第七章商业模式转型

对于曹老板来说，业务要增长，毛利要提高，很多传统的方法他都已经尝试过，要找到新的方法，需要打破既定的思维。商业模式创新是一个很重要的突破口，也是一个全新的课题。

但是，商业模式是一个很抽象的概念，要清楚阐述商业模式并不是一件容易的事情。至今为止，商业模式都没有一个权威的定义，更没有一个可以直接复制的模型。但不可否认的是，在网络快速发展、经营环境快速变化的今天，传统的经营模式的确遭遇到了前所未有的挑战！新的经营理念、融合创新的操作手法层出不穷。商业模式的转型和创新虽然抽象，但具有非常现实的价值和深远的意义。本章我们将通过案例，与您一起揭开商业模式转型的面纱。也许看看案例，再挖掘案例背后隐藏的商业理论，更能激发灵感，更容易找到业务增长和利润提升的路径。如果结合企业的经营，灵活应用，我们会发现，很多地方其实都存在创新的空间。

香菜也能卖出商业模式创新

No.16

2007年，笔者为一家面粉企业提供咨询服务。工作期间，笔者到北京拜访知名的面粉经营者——北京旗舰食品集团有限公司董事长王衍生先生。拜访期间，笔者对王董的经营思维连连称道，笔者相信，依靠王董的商业智慧，他的企业一定会进一步做大做强。事实证明，到 2011年，王董经营的企业年销售额接近3亿元，业务涉及生物科技、营养食品研发、农产品加工、休闲养生、物业管理等。王董还在集团为老家亲戚安置了200个岗位，个人连续三年被评为北京市“京郊经济建设十大杰出典型”。但是，要知道，刚从山东沂蒙老家到北京创业时，王董和妻子每天白天踩三轮车卖馒头、包子，晚上在圆明园外搭棚“蜗居”，生活极其艰苦。那么，是什么让王董掘到了第一桶金并快速发展的呢？

刚到北京创业是20世纪90年代初期，王董和妻子买了一个二手三轮车，在北京沿街售卖馒头和面粉。转悠转悠后，王董选择了一家菜市场，但因为人生地不熟，加上没有启动资金，他占不到人气旺的摊位，只得在角落里开始艰难的小本经营。很快，王董发现到菜市场买菜的北京老百姓，在买好菜时，都会购买两毛钱香菜。因此，每个摊主在进货时，都会附带进一些香菜，但不会进太多。

王董在发现这个规律后，第二天一大早，他就早早来到菜市场，摆好摊后，他在菜市场巡游了一圈，一家家购买香菜，他将其他摊主的香菜都买断，然后将其摆放在自己摊位，免费派送给买菜的市民。市民们进入菜市场买好菜后，找不到香菜，因此，就绕到他在角落里的摊位。因为王董都是免费派送，市民们都觉得不好意思，作为感激，就会主动购买一些馒头、面粉。这样一来，王董的人气很快旺了起来，来菜市场买菜的老百姓都夸王董人好，做生意实在。他很快改变了摊位不好、客户不熟悉的被动局面，生意一天天红火了起来。

赚到第一桶金后，王董开始注册公司，经营面粉。但是王董有一个经营理念，就是“永不办厂、永不经营工厂、永不租厂”。他喜欢做的，就是琢磨如何在传统的生意中加入一些新的东西，他不喜欢开工厂自己生产，但他喜欢经营。于是，他开始到处奔走，他跑到中国食品研究所，探讨面粉中能否加入一些营养元素；他跑到中国农业大学，请教面粉中掺入什么药材，可以在不影响口味的情况下，满足现在北京市民的需求。

最后，他决定，针对现在“三高”人群多的现状，在面粉中加入“茯苓山药”，使面粉有利于调节人体生理机能，起到健康的作用。于是，他找到面粉供应商采购面粉后，加入茯苓山药，再重新进行包装，打上北京旗舰食品集团有限公司的品牌商标，进行市场销售。生意很快红火起来，公司销售网点遍及北京四环以内。按王董的话说，北京有200多家物美超市，但只要自己一声令下，公司的新产品就能在3天内铺满物美。其渠道掌控力和市场推广速度令很多食品企业羡慕不已。

盯准“药食同源”这一创业概念，并快速发展功能性面粉和有机大米经营后，王董又将注意力集中到了苏家坨、上庄地区的蒲草。在苏家坨、上庄地区得天独厚的水域上生长着大量的蒲草，这些蒲草一直无人问津、自生自灭，不但堵塞河道而且污染环境。王董发现后，决定将这些看似废物的蒲草开发出来，编成盛装大米的包装篓。这些包装篓新颖独特，外形美观、时尚，既环保，又可以作为工艺品收藏，同时，还可以作为旅游特色产品馈赠亲朋好友，真可谓一举多得。发现商机后，王董马上组建草编培训中心，搭建平台，免费为村民和游客提供草编培训及体验机会，发展旅游产品，形成特色旅游、特色销售、特色体验的郊区游观光项目，打造旅游产业链和食品包装销售流通链。此举不仅有效解决了村民就业，带动了地方经济发展，还最终把项目建成了集风景观光、旅游采摘、休闲旅游、草编体验、富民兴村于一体的“阳光工程”、“绿色环保工程”，使之成为当地旅游业中的亮点。

颠覆传统，整合资源放大价值

王董的事业起点非常低，但发展非常迅猛，就是因为他发现了独特的商业模式，并快速付诸实践。在实践中，他收获了巨大的效益。我们可以将他的成功进行分拆并定义：

第一，控制了资源，就控制了客户。在菜市场，他收购香菜然后免费派送。实际上，他将一种生活必需品，或者说一种资源，通过收购的方式进行垄断。垄断后，他将生活必需的普通资源，变成了市场匮乏的稀缺资源，放大了香菜的价值。尽管王董并没有高价销售，但实际上，他免费赠送后，改变了经营摊位、客户关系不利的局面，为他快速进入陌生市场打下了良好的基础。

第二，颠覆了传统，找到了蓝海。香菜搭赠，人气经营成功后，他进一步发现了一个商业规律。那就是在不办厂、也没有条件办厂的前提下，尝试着在面粉中加入营养健康的成分，将传统的普通面粉升级为有一定医疗保健效果的功能性面粉，从而形成区隔，避开毛利低、竞争激烈的普通面粉市场。这种添加实际上属于典型的差异化营销。王董在实现产品功能升级后，外包面粉生产，绝不办厂，实际上，这属于典型的轻资产运作。割除附加值低的面粉生产加工环节，只进行茯苓山药掺入的后期加工、包装、品牌、渠道运作，并快速抢占市场。由此可见，王董不仅颠覆了传统的面粉成分，加入了茯苓山药；也颠覆了传统的面粉生产加工模式，转变为品牌运营模式，迎合消费升级，他发现了一片“蓝海”。

第三，明确了价值主张，找准了企业定位。需要提醒大家的是，王董在食品经营开发中，锁定了一个关键词“药食同源”，这其实是他的一种企业发展战略。他通过锁定客户价值主张，明确企业定位，并围绕企业定位来展开业务，避免业务扩张时稀释和分散企业的核心资源和能力。在这样的定位下，他进一步发展有机大米经营、面粉经营，以及围绕大米、面粉展开的有机、环保包装经营。这其实是我们很多企业缺乏的一种企业经营的战略思维： 如何在资本实力不强的情况下，抓住灵魂和主线，通过相关多元化，进行业务扩张和品牌诉求。

第四，丰富了业务内涵，找到了赢利模式。值得肯定的是，王董在一系列强农惠农政策的关照下，抓住蒲草，编制包装篓，发展蒲草收割、编织、包装、旅游开发的一体化经营业务，打造服务产业链，这既进一步延伸了业务，争取了国家政策，又增加了赢利点，丰富了产品概念，实现了产品的再次升级，并提升了品牌价值含量，增加了消费者的价值感受。从这一点来讲，王董重构了自己的业务系统，有效地整合了社会效益资源，外延了产品的核心价值，实现了一种新的赢利模式。

因此，笔者认为，民间自有智慧！王董在企业经营中，自发地发现和掌握了商业模式创新的很多要点，成功地整合了这些经营要素，实现了利润的快速增长，并快速打开了渠道，实现了品牌化运作。

五步发现新天地

曹老板听了王董的案例，饶有兴致，他期待着自己的公司也能有商业模式的大突破，但是，自己的行业跟王董不一样，简单地照抄照搬根本不可能，那么应该怎么办呢？

的确，商业模式创新，不是简单的一个点子就能解决的，更不是纯粹的运气。商业模式本身包括很深厚的内涵，要创新并成功应用到企业实践中去，有很多的理论和知识需要系统掌握。本书第二篇和第三篇阐述的所有内容其实都和商业模式创新息息相关，为了让读者更好地把握要领，并灵活应用于经营实践，笔者将粗略地描述商业模式转型路径。

正如《创富志》杂志中朱武祥教授等所描述的那样，一个完善的商业模式主要包括五个要素： 第一，依据顾客价值主张确定战略定位；第二，发掘赢利点，找到赢利模式；第三，建立壁垒，构筑具有核心竞争力的关键资源和能力；第四，构建业务系统，确定业务模式；第五，设计资金链管控模式，构建自由现金流结构。笔者认为，这五个方面的要素息息相关，是一个有机的整体，下面，我们结合案例来具体进行分析。

第一步： 依据顾客价值主张确定战略定位。

定位，是确定企业的“顾客价值主张”。这种确定“顾客价值主张”的目的在于选准那些“最有潜力提供长期利润增长的目标客户”，为他们解决某个重要问题或重要需求，提供的方式包括产品或服务。这种满足“顾客价值主张”的产品或服务，其内涵不仅包含销售的内容，同时也包括销售的方式。当然，此处所说的战略定位，不同于杰克?特劳特在《定位》一书中所说的产品或品牌定位。战略定位，是企业真正的战略方向，既涵盖了企业本身的定位，又涵盖了企业在整个行业和整个价值链当中的定位。

前文中提到的北京旗舰食品集团有限公司董事长王衍生之所以能够带领企业快速发展，很重要的一个原因，在于他“药食同源”的战略定位。但现实的情况是，很多企业老板在纷繁复杂的商海中很容易迷失。

No.17

2007年，笔者进入海通食品集团股份有限公司（简称“海通集团”），帮助陈龙海董事长进行业务规划。陈董是浙商中非常优秀的成功企业家代表之一。20世纪80年代，海通食品从补偿贸易开始起家，到20世纪90年代末被命名为第一批农业产业化国家重点龙头企业，再到2003年，成功在上海证券交易所上市，企业发展进入良性轨道。但是，2005年，中日两国贸易发生重大摩擦，海通食品集团原来过度依赖OEM生产，加工浓缩汁和干燥食品，出口日本的贸易格局遭受重大创伤，主营业务收入急剧下滑，企业陷入业务危机。在此背景下，陈董事长加大了国内市场的推广力度，海通集团借助原材料种植、加工、冷藏优势，在国内市场先后推出了汤料、冰淇淋、功能性饮料、菜心、杨梅酒等多种业务，也曾尝试过多种，比如分销、自建终端等销售方式。但是，由于产品分散、种类又多，加上品牌投入不足，目标消费者定位不清晰，没有有效把握国内市场消费习惯，导致业务迟迟不见起色，陷入泥淖。

深入调研后，笔者发现，海通食品集团最大的优势在于生产加工仓储能力，公司上游有很丰富的种植资源优势，基地面积为10多万亩。基地能够整合胡萝卜、大葱、大豆、干瓢、青瓜、南瓜、菜心、西蓝花、百花菜、食用菌、柑橘、蚕豆、毛豆、笋、草莓、杨梅等蔬菜瓜果。基地原料逐步实现绿色化、有机化。公司有冷藏库11座，面积21368平方米；变温库6座，面积6396平方米；高温库7座，面积6496平方米；普通仓库7座，面积9250平方米，储藏总吨位约3万吨。有对进货、发货、存货进行流程化管理的国内一流管理经验。加上各种各样的先进设备和自动化流水线，以及长期加工出口日本的生产管理经验和技术优势，公司完全具备核心竞争力。但是，如何将这种核心竞争力充分发挥出来，甩开外销的经验主义思维，在国内市场拓展一个清晰的定位，为消费者提供一个“价值主张”，或者说为消费者提供一个“消费埋单”的理由，就成为企业首先需要面对的问题。

怎么办？是产品线全面开花进入国内市场，还是多品牌齐头并举，陈董一直没有找到最为合适的破局棋子。经过仔细分析，笔者发现海通集团上游资源非常丰富，中游的加工能力也非常先进，但下游渠道网络、品牌建设、销售队伍却很薄弱，加上因长时期从事外销工作，对于国内市场的消费习惯、消费水平都缺乏一定的了解。在这种情况下，如果盲目地和普通快速消费品直接拼杀，无异于蚍蜉撼树。通过资源分析，笔者发现，海通产品为消费者提供的价值主张包括： 新鲜、稀缺、全程绿色、真材实料、原生态等，提供的产品主要包括蔬菜、水果，以及由蔬菜水果加工出来的各种食品。笔者进行浓缩后，概括提出顾客价值主张——珍鲜果蔬。大意如下：

第一，海通食品不同于一般食品企业生产的食品，海通提供的所有食品均为珍稀的、珍贵的、新鲜的蔬菜和水果加工食品。因为海通有丰富的原生态种植基地，有全国一流的冷藏基地，有世界一流的加工设备和技术，所以，海通专注于为消费者健康服务，为消费者提供珍贵、稀缺的蔬菜水果食品，如杨梅汁、蓝莓汁、巴西樱桃汁等。这些水果饮料有更强的抗氧化、防衰老作用，不同于一般的水果饮料，如橙汁等。这样，有利于拉高产品定位，从大众化的水果饮料中脱颖而出，成为窄众的、有一定功能效果的珍鲜饮品。

第二，为避开渠道品牌劣势，前期集中火力推广拳头产品“卡依之”杨梅汁。杨梅汁产品包装采取高档次的利乐枕包装，选择超市冷藏区陈列，区别于一般饮料。但由于价格太高，终端不动销，一直没有形成有效销售。经研究后，项目组确定调整产品线，按杨梅汁浓度进行分级，最纯的杨梅汁浓度超过80%，采取高档包装、高定价；最经济实惠的浓度为30%，采取大众化包装，比普通饮料价格略高，在渠道中快速起量，分摊渠道费用。产品线组合前，公司只销售高浓度高价位的产品，终端销量极少，业务员经常乘坐出租车去高档超市送货；产品线重新组合后，杨梅汁开始动销起来，门店进货频次加快，物流服务逐步走上正轨，品牌力量开始形成。杨梅汁推广开后，公司借助“卡依之”的品牌力量，将其他产品组合加入渠道。

此举有效地整合了企业核心资源和能力，借助基地优势、加工优势和冷藏优势，建立了行业壁垒，将“珍鲜果蔬”的顾客价值主张植入消费者心智资源，成功避开了普通饮料的红海竞争。2007年，海通食品杨梅汁业务开始快速发展起来，企业转型初步成功。

因此，我们说，凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某个需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，同时客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。

如果客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。

第二步： 发掘赢利点——找到赢利模式。

“定位”解决之后，企业就应该制定赢利模式。从哪里去赢利，并以什么样的模式去赢利，怎样制定更多的赢利点，通常是企业最想实现，但又最难实现的。

其实，真正商业模式概念出现并快速获得重视，主要缘于20世纪90年代末互联网的出现和快速普及。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，也根本性地改变了人类的社会生活形态和消费习惯。这种改变使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生，如以提供及时聊天工具的腾讯QQ、提供网络搜索引擎的百度、提供网上订机票和酒店的携程、提供网上购物消费的淘宝、提供网络游戏的盛大等。这些企业，在短短几年时间，就取得了巨大发展，并成功上市。许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，成为21世纪的财富英雄，他们产生了强力的示范效应。

互联网企业的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。

当当网仅用短短几年就发展成了国内知名的网上图书零售商，给传统书店带来极大的挑战。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。为了便于读者理解，笔者对基于互联网创新的商业模式进行了赢利模式的归纳和总结。

网络经济业态主要赢利模式典型代表搜索引擎网站关键词竞价排名百度、谷歌、雅虎门户网站收取企业或个人的广告费用搜狐、新浪游戏网站销售游戏点数卡、会员升级收费、卖虚拟道具、植入广告、电信增值服务提成盛大、QQ电子商务网站利用B2B（阿里巴巴）、B2C（当当网）、C2C（淘宝网）收取交易费用、会员会费、现金流短期拆借利息阿里巴巴、慧聪网、淘宝网、中国制造网专业服务网站有偿下载彩铃、彩信、歌曲、资讯TOM在线社区网站收取会员月费、提供交友服务、有偿客户名单提供、联合娱乐节目策划制作知己、Lavalife、世纪佳缘网生活、商务服务网站机票酒店代理、保险代理、业务中介佣金携程网、阳光家教网网络教育网站收取学员学费新东方（资料来源： 润蓝企业托管中心）再看看携程网的赢利模式。一方面，携程网招聘了几千人的销售队伍，在机场、火车站大量派发会员卡，发展个人会员；同时，深入企事业单位发展企业会员，并对会员进行分级管理，不同会员通过消费积分，获取不同的待遇和服务，如机场贵宾休息室服务等。另一方面，携程网和航空公司、酒店洽谈合作，代理其票务销售和订房，成为第三方分销系统，在航空公司和酒店信息系统建设还不健全的阶段，快速实现了资源整合和电子下单的信息化。订单管理和会员管理信息化后，携程网从中收取佣金。开始阶段，航空公司和酒店都发现这种合作模式简单、快捷，还有利于降低营销费用和成本，但渐渐地，航空公司和酒店发现，自己逐步变成了携程网的“打工仔”。中国东方航空集团公司总经理刘绍勇2009年曾公开表示：“东方航空如果再不大力度推进信息化，就会永远变成携程的打工仔。”刘总的话很有道理，但很多航空公司对于商业模式的研究仍过于滞后，最终导致失去对票务销售渠道的掌控。

需要特别提醒的是，任何一家企业，如果失去对销售渠道的掌控，其后果都将是非常可怕的！

当酒店和航空公司懊悔不已时，我们发现携程网的生命力越来越旺盛，目前，公司又将触角伸向了旅游行业，新的业务模式和赢利模式也随之展开。互联网和即将普遍推广的物联网技术告诉我们，一切都有可能！如果传统企业仍然低头拉车，毫不在意商业社会形态快速的变化，毫不关注顾客购买习惯变化的话，很多企业将走向灭亡！这将是商业社会竞争的必然结果。

第三步： 建立壁垒，构筑具有核心竞争力的关键资源和能力。

有人打比方说，一个商业模式的设计，如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，会使船很快沉没。为了保证利润可持续增长，业务模式不容易被复制，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段，这是一个非常关键的问题。否则，再好的商业模式设计都可能很快被复制、扭曲，遭遇恶性竞争，或者遭到用户的唾弃。

苹果公司独立开发的Linux系统，推出了一系列时尚、个性化的应用技术专利，并封锁显示器的第三方销售，采取饥饿营销，这是一个很经典的例子。除了这些国际大品牌外，国内也有很多经典案例。

No.18

2009年，笔者在为杭州钱江电气集团股份有限公司（简称“钱江电气”）提供咨询服务时发现，在激烈的变压器竞争市场，有一家企业的成功经验非常值得借鉴。它就是在非晶合金变压器细分领域独占鳌头、市场份额高达不可思议的80%的置信电气。公司成功的秘诀在于独家控制了非晶合金变压器核心部件非晶铁芯的生产和销售。在技术工艺层面上，公司通过12年的研发、生产积累了丰富的实践经验，其工艺成熟，产品性能稳定，并且克服了非晶产品噪音大的缺陷，将噪声水平降至45分贝以下，符合国家一类标准，拓展了非晶合金变压器的应用领域。在生产成本方面，由于公司抢占了非晶合金80%的市场份额，在细分领域实现了规模效益，其毛利率始终保持在33%～40%的高水平，与同类公司相比优势明显。此外，公司已经建立起以上海、江苏、山东、福建、山西、河南为核心的营销网络，成为打破配电设备市场地域分割的先行者。当然，关键资源和能力不只是原材料，还包括核心技术，以及一些其他的生产要素资源和能力，这里就不一一阐述了。

第四步： 构建业务系统，确定业务模式。

也就是说，在定位、商业模式、核心资源和能力控制明确后，企业必须确定要从事哪些经营活动，达到什么样的预期目标，并结合自身资源和能力，打算将哪些业务进行分包、外购或者与其他公司协作生产和协作经营。对于企业来说，这是非常关键的！盲目地四处出击，不能很好地整合社会资源，可能会导致业务组织效率不高，利润率低。

No.19

2007年，笔者服务海通食品集团期间，受陈龙海董事长委托，对汇源果汁、椰树、可果美（KAGOME）进行了标杆研究。在此，笔者将可果美的模式与广大读者分享。

可果美是日本可果美株式会社著名的食品商标，产品包括食品、饮料、调味品等。日本可果美创立于1899年，在1933年便开发出日本最早的番茄汁。在主要原材料方面，可果美对6500种番茄、490种胡萝卜、350种红甜椒等进行了遗传基因的保存、管理和研究，其番茄品牌“凛凛子”的茄红素含量甚至达到普通番茄的3倍。公司一直致力于蔬菜饮料的研发、生产，并倡导“喝蔬菜”的生活方式，以此来帮助消费者解决蔬菜摄入不足的问题。随着蔬菜混合汁、胡萝卜汁、野菜生活100等产品在日本市场的陆续推出，蔬菜饮料成为人人都能轻松享用的美味、健康饮料。

2006年7月26日，可果美正式进入中国上海，为中国的消费者带来同样美味又健康的蔬菜饮料。但是，由于在中国市场没有渠道和配送资源，2005年8月，可果美事先在杭州成立了可果美（杭州）食品有限公司，其中，日本可果美株式会社出资61％，康师傅饮品(BVI)有限公司出资29％，日本伊藤忠商事株式会社出资10％。可果美联合康师傅的目的在于借助其成熟的物流配套系统和康师傅在其他区域市场的渠道；联合伊藤忠的目的在于快速进入上海的商超系统。

进入中国后，可果美为了避开激烈的饮料行业竞争，在业务模式上进一步差异化。主要采取了五项差异化措施： 一是产品定位差异化，主推蔬菜水果混合汁，主打健康概念。二是产品组合差异化，选用“最有资源优势的产品（番茄汁）＋市场竞争不激烈但前景好的产品（胡萝卜汁）＋最有创新的新品类产品（混合果蔬汁）”三种典型代表进行产品组合，打开市场。三是包装差异化，果蔬汁包装设计采用国内很少见到的方形PET（聚对苯二甲酸类塑料）瓶，美观大方，区别于传统饮料的圆形包装。四是包装规格差异化，可果美采用900mL和200mL两种包装，不同于一般饮料的1000mL和300mL包装规格。五是陈列差异化，一方面，可果美采取不与普通饮料混合陈列，而是在冷柜中陈列的方案，用独树一帜的方式，抢占目标客户群的注意力；另一方面，可果美与宜美、依云、巴黎水等高端品牌陈列在一起，烘托自己的品牌，拉高消费者的价值认同感。

概言之，可果美在上游原材料方面采取种植、前期加工外包；自己控制中间深加工核心技术；与伊藤忠、康师傅合作解决下游渠道铺货，以差异化的方式，进行业务系统的构建，并快速抢占中国市场。第五步： 设计资金链管控模式，构建自由现金流结构。

建立商业模式的目的是让企业价值最大化、股东回报最大化，因此，如何实现轻资产、高回报的运作，是商业模式设计成功与否的关键。

为了让读者更好地理解资产最轻化和股东回报最大化、企业价值最大化的核心内涵，笔者重点介绍两个管理工具： 一是杜邦分析法；二是资金链管理模式（资金链管理模式将在下一章进行专门介绍）。因为涉及财务的专业知识，所以，笔者将尽可能用通俗的语言帮助读者理解，并应用到实际经营中去。

充电站杜邦分析法（DuPont Analysis）是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况的方法。具体来说，它是一种用来评价公司赢利能力、股东权益回报水平和从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩。由于这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。

杜邦分析法可以非常直观地展示企业经营的效率和效益。杜邦分析图中，权益净利率，也就是股东净资产收益率，是整个分析法的起点和核心。它表明股东投入多少净资产，最后获得多少收益。其计算方式是： 股东净资产收益率（ROE）＝销售净利率（NPM）×总资产周转率（AU）×权益乘数（EM）。其中，销售净利率＝净利润/销售收入；总资产周转率＝销售收入/资产总额；权益乘数＝资产总额/所有者权益。显然，股东净资产投入的收益好坏取决于三个因素： 一是销售净利率，销售净利率反映销售收入的收益水平，要想方设法提高销售净利率。扩大销售收入、降低成本费用是提高企业销售净利率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。二是总资产周转率，总资产周转率是反映总资产周转速度的。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里，比如存货和应收账款是否快速周转，其直接影响股东投资回报率。三是权益乘数，权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。

因此，要获得好的回报，第一，企业必须开源节流，提高销售净利率。提高销售净利率的途径包括改变商业模式和销售模式，提高产品技术含量，提高单个产品的销售价格，降低单个产品的制造成本，降低企业运营的管理费用、财务费用和营销费用，合理避税，或者通过技术创新、驰名商标申报等获取税收减免，获取出口退税。第二，企业必须提高运营效率，尽可能降低资产总额，包括尽可能降低固定资产总额，减少流动资产总额，尤其是应收账款和存货这两个企业的“毒瘤”。第三，在企业收益率较好、资金周转速度快的情况下，尽可能借用银行资金经营。这看起来很简单，但在国内却有很多企业没有融资的意识。大家都很熟悉的巨人集团，当年倒闭的直接原因就是没有银行一分钱贷款，导致现金流断流，在业务利润很高的情况下，被迫倒闭。

由此可知，商业模式创新并不是高不可攀的，只要掌握方法和技巧，改变经营理念，其实，创新无处不在。讲到这里，曹老板有些明白，他似乎隐隐约约看到了“主营业务增长”的路径，他相信依靠模式的创新，企业能脱离利润被吃光的窘境。为了加深印象，笔者又结合婴童市场，讲述了一场兵不血刃的模式争夺战。在这场没有硝烟的战火中，我们将发现，商业模式创新没有固定的格式和框架，它必须是一个有机的系统，必须符合自己的“血型”。

四大模式角逐婴童市场未来

20年牛市，婴童市场容量将从1600亿元快速增值到3000亿元！

诱人的蛋糕，朝阳的行业。

当行业正吸引着全球商家的目光时，我们发现，看似散乱的婴童市场正在酝酿着行业变革和整合。一些富有野心和抱负的国内外企业家，紧跟着中国“消费升级”的步伐，快速布局，优化新的商业模式，并企图成为婴童市场的真正领军者。因此，在看似平静，实际上却暗潮涌动的婴童市场，新一轮商业模式角逐的序幕正悄悄拉开。

渠道品牌化模式就是通过流程标准化、运营规范化，实现门店连锁经营、渠道品牌化的经营发展模式。

No.20典型企业代表——丽婴房、好孩子

据报道，丽婴房在大陆地区已有1000家左右的门店，直营占了七成。实际上，在中国丽婴房快速发展不到5年，最近4年的营业额年均增长却达到了60％左右，2007年的营业额达到10亿元。丽婴房快速扩张成功，主要缘于其前期谨慎进入，样板市场操作成功后，再根据区域特点，因地制宜地快速复制策略。叶启宪成功运用了河流理论和波浪理论，进行了渠道的快速扩张。所谓的河流理论实际上就是丽婴房的区域划分理论，叶启宪将大陆分为三个河流领域： 一是北方的黄河流域，目前主要依靠北京分公司负责东北、华北、西北业务；二是长江流域，包括华东、华中、西南地区；三是南方的珠江流域，主要涉及华南业务。所谓波浪理论实际是样板门店打造。“每个区域内都有一个中心城市，将中心点成功的经验逐步复制到区域内次级的点，一波波地向外围辐射。”

与之相似的是，好孩子集团在全国也有35家分公司、1000个专柜、20多个专卖店、300多个分销商和近万个销售网点，同时，形成了一个由28个服务保障中心、125个联保服务站组成的消费者服务网络。笔者认为，渠道品牌化扩张依然是未来主要的竞争模式，竞争力来源于企业渠道品牌化的掌控能力和终端门店的管理能力。

No.21典型企业代表——贝因美

贝因美通过展会创新，进行产业链延伸整合，推动杭州国际婴童之都构建，缔造育婴神话，打造杭州市场的婴童产业集群效应。

贝因美创业掌门人谢宏一直认为，如果有一根足够长的杠杆，即包括文教事业、动漫产业、婴童产业以及旅游业在内的完备的产业链条，杭州就能撬动整个地球。多年来，谢宏正是朝这样的方向努力着、改变着。他牵头成立国内第一个婴童协会；建立了婴童网；投巨资建设杭州国际妇幼婴童产业发展大厦；借力中华全国妇女联合会、中国关心下一代工作委员会等部门，联手央视教育频道，在杭州连续4届成功举办“国际妇幼用品博览会”。其中，2008年举行的第4届中国国际妇幼儿婴童产业博览会（简称“婴博会”），40％的参展者为来自美国、德国、日本、新西兰、韩国等海外知名品牌。婴博会已成为中国最具权威性、亚太最具影响力的专业展会，也成为行业成交金额最大的交易平台。目前，美国恩沛力特实验室、韩国丽儿宝、香港华兴玩具、台湾广禾堂月子餐六甲村等均已入驻杭州。更多的国内中小企业也通过婴博会找到了壮大自己的“奶酪”，仅在杭州一地就有超过100家的婴童产品企业。杭州市经济委员会已经把婴童行业列入杭州市十大特色潜力行业之一，并且提出了杭州婴童产业的三个战略目标，即2007—2011年，行业销售总额达200亿元；2012—2020年，行业销售总额达1000亿元；2021—2050年，行业销售总额达3000亿元。应该说，贝因美“合纵连横”的扩张整合思想已经展现无遗。在成功打造出“育婴工程”、“爱婴工程”和“亲母工程”三大独特的公益事业体系的同时，贝因美精确定位为“中国育婴专家”，从生育、养育、教育多个层面为中国宝宝的健康成长提供服务。

除了产业集群外，产业链整合也将成为贝因美未来决胜市场的关键。“三鹿问题奶粉事件”再次向人们警示（在众多知名品牌卷入“问题奶粉”丑闻时，贝因美不在问题奶粉名单之中），在婴童奶粉新一轮行业洗牌中，能真正控制产业链上游资源、实现产业链联动将是未来婴童奶粉企业制胜的关键。

No.22典型企业代表——红孩子

红孩子执行总经理杨涛认为，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小，消耗量却很大，实用性强，种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此，一站式购齐很适合目录和网络的营销方式。况且有了孩子以后，年轻妈妈们很难抽出时间去商场购物。而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物不仅是一种时尚，更是对生活的极大便利。数据显示，在北京地区每4罐奶粉中就有一罐是通过红孩子配送出去的。通过3年的努力，红孩子已经从目录销售领域的“新生儿”迅速成长为北京母婴用品目录销售市场的绝对领导者。帮宝适、惠氏、雅培、多美滋等知名婴儿用品和奶粉在红孩子渠道中的销售额已经占到了其销售总额的30％以上。红孩子通过产品目录和互联网已经吸引了超过60万的活跃会员，并且已经将产品线从起家时的母婴用品顺势延伸到了化妆品、家居、健康和礼品等领域，开始真正转型为家庭用品目录销售商。现在红孩子有6000多家供应商，产品种类超过了100万种，并且已经实现了三轮3050万美元的融资，扩张速度进一步加快。事实上，这种利用“电子商务+目录+连锁门店”的形式销售育儿用品的商业模式在国外已经有相当成功的运作，如日本的西松屋等类似模式的育儿网站的年收入可以达到70亿元人民币。但是，相对而言，中国目前“虚拟社区化”运作的商业发展还不成熟，绝大多数育儿网站线上与线下互动效果不佳。当前，中国育儿网站的格局主要分为三路： 其一，以“电子商务+目录”销售育儿产品的红孩子、爱婴网；其二，以“网站+目录+连锁门店”销售的乐友、丽家宝贝、酷菲儿、好孩子；其三，就是宝宝树、摇篮网、丫丫网、育儿园、中国妈妈网等以提供资讯、交流、博客、社区的网站，它们大多没有找到稳定的赢利模式。物流成本过高及行业内的价格战给电子商务带来了很大的障碍，整个模式的成熟很大程度上还依赖于社会物流体系的进步和发展，还依赖于网上购物消费习惯的进一步成熟。

No.23典型企业代表——德国知名连锁品牌Babyone

据了解，这家一站式购物、产品只针对0～3岁婴童的专业卖场在德国已经拥有45家门店，在奥地利开有1家门店。这家德国最大的婴童专业连锁品牌已经于2007年9月进入中国，首家店开在福布斯豪布斯卡名品村内。Babyone与中国合作方上海富客斯实业有限公司正式签约，富客斯总裁陆强介绍，Babyone将花两年时间在上海试点开设两家专业婴童超市。一旦试点成功，将以华东地区为主，快速拓展，包括正式运作其特许加盟体系，5年内计划开出50家超市。据悉，德国Babyone每家店约有1万种商品，其中160种属于自有品牌产品，自有品牌的销售占总销售额的20％，目前一部分自有品牌产品已经在中国生产。Babyone曾表示未来还将在中国建立采购中心，并且将有更多的Babyone自有品牌在中国生产和销售。目前，国内只有童车、童书、玩具、婴儿食品、儿童房家具等专卖店，婴童专业连锁卖场尚属新型业态。在笔者看来，随着私家车的普及，这种以“目标消费群精准细分”的新型业态必将像屈臣氏和麦德龙一样，成为新的广受欢迎的专业购物场所。

总之，婴童市场行业前景诱人，创造空间无限，但同样，商业模式也必须推陈出新。笔者建议，正在市场中打拼或者挣扎的企业领头人，应该清晰地看到行业发展的步伐，清楚地认识到未来市场竞争的格局，抓住朝阳行业的市场机遇，创新商业模式，快速做大做强，实现品牌突围。只有这样，未来才会掌握在自己手里。