第九章经营模式转型

第一篇中我们提到，对于曹老板和代加工出口型企业、劳动密集型企业来说，人民币升值、劳动力成本上升、出口退税降低或取消、输入型通货膨胀都可能是致命的打击！因为，代加工和劳动密集型低利润企业控制的仅仅是价值链中利润最薄的制造加工环节。但是，这些企业毕竟在特定的历史阶段成就了中国经济30年的高速发展，其贡献不可磨灭。

站在“十二五”规划“力推经济发展方式转变、企业发展转型”的拐点上，我们必须现实地思考，如何面对和拯救这些曾经为中国经济发展立下汗马功劳的低利润企业，如何推动这些企业顺利转型，如何帮助它们拯救利润。这是后金融危机时代，一个涉及国计民生的重大课题。这种类型的企业是产业结构升级中可能遭淘汰的企业，且又是转型难度非常大的企业，要转型成功不是一件容易的事情。本章笔者将通过案例，解开价值链演变的密码，和曹老板一起探寻经营模式转型的方法和路径。

浙江多朋多头并进突围OEM

No.25

罗某是浙江多朋（化名）股份有限公司的董事长，也是曹老板非常要好的朋友。虽然国内还很少有人系统地了解物流运载安全，但在欧美、日本等发达国家，罗董和他公司的名字却名扬千里！因为，罗董公司生产的用于货物捆绑、加固的物流安防器械远销美国、欧盟、日本，且质量稳定，客户满意度高。

2008年，公司酝酿上市，并且上市材料正式递交到了中国证监会，但是，天有不测风云，就在中国证监会即将发审、批准时，一场突如其来的金融危机，让罗董和他的企业陷入了困境。原来占据了95%销售贡献的美国、欧洲订单急剧下滑，客户纷纷退单(因为公司是OEM工厂，客户数量并不多，但产品都是定制的)，大量应收账款收不回来。公司存货堆积如山，器械价格却不停下滑，正常时每月2400万元的订单，最低谷时下滑到单月不足300万元。公司被迫宣布大量工人放假，生产现场设备闲置。巨大的打击使罗董这位雄心勃勃的企业家一时间措手不及，他感到非常无奈，也非常无助。

幸运的是，在罗董的疯狂奔波下，800万美元的账款终于如愿收回。虽然订单萎缩，但依靠多年的积累，公司基本稳住了日常经营。在国外遭遇“滑铁卢”后，公司把注意力集中到了国内货车捆绑市场。2009年，公司组建团队，大力开拓国内篷布店、汽配店渠道，采取直接开发终端、铺货合作的模式（铺货合作是指采取先铺货不收款的方式开发客户），试图快速改变国内货车司机的捆绑习惯。但由于国内市场与国际市场存在较大差异，在欧美畅销的捆绑器产品进入国内市场后，基本卖不动。一方面是因为国内市场与欧美发达国家相比，应用环境不成熟，国家没有相关安全立法，也缺乏强制性执行标准，运载安全认知度低，假冒伪劣产品泛滥；另一方面是因为国内物流企业普遍效益不佳，安全意识缺乏，货物捆绑方面的消费水平与欧美相比相去甚远。比方说，在国外，破断拉力5吨的产品销售价格一般在60元以上，销售仍非常火爆；但在国内，破断拉力5吨的产品，基本都只能达到3吨左右，而且销不动，国内市场销售量大的产品，实际破断力通常只有500公斤至1吨左右，价格集中在15～20元之间。因此，简单地将国外销售的产品线移植到国内，自然会“水土不服”，篷布渠道快速扩张的愿望暂时搁浅。

2009年12月，出口业务渐渐恢复元气，2010年外销重新走上正轨。但是，风雨过后，依然难见彩虹。因为人民币快速升值，原材料价格持续上涨，加上劳动力成本大幅度增加，公司出口利润越来越薄。罗董深刻地意识到，单纯依靠OEM代加工出口，企业经营的风险非常大。如何摆脱OEM的桎梏，成为罗董在金融危机后，一直深入思考的话题。2009年11月，笔者有幸参与并成为其公司转型的重要推动力量。

2010年春节后，公司董事会下发一号文件，正式明确了“国际、国内市场两条腿走路”的转型思路。

第一，调整国际市场战略，多头并进，突破OEM贴牌和定价封锁。公司主要采取三项措施： 一是大力发展国际高新技术，掌控定价权，公司极力推动基于物联网技术应用的智能捆绑系统技术升级、半自动专利头绞车技术升级，申请国际专利技术，以此突破发达国家品牌合作商的定价封锁，引领国际市场新技术发展。二是公司调整国际市场开拓战略，积极拓展南美、东南亚、中东、俄罗斯等新兴国家市场，建立销售分支机构，力推自主品牌，改变过度依赖欧美OEM销售贡献的单一销售结构。三是梳理欧美OEM贴牌生产的产品线，集中生产能力，规模化生产常规产品，凸显规模效应和成本优势。

第二，大力拓展国内市场，加强内需渠道品牌建设，改变国内运输装载习惯。公司主要采取了五项措施： 一是按照目标市场价格倒推成本，有针对性地开发国内市场产品；二是采取新品出来后先试销，试销成功后再快速扩张的思路；三是重新整合渠道分销客户，按一级客户、二级客户分开定价，严格控制价盘；四是加大渠道建设和品牌推广市场投入，有针对性地在货车停车场出入口进行门头形象制作，在目标客户人群接触点投放广告；五是加大网络和行业协会公关力度，围绕“谁是交通安全最大的隐形杀手”引爆国内市场。向各级媒体和社会公众大力度诉求当酒后驾车、违章驾驶、无证驾驶、超载超限等行为安全引起全社会关注后，抛出一个全新的话题“谁将成为下一个交通安全的杀手”，再聚焦引爆交通安全的另一个“隐形杀手”——运载安全。揭开货物捆绑、运输、装载安全的真面目，呼唤社会共同关注货物捆绑安全，推动国内运载安全体系建设。

“双腿走路”思路明确后，公司业务开始稳定增长，国际、国内销售贡献结构开始发生改变。原来欧美市场占95％的销售贡献，到2011年上半年，在主营业务收入总体增长20％，欧美市场销售收入增长的情况下，欧美市场的销售贡献下降为80％。国内市场出现销量翻番，国内销售贡献上升为15％，其他新兴国家如南美、东南亚国家市场出现稳步增长，销售贡献约占5％，公司全球市场布局初显成效。

但是，由于公司产能有限，加上节能减排停电影响，内外销不同目标市场、不同目标客户产品质量要求存在较大差异，OEM销售模式与国内销售模式存在天壤之别，原来适应于OEM的生产运营体系与销售体系开始出现强烈冲突。公司由“OEM制造商”向“品牌运营商”的转型再次遭遇运营模式的掣肘，一场经营模式转型的变革由此拉开序幕！

OEM制造商转型，转不动几多愁

充电站OEM(Original Equipment Manufacturer)，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工。其基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产，之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商称为OEM厂商，其生产的产品称为OEM产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口，因此说，OEM实际上就是变相的劳务出口。

熟悉OEM企业的人都知道，办OEM企业难，但要转型更难。下面我们一起来解剖OEM之弊与转型之困。

OEM企业通常都具有以下特色，如果转型，这些特色将快速凸显为障碍，这是非常现实的，也是必须面对的。

在OEM运营模式中，品牌运营商是整个供应链的核心。在上游，它控制着OEM制造商；在下游，它牢牢控制着渠道和消费者（或企业客户）。它切断了OEM制造商和消费者、客户之间的信息流转，使制造商远离了市场。因此，OEM制造商采取的竞争模式可以定义为典型的依靠劳务出口的成本领先的竞争模式，毛利空间被锁死。企业普遍不太关注终端消费者或企业客户，而是将经营活动的重心集中在制造环节，保质保量、及时交货成为企业工作的主线。

具体说来，该模式的运营特点可以概括为以下几点：

品牌商运作品牌，制造商远离客户和消费者。品牌运营商通过合同授权，要求制造商贴牌生产，制造商只能按照品牌商的要求，在产品上印上指定的标志和品牌名称，或者提供中性包装。品牌运营商负责品牌运作和管理，赚取品牌溢价。OEM制造商则获取批量订单，依靠规模效应和低成本优势，赚取微薄利润。

品牌商掌控核心材料和技术，制造商被动加工。品牌运营商掌控核心材料和技术，OEM制造商只负责生产。制造商远离市场和消费者，缺乏研发需要的市场信息，因此，处于被动模仿状态，无法依靠市场牵引主动研发。

品牌商掌控渠道，制造商失去定价权。品牌运营商负责渠道运作，它们一般采取包销模式，自主管理渠道分销商和消费者，OEM制造商则只负责生产，缺乏与分销商和消费者的沟通，失去市场掌控，失去定价权。制造商需要做的就是如期交货，达到质量要求。

品牌商严格准入检测，制造商承担多重风险。品牌运营商严格按照各种标准执行检测，严格按照交期要求约束OEM制造商。这样，给制造商带来很大的生产交期压力和质量控制风险。这种时候，OEM制造商往往为了确保交期和质量，会放大比例定制生产，如客户订单要求1000套产品，制造商担心产品合格率达不到100%，往往会按照1∶1.2的比例，甚至更高比例下料。这样，就会造成库存过剩。而且一旦出现批量质量事故，或者因停电等原因交期延误，就可能造成重大质量、交货风险，出现巨大损失。另外，制造商可能会因为品牌商产品技术变更升级，造成大量的呆滞资产，如生产模具、设备等。还有，因贴牌生产，很多产品均为定制，无法与其他客户通用，因此，生产线很难发挥规模化生产效应。同时，企业生产组织必须有柔性，不停地调整上线加工的材料和零件。

在这种情况下，OEM制造商一方面被迫全身心投入生产，一切围绕订单服务；另一方面，又面临极大的库存风险。当国际贸易出现问题时，比如，2005年中日关系紧张（由日本试图加入联合国常任理事国引起），对日出口贸易急剧下滑，很多OEM制造厂商面临生死危机。再如，2008年金融危机，很多沿海OEM制造商断单关门，OEM制造商才强烈地感受到，企业经营风险太大，销售贡献结构过于单一，企业必须转型，发展内销市场。

然而，当企业决定转型，开始面对充满诱惑的国内市场时，往往又寸步难行！因为国际市场和国内市场差异很大，转型不是喊喊口号，简单地移植国外产品线就能完成的。要想成功转型，企业就必须找到运营模式转型的路径，重构价值链，面对并妥善解决一系列问题，否则，冲突会接踵而来。

具体而言，OEM制造商转型品牌运营商，普遍面对以下冲突，笔者以多朋公司为例进行描述，并提出具体转型办法。

OEM企业要启动内需，自主运作品牌，突破封锁，就必然面临经营模式的重大变革。因为企业价值活动的重心不再是贴牌制造，而是以市场为导向的营销、售后服务，企业必须由成本竞争策略调整为差异化竞争策略。生产制造必须紧密贴近市场，在市场调查充分的基础上，准确进行产品定位、成本策划，有针对性地研发试制，小范围推广成功后再批量生产。企业价值活动的重心在营销和技术研发，这是很多OEM企业短时间内很难适应的。在这种经营模式的调整中，OEM制造业普遍会面临以下冲突：

多朋公司转型初期，经历了同样的阵痛。光看看公司的产品线，就会发现企业存在严重的战略定位问题。第一，公司经过多年OEM贴牌生产，产品多达上千种，按单个产品年均销售额计算，每种不到25万元，这造成生产线难以实现规模化量产。第二，公司产品转入国内销售后，发现公司40余种产品却面对9个目标市场，如五金、篷布、汽配、港口码头、铁路、汽车专用车、平板卡车、皮卡整车、滚装船等，目标市场十分分散，需要采取多种销售模式，产品才能真正到达企业客户和消费者手中。第三，同一个客户，公司提供的产品无法形成完整系列。比如公司生产的吊装带，只能满足客户低吨位需求，不能满足高吨位需求，这样，造成客户开发不充分。第四，多年来公司很少关注国内市场发展趋势和竞争对手情况，没有详细的竞争对手资料分析，停留在“以产定销”，而非“以销定产”的状态，市场反应速度慢，企业发展方向不明确。

举例来说，OEM制造商转型拓展国内市场时，通常出现的第一个冲突就是，生产部门不愿意接受国内市场订单。因为，国内市场建设初期阶段，客户相对分散，订单量小，遇到原材料涨价、成本无法消化时，可能还需要经常进行产品技术变更。相反，OEM贴牌生产时，因为下游客户通常采取包销模式，因此，单个客户订单数量相对较大，生产组织比较集中。所以，经营转型时，通常出现的纠纷是，生产部门不愿意做国内市场客户的单。

多朋公司转型初期，为了拓展国内市场，公司推出适合国内销售的紧绳器，但该产品单个产值小，每只仅15元，毛利低，完全不同于欧美国家销售的紧绳器。欧美发达国家销售的紧绳器，贵的高达120元。这样，在生产线资源有限、车间严格按照产值考核绩效的情况下，制造部门不愿意排单生产，只是在订单不足时，才会断断续续安排一些产能。因此，国内市场出现经常性断货，好不容易开发出来的客户，却轻而易举地流失了。

多朋公司确定转型后，结合国内市场推出一款新的产品——汽车备用胎固定器，并且成功进入广汽集团吉奥汽车厂。但在整个试销过程中，公司费尽了周折。首先是汽车厂严格的TS16949认证体系，对供应商交货期和产品质量提出了严格要求，并有明确的索赔条款。比如，备用胎固定器作为汽车配件之一，如果出现质量问题，汽车厂家必须召回，召回的质量损失，全部由供应商承担。公司在评审采购合同时胆战心惊！其次是试销阶段产品质量不太稳定，经常被退货。再次是公司为了降低成本，进行了一次材料改型，但未与客户沟通，也没有进行详细的技术评审和小批量试制，结果备用胎直接掉落，造成批量退换，损失惨重。最后是公司缺乏新品开发项目制管理运营经验，缺乏新品上市推广的体系协同，生产、技术、质检、销售部门管理分散，协调难度大、时间长、成本高，无法快速响应客户的要求。

质量过剩vs成本领先和差异化。OEM制造商因为习惯了给品牌商贴牌，因此，逐步习惯了品牌商严格的质量控制。这本来是一件好事，但出口国家不同，准入标准不同。欧美国家普遍要求很高，这些产品如果转入内需市场，就存在着国家标准差异。目前，国内很多行业还不成熟，国家标准与国际标准存在很大差距，尤其是物流安防系列产品。国内市场还普遍采用尼龙绳、麻绳、铁丝、稻草、木头等绑扎和阻挡材料，欧美国家则早已采取现代绑扎设备。因此，直接用欧美产品进军国内市场，消费者无论是认知还是需求，都存在很大落差，需要逐步过渡。但外销的整个生产运营控制体系与国内低端产品的运营控制体系存在很大差异，外销产品以质量控制为导向，内销则以成本控制、追求性价比和差异化为导向。实际生产过程中从原材料控制，到工艺作业要求、质量检测标准、包装运输等，都需要严格控制成本，这对于同一个运营团队、同样的生产设备而言，存在很大难度。

包销寄售vs渠道品牌运作。OEM厂家普遍采取参加展会和网络推广的方式开发和维护客户。这样营销费用低，销售过程简单、易控制，价格管理体系也远没有国内销售复杂。企业通常是招聘一批英语好的应届大学毕业生，通过短期培训即可完成销售工作。但国内销售要复杂得多，比如，如何划分市场，进行市场布局；如何选择销售模式和渠道模式控制价盘；如何进行品牌运作，实施促销活动等。任何一个环节出现问题，都会导致整体失败。举两个简单的例子，笔者刚到多朋公司时，发现公司有大客户销售模式（企业对企业），有渠道销售模式。渠道销售中又分为停车场篷布渠道、五金渠道、汽配渠道三种。三种渠道操作模式各不相同，篷布渠道直接开发终端；五金渠道则是传统的经销商分销模式，但是，公司客服中心却执行统一的价格政策，坐席每天接到电话后，按照统一的控制价格报价后成交，公司客户数量达到了1300家，年度成交金额超过1万元的客户却不到20％。这样，导致市场非常混乱，价格完全穿底，仓库忙于给全国各地的零散客户发货，经销商积极性严重受挫，很多经销商消极经销。另外，公司销售财务报表显示，大客户佣金、经销商返利、业务员提成三项销售费用占比为0.1％，销售促进的三项杠杆完全失效——渠道没有控制力，业务员积极性不高，内销市场完全处于自然销售状态。

由于不熟悉国内市场，加上国内市场前期投入大，渠道品牌建设周期相对较长，见效较慢，因此，很多OEM厂商不愿意在国内市场建设方面花钱，或者找不到合适的方法和路径，找不到合适的操盘人，无法统筹规划国内市场建设。这样导致OEM企业转型陷入“想转但不敢转，想转但不会转”的尴尬境地。

针对这种局面，2011年，多朋公司采取了几项重大措施，推动转型，扭转局面，并取得了重大突破。前文案例分享部分已经介绍了“两条腿走路”的战略调整，这里再补充几项运营模式调整的重大措施。

明确企业定位，梳理产品线，压缩产品数量，打造拳头产品。公司执行全球化战略，分三个板块布局： 一是针对欧美市场实际情况，传统产品继续做贴牌，同时通过自主创新，向欧美包销商推荐具有国际知识产权和专利的智能化新产品，推动产业升级；二是针对新兴市场，如中东、南美、俄罗斯等国家及地区，采取建立分支机构，做电子商务网络直销的模式，展开成本竞争；三是针对国内市场，立足于培育市场，自建渠道和品牌，培养消费习惯。公司的战略使命是成为全球一流的物流运载安全制造装备专家，基于这样的定位和愿景，公司全面梳理产品线，将产品划分为两个板块： 一是价值竞争系列，该系列产品全部拥有国际或国内专利技术，根据技术先进程度定价，主要进攻发达国家和国内高端市场，为公司贡献利润；二是成本竞争系列，该系列产品多为行业技术比较成熟，市场竞争非常激烈的产品，主要采取规模定价，分摊公司成本和费用。在成本竞争系列中，公司要充分考虑整合社会资源，走供应链整合之路： 第一，公司狠抓成本，在质量相当的情况下展开价格攻势。第二，在公司严格控制质量的情况下，输出技术，培养供应商，通过供应商扶持放量，避免再投资风险。通过系统梳理，公司决定退出小批量、毛利低的产品生产，转为外包，集中精力打造拳头产品，实现规模化排产。第三，围绕同样的客户，尽可能整合供应链，延伸产品线，满足客户需求。通过丰富产品种类，提高单个客户的销售贡献额，来降低营销费用率。

国内市场导入行业参考价，倒推控制目标成本，砍除质量过剩，推出适销对路的产品线。多朋公司进军国内市场作出的另一个重要调整就是，仔细调研国内市场现状，按照产品价格作出详细的价格带占位地图。在价格占位中找准立足点，然后倒推控制目标成本，有针对性地开发产品，砍除质量过剩环节，从而满足市场需要。比如，结合国内实际情况，公司推出了25～70元不等的、不同破断强度的捆绑器产品，分“邦强”和“百斯特”两个品牌运作，更广泛地覆盖目标消费者市场；针对国内市场对产品包装要求不是很严格的情况，公司优化了包装方法，减去了单个产品包装袋，采取整箱加封包装袋的方法。同时，减除了纸箱打包带数量，选用更经济的打包材料，在确保牢固的情况下，降低了成本；改变了产品标签和合格证的制作方法，在保证美观漂亮的前提下，选用更经济的方式制作。

调整绩效导向，鼓励新品开发，鼓励项目合作，鼓励节能增效。比如，公司通过询价，大致确定不同产品的制造成本动态标准值，然后与生产车间进行沟通，系统提出创新办法，再正式实施，达成降低成本效果后，公司将成本节约部分的20％用于奖励团队。同时，公司责成营销中心不定期进行市场行情调查反馈，建立询价体系，每月定期举办专项成本检讨头脑风暴会议，导入市场信息，推动内部成本变革管理；鼓励各级部门和全体员工创建学习型组织，共同参与创新创效工作，以此增加组织弹性，强化协调沟通效率，重构企业价值链，共同应对外部市场。

培养供应链，整合社会产能资源，快速进行规模扩张。产品线梳理完后，公司成立供应链管理小组，对产品和主要零配件全面进行比价。没有成本竞争优势的，公司积极到产业链集聚的生产制造基地寻找战略性合作伙伴，比如，有劳动力和土地成本优势的江西，有铸造和锻打加工优势的青岛即墨，有链轮生产优势的山东聊城，有五金件制造优势的宁波。为了避免供应商自行销售同类产品，扰乱市场，公司采取了三种办法： 一是肢解产品，分开寻找供应商，再在公司进行核心技术处理和工艺加工，形成差异化销售；二是与供应商共同策划产品，策划成功后，买断模具；三是买断产品外观，同类外观产品只允许供应商独家供应。这样，就避开了外包供应商和工厂出现市场冲突，成功实现了从OEM贴牌为老外生产，转向OEM外包整合社会产能资源的扩张模式。

前文案例分享部分中提到，一系列措施采取后，公司运营模式开始发生转变，国内市场建设开始有了明显起色，国际市场自主品牌建设也取得了显著效果。

当然，要实现进一步的跨越式发展，公司还需要进一步深化改革、重组价值链，这里不一一赘述。下文中，我们将为读者进一步阐述转型深化的路径。

解开运营模式转型的价值链密码

曹老板听了案例后，觉得很有道理。多朋公司遇到的问题和他集团旗下的OEM企业碰到的问题几乎一模一样，他表示案例很有借鉴意义，但结合到自己企业，如何切实地调整运营模式，他还是有些似懂非懂。他对“OEM制造商”转型为“产销一体化的品牌运营商”，“成本领先”的竞争策略转变为基于市场导向有针对性地研发和制造产品的“差异化”竞争策略非常感兴趣。曹老板希望能找到转型的规律，明确转型路径，充分了解转型过程中可能遭遇的冲突，以便更好地驾驭企业。

于是，我们继续深入探讨。对于笔者而言，曾经多次参与和主持企业转型，因此，在企业运营模式转型的基点和路径方面，有很深的体会。同时，笔者也深深地意识到，企业经营模式转型是一项非常复杂的系统工程，要让曹老板和读者彻底弄明白不是一件容易的事情，往往需要反复研究和理解。

下面，笔者结合波特价值链理论，对原理论的核心原理进行整理，借助CNKI知识元数据库公开的转型模型，参照自身实际体会，进行了系统的梳理和创新，完善了企业整体价值链模式和成本控制思维图，以便于曹老板和企业经营者更好地理解。

其实，OEM厂商转型只是运营模式转型的一个典型代表，任何企业转型都有规律和方法，而且大体相似。本节，笔者重点从价值链角度来解开运营模式和竞争策略转型密码。当然，要系统掌握价值链原理不是一件容易的事情，因为它涉及企业管理的很多知识，要灵活运用、贯通企业经营实际更不是一件容易的事情，它还需要全体员工配合、协同。因此，笔者采取由浅入深的方法，借助价值链理论体系来进行描述，请读者细心阅读，并认真领会。

第一步： 掌握波特价值链基本理论，明确企业价值活动构成。

要策动一家企业成功转型，首先，我们需要对企业价值链的基本原理充分理解；然后，再仔细分析企业价值活动，确定价值点重组方法；再将企业放入到行业中观环境和国际宏观环境中去，重构价值链，再造运营流程，重新进行权力体系分配，才可以满足战略调整和运营模式转型需要。下面，我们来系统了解价值链原理和重组方法。

充电站由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。基本活动涉及企业生产销售、进料后勤、发货后勤、售后服务；支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来源于企业间协调或活用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

第二步： 熟悉掌握两种不同竞争战略的价值链模型，找到差异点，谋求转型突破。

企业竞争一般采取两种不同方式： 一是成本竞争；二是差异化竞争。一体化竞争本章不做重点分析。显而易见，成本竞争基本的落脚点就是如何有效降低和控制成本，通过低成本生产运营，来获取一定的利润，比如前文中提到的OEM运营模式。低成本竞争最重要的战略环节就是“生产的规模化”，通过规模效应来稀释和分摊固定成本和费用。最重要的资源和管理要素集中在生产交货、成本和质量控制上，最重要的竞争优势来自于“人口红利”（即劳动力成本低）、资源廉价、运营费用低。企业组织结构相对比较刚性，管理容易集权，各项管理活动都围绕成本展开。部门之间的协调重心集中在产品交期、质量和成本控制，市场营销、品牌运作、渠道管理、新品开发等不是价值活动的重心。比如人力资源部门重视员工培训，生产部门尽可能降低延期交货比例和生产责任事故，但忽略销售队伍和售后服务方面的培训，忽略管理团队的培训和梯队建设。在低成本竞争模式中，企业营销和技术研发的投入往往不是很高，依靠模仿制造和价格低廉来抢夺客户。OEM制造企业以及很多传统的劳动密集型企业多数属于低成本竞争的价值链体系，品牌和渠道的投入不会很大。从世界范围来看，制造业不断在全球转移，寻找新的落脚点，其实就是低成本竞争模式中价值链不断重组的典型表现。

与之相反的是差异化战略的企业价值链。该模式中，企业核心的战略环节为研发、营销和售后服务，以此打造差异化特色。

该模式中，以市场为导向的新产品开发、差异化品牌诉求要求部门之间协同性更高，组织之间的弹性要求更高，企业运营需要更加充分授权。在差异化竞争战略中，一定是以市场为导向，以客户和消费者为中心，以需求的开发和满足为出发点，企业整体协同。差异化产品的研发和推出都是在明确的企业定位下，充分了解和掌握行业发展动态，清晰了解竞争对手的情况下，企业整体协同运作的一个过程。

比如苹果电脑、iPad、iPhone，就是差异化战略的典型。公司花重金研发适合消费者的人性化产品，买断显示器技术，大手笔展开全球式的饥饿营销，快速在全球建立苹果体验店，实际上就是通过研发、营销、售后服务放大了企业的价值活动，在充分满足消费者的前提下，实现了企业价值的增值。

通过成本竞争和差异化竞争两种不同模式价值链的比较，我们可以发现企业运营模式转型的关键点，那就是，是以生产和成本为导向，还是以市场、营销、技术、服务和差异化满足为导向。这两种导向，对企业基本活动和支持性活动的价值创造过程有着巨大的差异。要实现转型，就必须调整战略环节，打造价值活动基点，根据价值活动，打通活动与活动之间的“关联点”，重组企业运营流程，调整企业组织结构和权力分配，激活价值点。否则，企业内部会出现一系列冲突。

第三步： 熟悉企业上、中、下游整体价值链，从供应链中寻求转型突破。

事实上，企业的运营已经超越了简单的价值链模型图，未来企业的竞争，实际上已经变成了供应链竞争和全球竞争。当我们把企业上游供应商和下游客户组合到一起时，我们发现价值链构成了一个整体。如何将价值活动进一步延伸到供应商和客户，是企业必须思考和创新的课题。

在上下游合作中，可能产生的成本已经脱离了传统成本的范畴，变成了战略成本。五种价值链整合模式： 一是企业内部价值链，从采购到销售的完整过程；二是企业内部价值链向上游延伸至供应商价值链，形成采购战略联盟的价值链；三是从企业销售开始，向下游延伸至分销系统和客户的价值链，这实际上构成了品牌运营商价值链模式；四是从制造业的采购环节开始一直到销售、分销环节，这构成一个完整的品牌化的生产经营企业，比如很多制造企业自己建立分销渠道和零售连锁店；五是上中下游产业链联动，打造一个完整供应链体系的价值链模式。

比如，采取第二种集成价值链模式的钢铁企业，其采购投入一般占企业平均总成本的75％，原材料、冶金备件的质量影响着生产成本和产品质量，因此，改革采购战略、改革采购方式、强化物流管理是钢铁企业的典型做法。对市场紧缺型资源，它们逐步建立以资本为纽带的战略合作关系，形成产需供应链，稳定大宗燃料价格和供应量；对轧辊、耐火材料等大宗消耗品统一采购，与供应商建立长期战略伙伴关系，实行零库存管理，降低生产成本；对市场非紧缺型的材料，实行招标采购，加大采购程序监控力度，提高采购质量。这些措施的实施，对于大幅度降低采购成本，促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。

需要特别强调的是,价值链管理特别强调企业应该从总成本的角度考察其经营效果,而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化和集成。因此，价值链管理是一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连接在一起，共同实现一个市场机会，用价值链的思想驱动集成供应链上的各个节点的活动，这将有效保证在各个节点企业都能通过增加价值获得市场竞争优势。相反，当价值链的各个环节只是单独地完善自己，而不是把自己的目标和活动与其他部门整合在一起的时候，价值链就会阻塞或撕裂，整个链条就会出现不尽如人意的表现。

具体来看，价值链驱动的集成、整合供应链主要源于三个方面的考虑： 一是筛选作业,确定供应链的价值构成，找出供应链中对价值没有贡献的作业，即不增值作业,采取措施将其消除，如丰田JIT生产方式。以追求零库存为目标的汽车企业，就将消除存货积压作为目标，彻底消除存货储存作业，将其压力全部转移给供应商，或者外包给第三方仓储公司。二是改善作业，通过价值工程等方法确定供应链上各活动对供应链整体价值的贡献，并在此基础上提高增值作业的效率，使之成为增值高效作业。例如，汽车企业在签订合作协议时，通常会要求供应商每年有成本创新活动并详细反馈，以此作为价格谈判的重要支撑点。三是除改善各独立的作业外，协调所有作业，实现整条供应链的价值优化。以与产品相关的所有企业职能为中心，对集成的供应链进行分析，不管这些职能是在同一部门发生，还是在一系列经济上相互独立的企业中发生，都要侧重于供应链的整体效益，关注顾客的满意度是否得到提高，从而为企业获得持续竞争优势提供思路。

按照价值链的思想，在供应链中的各节点企业应保留为企业提供价值的活动，将那些不能提供价值、对企业而言不代表某种发展方向的业务进行外包。

事实上，只要熟悉掌握企业价值链特点、把握成本动因、分析价值要素、控制好战略环节，企业价值链重组、运营模式创新就不是难事，但切记不可盲目抄袭，生搬硬套。

第四步： 将企业植入全球竞争中，透析外部环境、创造学习型组织是企业经营模式持续转型、深化改革的关键。

其实，运营模式转型、价值链重构有两个重要点，也是难点： 一是判断企业是否需要转型，什么时候转型，如何转型；二是转型模式设计后，如何贯彻实施。

之所以说判断企业是否需要转型、如何转型难，是因为影响和改变企业经营的因素很多，我们很难一言以蔽之。我们可以将企业价值链放在全球竞争的宏观环境、行业发展的中观环境和企业自身的微观环境中来进一步分析。从微观环境来看，将企业内部价值链置于上下游整个供应链中，就构成一个基本的供应链系统；从中观环境来看，将整个供应链与所有利益相关者关联起来，就构成行业中观的分析系统；从宏观环境来看，在中观价值链系统的基础上，加上波特提到的钻石模型。

我们会发现，有很多的变量需要在价值链转型中进行考虑。比如第一篇中提到的各种变量，其实就是生产要素中列出的各种因素；再比如同业竞争情况，我们需要进行详细的战略分析，只有分析清楚了，才能准确定位，明确价值链重构的关键点。因此说，判断一个企业是否需要转型、什么时候转型、如何转型是有一定难度的，企业最好采取智力外包方式进行。

价值链运营模式重构后，要贯通企业经营并快速产生实质性效果也不是一件容易的事情。因为任何一家企业，都有企业本身独特的运营惯性，这种惯性的改变不是一时半会就能实现的，它需要企业决策者有决心和魄力。因为价值链重组必然涉及组织结构调整和流程重组，必然涉及权力体系的重新分配和利益格局的调整，这种调整和重组是需要牺牲一部分利益的，因此，企业决策者必须有决心。另外，企业还需要有权变管理思想。在不断变化的外部环境中，顺应市场，不断进行价值链的重组和完善，才能真正立于不败之地。

第五步： 重组价值链的同时，明确成本和费用的控制方法和路径，运营转型就有了成功的保障。

介绍完前面四步，曹老板对价值活动有了较为清晰的理解，他表示，要完全消化吃透，还需要一个过程。除了价值链重构和调整外，他还非常关心另外一个问题，就是制造成本的控制和各项费用的控制，是否同样有方法和操作路径。价值链重构，一个方面是需要发掘价值点并疏通联络点，让价值创造转化出来；另一方面则是不断剔除不增值的环节，节约和控制成本，降低费用。笔者认为，制造成本和费用的控制，企业必须多管齐下，但方法和路径一定要系统、有效。下面，笔者给出成本控制思维图模型，为读者阐述制造成本控制的思维路径。

企业制造成本一般由材料成本、采购成本、加工成本三个方面构成。

首先，材料成本控制的关键点在于材料的单价和消耗量。要降低材料的单价，企业必须调整采购模式和策略，建立材料询价系统和数据库。

No.26

2008年，笔者为一家企业提供咨询服务时，曾从该企业用友数据库中调出其采购原始数据进行透视分析。分析发现该企业采购部门存在巨大问题，具体为以下三个问题： 问题一，2008年9月，受金融危机影响，各项原材料价格大幅度回落，但透视发现，该企业采购单价并没有变化；问题二，同一种材料，同一个时间段，不同的三家供应商采购价格相差30％，在调查供应商资质、供货质量和供货及时性时，发现公司没有供应商评审的详细记录，无法有效区别三家供应商的服务质量；问题三，部分材料年前一次性大规模采购后，10个月时间里没有进行第二次采购，但在调查该材料的使用频率时发现，该材料的使用率很高，采购周期不应该长达10个月。笔者将问题反馈给董事长后，第二天，采购总监就被炒了鱿鱼。这件事告诉我们，在中国，很多企业管理还非常粗放，信息化水平很低，企业经营缺乏策略，效益流失严重，确实让人心痛！其次，材料消耗量要降低，就需要提高成品率，合理利用边角料。同时，认真做好材料消耗定额，通过定额，进一步优化材料、模具，尽可能减少工艺环节，减少零件数目。

No.27

2005年，笔者在上海广电信息产业股份有限公司旗下的一家企业提供赢利能力提升咨询服务。服务期间，笔者发现该公司在液晶显示器的生产过程中存在着极大的浪费。问题表现为四个方面： 第一，公司员工流动性大，新员工经过简单培训后操作不熟练，经常造成液晶显示片缺角，残次品增加；第二，生产现场没有执行操作班长制，工人进入车间经常没有进行细致的静电除尘处理，带入灰尘，造成液晶显示器报废；第三，公司材料的消耗定额制定不科学、控制不严格，工人经常多领料，存在较大的浪费现象；第四，生产现场有两台关键设备老化，制约整个生产工艺流程，造成工人加工等待时间加长，浪费严重。2. 采购成本。

要降低采购成本，就必须建立供应商管理体系，实行大宗材料招投标集中采购、战略采购，同时，要尽可能减少消耗量。采购管理发展到21世纪，已经远远超越了传统管理。笔者在中国石化工作期间，中国石化早在2003年就全面实现了电子“盲审”招标。也就是说，集团明确大宗材料采购清单后，相关单位必须进行供应商的前期调查，完成商务考察和技术考察，初步筛选评估后，供应商全部采取编写电子代码的方式进入电脑大屏幕显示系统。发布竞标日，所有的供应商通过电子显示器进行竞价。笔者形象地将其称为“盲审”招标，意思就是完全封闭供应商信息，由评标小组来评审确定。

加工成本控制中，工时定额是否标准非常关键。制造型企业需要采取岗位比武的方式，现场蹲点观测，准确进行工时定额，核准工时单价，并且根据劳动生产率改善和劳动力成本变化情况，动态进行调整。合理设计工人工作动线，有效优化、组合好工人工作时间、等待时间、准备时间，充分发挥工人工作效率。比如很多外资企业生产现场采用“U”字形流水线操作设计，就很好地整合了工人的操作动作，减少了工人走动的生产准备时间。另外，严格管理好外协供应商。外协供应商管理是国内中小型企业的软肋，因为目前的现状是，外协商很多停留在家庭作坊的层面上。因此，企业应该管理前移，派工艺技术员、跟单员经常深入外协商现场，帮助和支持其解决问题。

No.28

2005年，笔者在上海张江高科技园区为一家高科技企业提供内部管理提升咨询服务。服务期间，公司总经理表示，公司工人上班期间很闲散，但下班时间总加班，他希望我帮他查查生产工人工时不合理的原因究竟是什么。接到任务后，笔者马上成立了一个调查小组，小组成员由工艺工程师、生产部长、生产调度、质检部长、人事专员构成。工作小组带上秒表，到现场蹲点观测，要求生产工人进行“技术比武”。在比武过程中，工作小组详细记录工人操作步骤、起始和结束时间、同一工艺的作业人数、操作过程中的走动线路、物料流转情况，以及生产时间、等待时间、准备时间的配比情况，然后，笔者用Project项目管理软件对其进行描绘，对于紧前工序进行特别标注（紧前工序是指工人操作下一道工序时，必须先完成上一道工序才行，即无法并行操作的工序）。项目管理图出来后，问题清晰地暴露了出来，笔者发现，公司工序安排非常不合理。比如，公司员工上午9点上班，工人开工前要先让机器升温，而在这期间生产工人全部处于等待状态，机器升温完成后，工人开始进行铜管镀层加热处理，加热处理完毕冷却后，再装模，注塑硫化，硫化后拆模进行修饰。从工艺安排来看，上班时间，工人大部分时间正好处于等待状态，而下班时间，工人却要加班干活。笔者发现这个问题后，建议公司对工艺重新进行整合，作出一些调整。如早上安排一个工人提前一个小时上班，主要工作就是提前开机器，让其升温；另外，铜管除污刷涂层工艺环节改到前一天下午下班前完成，这样，第二天上班时，铜管涂层就已经自然干了，避免工人白白等待。笔者还根据国际劳工组织提供的宽放标准，为不同岗位操作工人确定了工时定额和宽放系数。宽放系数是指根据不同的劳动强度、疲劳程度、工作环境等因素，按照标准值确定的不同工艺操作的相应系数。比如，劳动强度小，疲劳程度低，工作环境好，等待和准备时间长的工艺宽放系数一般低于1.0；而劳动强度大，疲劳程度高，工作环境差，重复操作中间时间短的工艺，如频繁搬运20公斤以上重物，反复来回的工作，工艺宽放系数一般大于1.0。笔者依据国际劳工组织提供的参考标准，设定经验值，系统梳理了该公司工时定额标准，重组了工艺流程，调整了工人物料搬运动线，并减员两人，有效地节省了加工成本。总之，成本的降低是一个较为复杂的过程，不同企业需要结合不同实际情况进行梳理，但方法和思维路径是相同的。只要详细画出树状图，仔细进行分解，就一定能找到控制办法。建立一个企业利润体检的“PIT”模型（profit intelligence technology,利润智能化技术），能快速发现企业利润的短板，并智能化地提出应对策略。

费用控制也是一个复杂的过程。笔者认为，企业经营者可以采取三个办法加以控制： 办法一，对所有费用科目进行排序，按照二八定律，先锁定费用占比80％的少数重点科目，对其进行重点分析和控制；办法二，召开头脑风暴会议，费用的发生都与人和管理行为有关，解铃还须系铃人，只要费用发生人参与，集思广益，一定能找到控制源头；办法三，按照价值树原理，形成原因详细分解，不断分解和解剖后，往往能发现不合理费用的具体明细，从而采取措施进行根治。

转型实践

都市菜园——都市人的健康选择

2006年11月，笔者应邀为都市菜园提供产业链整合规划服务。经过一段时间的摸索和探讨，项目组和都市菜园总经理杨学军等，最终确定了上、中、下游产业链联动的全新商业模式。模式确定后，都市菜园连锁门店得到迅猛扩张，短短4个月，连锁门店发展到了80多家，受到了其母公司光明集团的高度重视。为了顺利推进项目，2007年，光明集团将其确定为新光明（当时光明集团整合并购刚刚完成）头号战略工程。上海市将其确定为市长办公会重点推进工程。时任上海市市委书记，现任国家副主席的习近平同志亲自视察菜市场，并作出了高度评价。5年过去，都市菜园品牌连锁专卖店得到了很好的发展，其运营模式和商业模式创新也成为农业产业化借鉴的一面旗帜。那么，究竟是什么让这些小小的菜店，获得了如此关注呢？我们还得从项目背景一步步说起。

2005—2006年是食用农产品安全事故高发的一年，如苏丹红事件、多宝鱼事件。一个接一个的食用农产品安全事故让上海市委、市政府坐卧不安。用都市菜园杨学军总经理的话来说，就是每逢过年过节假日期间，上海市市长、市委书记必做的一件事情就是到菜市场看看，仔细检查食用农产品的供货情况和食品安全卫生情况。由此可见，“米袋子”和“菜篮子”对于政府行政有多么重要。

光明集团是上海一家以食品产业链为核心的现代都市产业集团。该集团重点发展以种源、生态、装备和标准农业为核心的现代都市农业，以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业，以商业流通和物流配送为核心的现代服务业。光明集团旗下有多家上市企业。上海市都市农商社股份有限公司（简称“都市农商社”）当时是一家以一产为主、综合经营的上市公司，后来借壳给了海通证券股份有限公司。该公司主要从事蔬菜、瓜果、粮油作物、花卉、草坪、绿化苗木的种植及加工、批发和零售业务，以及进出口业务等。

实际上，当时的都市农商社主要业务贡献来自于为日本OEM贴牌提供蔬菜、瓜果、粮油等。2005年，中日关系遭遇危机，中日贸易直线下滑，都市农商社业务经营同样不可避免地遭遇重大打击，其核心业务蔬菜和瓜果出口受阻。眼看着满地的地瓜、马铃薯等蔬菜无人问津，都市农商社的总经理祁瑞芝可是急出一身汗。他打算将其加工成膨化食品，转到国内销售，但苦于没有渠道和操作经验，于是，祁总到处寻找合作伙伴。终于，他找到了一位曾被评为上海市十大优秀经销商的年轻人——杨学军。

杨总当时正在经营上海都市营销管理有限公司，经过一番考虑后，杨总答应了祁总的要求。他相信在不久的将来，绿色、有机、环保一定会成为饮食消费需求的热点，食用农产品的安全问题一定会引起全社会的高度关注。于是，他义无反顾地出售了自己多年打拼积累下的一处房产，将其资金与都市农商社的出资合并后正式注册了“都市菜园”，都市农商社占股80％，杨学军占股20％。其业务分为两块： 一是将马铃薯深加工成薯片，进入上海各类超市销售；二是借助都市农商社5万亩无公害蔬菜基地的资源优势，尝试开“都市菜园”无公害蔬菜门店。2006年7月8日，都市菜园无公害蔬菜首家连锁专卖店在图门路菜场开业，很快菜店就实现了赢利，于是，第二家，第三家……一家家门店迅速开起来。当开到第45家门店时，公司发现，企业未来的定位、发展模式、运营模式需要进一步梳理。2006年11月，光明集团董事长王宗南要求听取“都市菜园”发展模式汇报。

当时，除了中日贸易出现摩擦，蔬菜、瓜果OEM出口受阻外，更重要的一个契机是，2006年上海食用农产品行业出现了产业整合。一方面，国内食用农产品安全事故层出不穷，政府压力很大；另一方面，食用农产品产业链各环节之间运作分散、脱节，安全问题没有保障，老百姓要求吃到安全食品的呼声很高。而且上海市民的消费习惯出现了购买终端多元化、购买产品品牌化的特征。食用农产品的安全日益受到消费者的关注和重视，消费升级趋势已经出现。产业链各环节也已经出现了各自整合的趋势，如上海蔬菜集团对批发市场的整合、高校建立采购联盟、上海大规模标准化菜场建设等。

在这种背景下，都市菜园确定了从田头到餐桌、家庭厨房功能社会化的发展方向，制定了都市菜园的品牌战略，决心使之成为“安全、放心、健康”的农副产品代名词。而且，都市菜园确定了建设零售专卖店、加工基地、休闲观光蔬菜种植基地产业链联动的发展模式。

首先，我们将整个产业链进行了梳理，确定了整合光明集团内部资源，从种子种苗业、有机肥业，到蔬菜种植基地，建设都市菜园休闲观光园，到建设保鲜蔬菜加工、净菜加工、食用农产品深加工的加工基地，再到都市菜园零售专卖店，最后到消费者的完整产业链模式。

其次，我们进一步设计了都市菜园的商业运营模式。将都市菜园定位为安全食用农产品的第一品牌服务提供商，将其作为商业品牌化整合平台。向上游整合资源平台，资源平台包括光明集团内种植、养殖基地，外协合作的种植、养殖基地，光明集团内食用农产品深加工工厂，外协合作的食用农产品深加工工厂；向下游整合终端平台，打造渠道品牌，具体打造“店中店、专卖店、网络直销和社区配送、大客户团购和礼品”等四个体系，重点拓展其中门店和商业形态，包括大卖场店中店、标超店中店、菜场店中店、社区配送服务、网络电子商务、机关企事业团购服务、高档礼品服务。

再次，商业模式确定后，我们进一步确定了都市菜园的商业运营模式。运营采取平台信息化管理，总部设立产品交换平台，建立门店刷卡终端和总部消费信息数据库、进销存数据库，通过数据交换，快速响应终端体系和供应体系。

最后，为了确保安全，我们进一步设计了都市菜园“双轨”制食用农产品安全监控体系。“双轨”是指建立内部监控体系，在种植、加工、物流、终端市场实行全员、全过程、全天候监控，建立“安全预警—安全监控—危机公关”过程体系。其中安全预警体系（事前预警）包括建立风险信息警情收集上报程序和机制，日汇报机制,建立食用农产品安全卫生流通档案，建立安全卫生质量制度，配备专、兼职食品卫生管理人员。安全监控体系（事中控制）包括生产基地环境监测，生产环节无害化监控，设立质量监测点，严格生产、加工环节的质量监控，严格质量安全准入和疫情防控体系，开展食用农产品检验，按规定索取产品及原料检验合格证明，开展每周末到社区接居民到菜场和基地参观、种菜体验等活动，让消费者亲自参与过程控制。危机公关体系（事后补救）包括成立危机事件处理领导小组，完善危机事件紧急处理流程和快速反应工作程序，统一对外新闻口径，完善整改措施和奖罚制度等。

除此之外，我们还进一步确定了赢利模式、门店管理模式。考虑到商业保密需要，本文中不做进一步阐述。

模式确定后，连锁门店获得了迅猛发展，2007年年底，连锁门店发展到了200多家。但很快，我们发现了另外一个障碍，那就是无公害食品的食用者往往是收入较高的人群，而这些消费人群往往不直接到菜市场买菜。笔者称之为“食用者与采购者分离”，即食用无公害食品的人往往不会去菜市场购买，购买蔬菜和禽类的人往往对食用农产品的安全性敏感度较低，因此，有一部分门店难以拦截到真正的目标消费人群。在这种情况下，都市菜园进一步调整售卖渠道，有针对性地设计了“菜”礼包，大力发展礼品、团购和高端餐饮渠道，送货上门，直接拦截目标消费群，避免与小商贩直接对抗。一方面拓展高端市场，另一方面建立真正的目标客户群，通过高端目标客户群的建设，进一步发展高端客户群的增值服务。

此举取得了良好的效果，团购礼品渠道获得了较好的发展，门店通过进一步优化后，质量进一步提高。随后，都市菜园观光农业园正式开园，市民可以买票参观，吃农家菜，在“开心农场”种菜。

2011年7月，笔者接到杨学军总经理的电话，获知都市菜园连锁管理机构已经喜迁新居，正式买下了属于自己的写字楼，并且出现了很多商业发展机会。