。所以，一方面，我们经常听到传统企业抱怨招工难、用工荒；但另一方面，我们发现华为等高科技民营企业却是很多人挤破了头也难以进去。我们经常看到传统企业留不住技术工人、管理骨干，与此同时，我们却看到三一重工股份有限公司等知名企业却是人才济济、精英荟萃。为何？除了拥有国际领先的核心技术外，企业以人为本的企业文化和管理模式才是人才聚集的关键！

No.14以人为本、言利更言义的“三一重工”

在笔者老家湖南省长沙县，有一个众所周知的企业——三一重工股份有限公司（简称“三一重工”）。20年来公司一直坚持执行一项看似不打眼的制度，那就是，每年春节放假前夕，公司都会举行“送员工回家过年”的总裁级欢送仪式，并组织安排公司专车，将员工一个个护送回家。2008年元月，湖南遭遇了百年不遇的重大冰灾，出行极为困难，汽车更是寸步难行。但是，公司领导还是决定，保证每一位想回家与家人团聚的员工都能圆梦！经过多方努力，克服重重困难，当一位家在沈阳的员工成功与父母团聚时，公司实现了员工与家人平安团聚“零遗憾”的目标。

除了尊重和关心普通员工外，三一重工对核心技术人才和管理精英更是倍加珍惜。业界都知悉三一重工重奖让公司成功在香港上市的总经理过亿元的故事，但很少清楚公司给已故高管李冰支付3500万元巨额薪酬（李冰实际工作4年，英年早逝，但公司按照合同约定，给其家属一次性支付了10年的全部薪水），补偿其家属的故事。其出手之大方，言利与言义的完美演绎，在中国经济界堪称史无前例。