第八章资金链管理模式转型

在“嗜血报表”中，我们发现随着存款准备金率提高、利息提高，企业的融资成本越来越高，现金流周转遭遇危机。如何摆脱现金流危机，加快变现能力，降低财务费用，规避经营风险，又是一个重大的课题。要破题，必须抓住关键，掌握方法和技巧。本章中，我们将向您介绍资金链管理模式创新的案例，帮助曹老板和企业经营者梳理资金管理链，破解资金运营不畅的“堰塞湖”，洞穿资金链运营的奥秘；帮助企业找到资金链管理重组和优化的办法，割除体内“毒瘤”，降低财务费用，拯救现金流。

小小理发店缘何扩张如此迅猛

No.24

在上海，近年来，出现了很多连锁理发机构，小小的理发店竟然也准备上市，其快速扩张的奥秘究竟何在？笔者经过仔细调查和探访，终于找到了其中的秘密。

WF国际理发集团（化名）的陈董是湖南常德人。陈董刚到上海发展时，只是一个普通的理发匠，在延安西路附近开了一家小店。因为他技术好，人缘不错，生意很快有了发展。陈老板寻思着进一步扩张，于是他开了第二家、第三家店，但当他开到第四家店之后，他发现一个人根本无法再开店和进行管理了。用他自己的话说，“只能是开一家关一家了”。这个时候，他遇到了一个朋友，朋友建议他，找合作伙伴继续开店。开店办法如下： 陈老板控股60％，其他40％分配给店长、美容总监、美发总监。日常管理由店长和总监负责，但门店选址、装修、材料采购、营业管理、员工培训、会员管理、商品采购等全部由总部管理，合作伙伴主要承担店面装修出资和具体的门店营业管理。

40％股权融资到位后，其余60％的资金从何而来？很快，陈老板又想了一招。在现有门店推出贵宾优惠消费卡，持卡顾客享受诱人的折扣优惠： 办500元卡理发打５折；办1000元卡美容打５折；办3万元卡美容护肤全部打3.8折；办10万元卡享受尊贵会员待遇。同时，为了加快VIP客户消费，陈老板不断开发新的服务产品线，由原来的剪发，逐步延伸到烫发、染发、美指、修眉、掏耳、指压、护理等。这样，陈老板很快实现了新一轮的消费者融资，虽然这种预付账款的融资方式并不合理。进一步扩张后，他开始采取封闭渠道（封闭渠道就是指采购的洗发护肤用品，是供应商厂家直接提供的独立包装产品，市场上往往买不到，消费者无从了解具体的价格）进行集中采购，大大地提高了营业业绩和利润水平。

后来，陈老板发现公司员工跳槽现象很突出，于是他又推出了一个新招。公司人事实行等级管理，等级晋升必须经过公司统一培训，考试合格后才能晋升，晋升后工资等级相应调整。培训费用为每位员工4500元，其中公司报销3000元，员工自付1500元。此举可谓是一举三得： 其一，充分体现了公司的人文关怀；其二，公司为员工职业生涯规划铺开了道路；其三，公司在加薪的前提下，巧妙地推行了有偿培训。

陈董的理发连锁集团很快火了起来，但他并没有满足。为了丰富产品线，他决定开发祛斑和消除粉刺的中药。他大量翻阅中医药文献，拜访中药专家，然后自己采购一些中药配方，调理后在自己脸上进行尝试。刚尝试时，员工总是看到他脸上红一块紫一块，尝试了一段时间后，他推出了美容独家配方，并在上海和湖南常德开了两家药厂，进一步延伸了产业链。

陈董的扩张模式尽管存在一些法律问题（如向消费者办卡融资），但是，其资金管理和运营模式仍然值得思考和借鉴。

抢占了现金流，就抢占了先机

当很多案例教材都在重复引述美国西南航空公司、可口可乐等耳熟能详的案例时，我们再次发现“民间自有智慧”！在中国企业经营实践中，其实，蕴藏着很多宝贵的案例。下面，我们来解剖一下陈老板商业模式创新中，资金链管理模式的独到之处。

第一，通过渠道股权融资，实现门店快速扩张。陈董和王董一样，都是从很低的起点开始创业的。之所以陈老板能获得快速扩张，是因为他借助渠道，整合社会理发师、美容师的人力资源和资金资源，以股权为杠杆，吸纳了人力和资金的加入，从而实现品牌化连锁扩张。

第二，通过会员关系管理，实现消费者融资。对于很多企业来说，应收账款是一件令人头痛的事情，但陈董则非常巧妙地将应收款变成了预付款。理发店通过大量发行会员卡，实施一系列的促销活动，不仅牢牢控制住了客户群，抢占了消费者资金，同时，也为企业自身发展扫除了融资障碍。但值得注意的是，如何规避发卡的法律风险需要引起进一步的关注和重视。

第三，门店品牌化快速扩张，服务产业链逐步完善。短短几年时间，理发连锁集团很快发展到拥有300家门店的规模，服务产业链也越来越完善，从美发、烫发、染发、理发，到美指、掏耳、修眉、指压、护理，再到祛斑、除粉刺，业务范围越来越大，收费标准越来越高。这种以客户为中心，围绕同样的目标客户群，不断延伸服务链的扩张逻辑，是非常值得肯定和称道的。它非常有利于节省资源和营业费用，是值得很多行业企业借鉴的。

第四，实现规模效应后，推行集中、封闭式采购。理发连锁集团成立后，因为门店采购量大，公司进一步提高了集中采购的谈判能力。在理发店，细心的消费者会发现，他们推出贵宾专人专用、委托保管洗发护肤用品的模式。一方面，让消费者充分体验尊荣感，强化消费者个性化满足的心理感受（根据不同发质选用不同品牌洗发产品，买后寄存理发店，专人专用）；另一方面，通过这种个性化服务，理发店获取高额的利润回报。因为VIP客户选用的很多个性化产品，市场上没有公开销售，因此，我们称之为封闭渠道采购模式。这种模式的特点是供应商或者服务商价格“不穿底”，从而避开了信息对称的透明化竞争。

第五，成功地实现了消费者会员管理和员工等级管理。陈董在消费者会员管理方面采取了很多措施，同样，在员工等级管理方面，也非常巧妙地推行了有偿培训体系。这种培训和考核体系与职业生涯规划的晋升通道紧密结合，既有效调动了员工积极性，又合理地稳定了员工队伍。

重组资金链，再造现金流

目前，王衍生董事长经营的北京旗舰食品集团有限公司和陈董事长经营的WF理发连锁集团都还只有2亿～3亿元的规模，还不足以和世界500强等大企业相提并论，且王董和陈董还属于草根型创业的企业家，但他们的经营思维和创新做法非常值得称道，他们的成功案例足够写入哈佛商学院MBA教材。为了进一步追寻、探索其成功的商业逻辑，总结出可以推广和复制应用的“秘籍”，笔者设计了一张资金链管理商业模式创新示意图，通过这张资金链管理模式图，我们会发现很多商业秘密。

任何一家企业几乎都包含这样一个完整的资金链运营过程。我们来将其进行拆分，然后再进行重组，也许秘诀自然就会浮现出来。

我们将制造企业运营的整个过程切割为五个模块（此处参考史永翔的《搞通财务出利润》一书，并进行了改进创新），即供应管理、存货管理、制造管理、仓储物流、销售管理（注意： 农业和服务业有所不同，本章以制造业为例进行阐述）。五个模块构成一个完整的资金链运营过程。

从供应管理来看，很显然，应付账款拖的时间越长越有利于企业，越不利于供应商，因此，企业应该想方设法争取拖长付款周期。当然，不是所有企业都有条件拉长付款周期。笔者认为，具备以下几个条件，就可以加强付款条件谈判：

① 强势品牌企业： 企业品牌知名度很高，在行业中被广泛认可。

② 控制了某种必需的稀缺资源的企业： 企业控制了某一种，或者某几种稀缺资源，下游企业又必须采购的。

③ 原材料供不应求，或者特定时期和阶段供不应求： 原材料紧缺，或者通过某种方式制造合法紧缺（如苹果公司的饥饿营销），或者因为某些外部原因，如停电，导致供不应求时，企业可以要求下游客户改变付款条件。

④ 产业链集聚的龙头企业： 在产业链中占有得天独厚的有利条件，可以影响和控制整个下游企业的生产经营状况的企业。

(2) 存货管理。当企业收到原材料后，必须马上安排入库，原材料就作为存货进入企业资产。造成原材料存货居高不下有很多原因，可能包括，但不限于以下几点： 一是生产制造部门无计划，或者计划不合理，导致乱采购、重复采购；二是企业信息化水平低，库存信息无法有效共享，技术部门、生产部门不能合理利用现有库存；三是订单评审不严格，或者因客户原因退单、变更订单，造成大量原材料积压；四是技术变更，或者材料选型不符合产品批量化要求；五是企业BOM（物料清单）分解不合理，材料定额不合理，材料领用控制不严，造成多进料；六是OEM模式，为了确保贴牌订单产品能足额交货，避免质量不合格缺货，必须准备高出成品数量一定比例的原材料。以上种种原因，都告诉我们原材料存货可能占用的资金是非常可怕的，企业需要定期分类挖掘数据，分析原因，明确解决办法。

(3) 制造管理。原材料进入仓库后，生产部门根据生产订单领料，并开始进行制造加工。不同制造业加工周期不同，加工周期越长，半成品库存流动越慢；加工周期越短，半成品库存流动越快。另外，制造加工工艺环节越少，工序与工序之间匹配度越高，加工周期越短，半成品库存周转越快；反之，如果工序与工序之间匹配度越低，越可能堵料。这涉及工艺流程设计本身是否合理，比如物料搬运“动线”是否合理，是否存在工人往返重复走动；设备安装位置是否合理，是否方便工人系统操作；设备加工能力和自动化程度是否能满足生产要求；工人技术素质是否达到加工要求，是否存在因为某个关键岗位工人技术薄弱而出现瓶颈的现象；生产准备时间、等待时间、操作时间与工序之间是否合理，是否存在人、设备、物料不匹配状态等。这些都可能导致生产周期和库存周转变化，导致现场占用大量资金。

(4) 仓储物流管理。当产品加工完毕下线，检验合格入库后，就进入成品仓库，成为成品库存。当客户下达订单后，企业再组织发货，货物正式发出，开具发货单和发票后，视为正式销售。仓储物流管理环节，占用资金可能存在以下几个原因： 一是企业盲目生产，导致产品滞销；二是客户订单变更，或者定制产品出现退单；三是没有合理有效地测算安全库存，成品备货不合理；四是成品入库后，没有及时通知客户，没有要求客户提货；五是物流配送方式不合理，在途时间太长等。不同企业可能出现的问题不一样，在此不一一赘述。

(5) 销售管理。销售模式不同，资金链管理也不同。销售模式主要分为大客户销售（企业客户直接销售）和渠道销售（经销商销售、代理商销售、连锁零售等）。不同的企业，不同的销售模式，回款情况不一样，但一旦客户收到货物和发票，就记为应收账款。

以上五个环节是制造加工业资金流转的典型过程。要想获得更好的竞争优势，企业就必须结合自身实际，进行重组和再造。

(1) 延长应付账款周期。应付账款周期当然是越长越好，但企业不能恶化支付信用。前文中提到的丰田汽车JIT采购模式，就被国内汽车企业普遍效仿。

(2) 压缩材料库存、制造加工、仓储物流资金占用周期。转型路径就是整合社会资源，加工外包。如美国等发达国家就将制造加工环节全部转移到了经济不发达或者欠发达的国家；再如国内部分品牌企业就逐步将制造加工外包，实行供应链管理，压缩资金周转期。

(3) 缩短应收账款周期。尽量不采取授信方式销售，在不得已的情况下，尽可能缩短授信周期。

所有的资金链管理模式创新，都不外乎在这三个方面做文章。目前最为普遍的资金链管理模式创新，就是拖延应付账款，外包生产制造，通过品牌运作吸引客户和消费者提前支付，收取预付款。这种模式被统称为“类金融”模式，如房地产行业就普遍采取这种模式。一方面，房地产公司拼命地拖长供应商付款时间；另一方面，房地产公司尽可能地提前售卖期房，收取消费者预付款，截取现金流后，房地产企业再进行买地扩张。

淘宝网淘出的“蓄金湖”

仔细看完资金链管理模式图，聪明的企业经营者一定会发现，从全球的商业运作来看，高明的企业经营者都转向了核心资源控制、流通环节品牌化经营，中间的制造加工都在全球范围内寻找外包，转移风险。

流通环节品牌化经营最典型的是品牌化连锁零售商业平台，包括实体零售连锁平台，如综合性零售卖场沃尔玛、家乐福、易买得；仓储式零售卖场麦德龙；专业类零售终端红星美凯龙、国美、同福易家丽；目标人群细分类零售终端屈臣氏等。它们几乎都采取了同一种模式，那就是一手拉长供应商货款结算，一手收取消费者现金，赚取充足的现金。笔者调查发现，几乎所有的连锁卖场实际结算时间都在30～70天（一般结算为45天，办理各种手续需25天），更有甚者高达90～120天，再加上各种名目的进场费、条码费、特殊陈列费、店庆费等，供应商不堪重负。

在这种背景下，顶级的经营者将目光瞄准了电子商务平台的打造。以下我们将重点介绍淘宝网，这个令全世界震撼的超级商业帝国。

淘宝网自诞生，一直到现在，其赢利模式就是个“谜”，但笔者认为这个谜并不神秘！在揭开谜底之前，我们先来看看淘宝网的扩张轨迹。

2003年5月，阿里巴巴公司投资4.5亿元创办淘宝网，致力于成就全球最大的个人交易网站。创办淘宝网的时候，互联网冬天的阴霾还没有消散，当时易趣拥有中国80%以上的市场份额。2002—2003年，eBay先后两次出手，以1.8亿美元收购了易趣的全部股份，旨在中国市场占据绝对领先地位。阿里巴巴这时选择进入C2C（个人与个人之间的电子商务）领域被媒体形容为“非理智”、“疯狂”和“豪赌”。但是，短短不到一年的时间，淘宝网在多个重量级别的指标上勇超有eBay背景的易趣网；两年多时间里，淘宝网迅速攀升为亚洲最大的购物网站。2005年，淘宝网成交额突破89亿元，市场份额已经超过72.2%。在全球权威Alexa排名中，淘宝网位居全球网站综合排名前20名，中国电子商务网站排名第1名。

2009年6月，淘宝发布了名为“Powered by Taobao”的平台，以实现淘宝电子商务技术的对外开放，其中的手机应用功能可以集成淘宝接口，譬如诺基亚手机N97中植入的“淘宝精灵”，就是基于这个平台。此后淘宝又和联想、移动、TCL、中国电信合作推出内嵌淘宝功能的定制手机。2009年12月29日，淘宝网和湖南卫视在长沙签订战略合作协议，成立合资公司——湖南快乐淘宝传播有限公司。这意味着淘宝网正在利用网络、纸媒、电视、移动互联等多个平台复制淘宝线上的成功模式。

但是，这还不足以止住淘宝扩张的步伐。2010年1月16日，淘宝走下互联网，通过授权社区商店作为代购店的模式，进入线下社区，首批100家店铺在杭州开张。2010年年底，淘宝的目标是在全国布点3万家。“未来快客等超市和小区的副食品店，将可能变成淘宝代购网店。”

除线下社区代购店扩张外，淘宝正迎合“三网合一”的发展节奏（电信网、计算机网络、有线电视网三种网络整合为一体，轻松实现看电视、购物、发信息、视频电话等综合功能），快速布局电子支付的刷卡终端，与银行展开角逐。据报道，目前淘宝已经跟生产运营线下电子支付终端设备的拉卡拉（中国）电子支付技术服务有限公司达成合作意向，将来拉卡拉可能会将几百元的刷卡终端安装到用户家里去。最后的结果就是，没有上淘宝网，但是却可以完成淘宝平台的支付。这种以家庭为单位的刷卡终端如果提前布局，很难想象，将会对银行构成什么样的威胁！

由此可见，当“三网合一”的技术应用，正在快速改变人们生活方式的时候，淘宝网已经展开了自身的“立体化营销”(电视＋移动互联＋社区商店)，其商业版图也日渐清晰。

非常值得关注的是，这个立体的网购平台所面对的不仅是中国的3亿网民，它也给予了另外10亿非网络人口足够的关怀。当遥控器、手机和POS（销售点）机都成为淘宝网的客户端时，我们就知道，电子商务即将渗透每个角落，渗透金融、购物、娱乐消费等生活的方方面面。

2011年6月16日，淘宝宣布基于淘宝平台上的业务分为三家公司，分别是淘宝网、淘宝商城和一淘网。其中，淘宝网定位于C2C业务，主要吸引个人和小企业卖家；一淘网定位于购物搜索的入口；而淘宝商城则是B2C业务的平台，是京东、当当和卓越亚马逊最强大的对手。数据显示，2011年第一季度，淘宝商城占据的市场份额是31.4％，京东为10.2％。

在很多媒体和分析人士都还在迷惑淘宝分拆的真正理由的时候，笔者相信，阿里巴巴董事局主席马云已经清晰地看到了商业帝国的蓝图。为了更加快速地进行战略布局，他需要通过分拆来细分目标市场。很多分析人士看到了淘宝商城现有的相对成熟的商业前景，但个人认为，其进入家庭的刷卡支付终端具有更加无法想象的市场前景。这种支付结算挤占金融行业中间业务的伟大愿景，应该足够令马云和他的团队在毫不张扬的情况下狂喜不已。

未来无处不在的交易市场中，我们发现一个类似银联身份，牵动着上百家银行的“支付担保者”——支付宝。它牵动着上百家银行，布满了无数操作终端，一个全新的以银行为依托的第三方担保平台在不断延伸。

我们发现一个控制着全球巨大现金流的“超级银行家”。2011年6月16日，据媒体报道，淘宝网分拆前，日交易金额高达19.7亿元。按照一年365天计算，19.7亿元×365天≈7191亿元，淘宝年成交金额可能高达7191亿元，约占中国社会消费品零售总额的4.7％（2010年全年中国社会消费品零售总额为154554亿元），这个比例已经超越了中国任何零售实体。而且随着网络快速发展和年轻群体成熟，其交易额将进一步快速增长。淘宝作为“资金交易池”，未来的短期蓄资能力可能将超越任何一家银行！

另外，如果按照支付宝担保交易成交时间7天计算，那么沉淀下来的周可拆借资金高达19.7亿元×7天＝137.9亿元。这笔现金流是如何实现的呢？经常在淘宝网交易的“蚁民”应该知道，通过支付宝，买家支付的货款需要暂存支付宝公司，等收到货物后再确定付款给卖家。而且支付宝账户里的资金无法即时提现到银行账户，于是很多卖家的支付宝账户都会存有相当的资金，需要过一段时间才会统一提现。而买家也不愿意将钱转到银行账户，以免下次购物时又需要使用网上银行给支付宝账户充值。支付宝庞大的沉淀资金为淘宝提供了大量的现金流，对于“现金流为王”的21世纪商业竞争来说，淘宝当然获得了得天独厚的竞争优势。从马云投资华谊兄弟原始股权，到其成功在创业板上市，再到抛售股票套现，可以看出，淘宝这么丰富的现金流足够令马云和他的团队在中国资本市场不发达的现阶段赚取足够高的回报。因此说，淘宝网堪称“超级银行家”和“超级资本运作家”。

我们还发现一个在淘宝商城中赚得钵满盆满的“交易佣金获取者”，它就是掌握着无数会员数据库的“消费者消费形态研究供应商”，也许，还再加上一个新的“购物搜索排名竞价机构”。这就是未来的淘宝，一个超乎无数人想象的、多维互动的商业帝国！它已经远远超越了人们想象中，那个依靠“传统页面广告、店铺装修服务、淘宝商城收取年费”等传统赢利模式赢利的淘宝。

这就是马云，一个号称带着望远镜也找不到对手的商业奇才！一个号称打败沃尔玛的中国传奇人物！一个让比尔?盖茨都承认和害怕的超级竞争对手！一位值得中国人尊敬和自豪的商业模式创新天才！

当然，淘宝网要继续健康发展，在未来的日子里，将可能面对新的法律、舆论、调控等问题，需要谨慎面对。否则，过度侵入金融领域，或将出现一些难以预测的麻烦。

听到这里，曹老板有些难以理解，因为淘宝网这种从实体到电子商务，再到金融领域的创新模式已经远远超越了普通企业家的思维能力，但笔者相信，在未来的现实生活中，大家都一定会感受到这种创新模式的魅力！