第十一章渠道模式转型

了解完工业品销售模式转型，曹老板觉得茅塞顿开，原来困扰他很长时间的业务员飞单、业务员带走客户成为竞争对手等问题一下子有了答案。虽然他还很难详细把握每一个转型细节，但总体来说，他深刻意识到，21世纪的竞争是知识和智慧的竞争，必须尊重专业，必须借鉴国际国内优秀的转型管理经验，才能避免走弯路。他相信依靠专业顾问的意见，他会创新、完善工业品销售的管理模式。但是，要实现销量增长，他觉得光有大客户销售模式转型还不够，在他的集团里面，还有靠渠道销售的公司。渠道销售和管理如何实现转型，如何才能释放出新的生产力，大大提升销售业绩，需要继续进行探讨。

在笔者看来，渠道转型是本书所有章节里面最为复杂的，因为不同行业渠道管理现状有所不同，渠道管理本身就非常复杂，要阐述清楚非常不容易。仔细思考之后，笔者觉得以快速消费品为案例展开最具典型意义。因为，做过渠道管理的人都明白，熟练掌握了快速消费品的渠道管理，就能应对任何行业的渠道管理。因此，本章将以城市市场渠道转型的康师傅渠道精耕打巷战、农村市场渠道转型的娃哈哈联销体、白象流通模式转分渠道管理为案例，阐述家乐福等商超给现代零售渠道带来的快速变化。目的在于告诉曹老板和其他企业经营者，商品销售网点的终端形态和消费者购物习惯快速改变后，企业必须创新渠道管理模式，否则将在快速变化的商业形态中被淘汰。

娃哈哈构建联销体，“蜘蛛战役”网控县镇村

No.33

2009年，因为工作关系，笔者花了8个月左右的时间，在全国各地走访了100多家县城食品经销商、1000多家乡镇二级批发商（简称“二批商”）、不下1万家终端门店，重点考察和研究了传统流通渠道的销售情况和转型出路。后来锁定了娃哈哈的联合销售体（简称“联销体”）模式作为对标对象进行研究。因为娃哈哈联销体与其企业资源情况和低成本竞争策略紧密相连，限于篇幅和本书定位，本文只做联销体的渠道模式创新介绍。

娃哈哈的联销体，简言之就是娃哈哈与经销商、批发商组成的一个松散的、依靠合作协议约定的联合销售体系，或称联合经营体系。之所以说是松散型、协议型，主要是指在友好协商的基础上，娃哈哈与特定区域资信状况好、销售能力强的经销单位（包括经销商和批发商）签订合作协议，组成联合销售体。协议成员在每一个财务年度之初，向娃哈哈缴纳相应的保证金，大概为年度销售额的10%，然后每个月提前滚动付款再进货，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能给予协议成员一定的返利。联销体最核心的思想实际上就是资金链管理模式转型中介绍的，通过协议约定和激励手段将下游客户的应收账款转化为预付账款，一方面降低了企业经营风险，另一方面有效地捆绑了渠道经销客户和二批客户，为企业规范市场运作提供了保障。

下面，我们通过娃哈哈二批商的《月度销售协议》，来看看它是如何捆绑二批商，进行渠道管理转型的。

为了更好地完成公司下达的销售任务，实现真正的二批商销售模式，加强终端的价格管理体系，使各级价差明显，所以采取月度坎级套餐奖励制度，具体内容如下： 每月逢18—22日，公司出台产品政策。18—24日打款，可享受公司0.7％的利息。打款后到月底提货给予客户销售总额1％的奖励（在不违反公司终端价格体系的情况下，次月兑现）。协议解读： 短短的几行字，却暗藏了很多创新和“玄机”。常言道，外行看热闹，内行看门道，我们来仔细看看里面的门道。首先，协议中规定，每月逢18—22日出台产品政策，固定了政策出台时间，这说明娃哈哈销售政策比较灵活。这可能基于两个方面的考虑： 一是娃哈哈新产品较多，经常有新品上市；二是每月竞争情况不同，淡旺季不同。每月都定期出台产品政策，目的是进一步引起二批商关注，减少沟通成本。

其次，18—24日打款，可享受公司0.7％的利息。这项政策做得非常艺术，这是娃哈哈联销体最大的创新点。娃哈哈规定，加入娃哈哈联销体的一级经销商和二级批发商都必须缴纳不少于一个月的定金，一般为年预计销售额的10％。在这个基础上，客户每月按时打款，可享受不低于同期银行的利息率，尽管支付的利息略高于银行，但实际上娃哈哈整合了财务的结算时间，同时长期占有了客户至少一个月的预付款，规避了坏账风险，还抢占了客户的现金流。据悉，在金融危机最严重的时候，娃哈哈的现金流依然非常充裕。

最后，打款后到月底提货，给予1%的奖励，但前提是不违反公司终端价格体系，次月兑现。本条协议目的非常明显，娃哈哈尽可能降低成品库存，尽可能优化库存占用空间。同时，娃哈哈采取集中时间，给二批商直接发货的方式，减少了一级经销商库存周转环节，整合了物流配送，提高了渠道赢利点，优化了一级经销商周转仓库的时间、空间和费用，提高了渠道竞争力。协议中明确，不违反价格体系给予1％的奖励，实际上是一项有条件的返利条款。通过月度1％的有条件约束返利，有效地控制住了流通环节的价盘体系，保证了渠道客户的利益。每家二批商在负责的区域内销售，严禁区域之间相互冲货（二批商每家都有独自代码）。二批商发现区域内有别的代码的货，报我处，由公司人员确认后对冲货二批商进行处罚，把当月0.7％的利息和1％的提货奖励取消，作为补偿奖给被冲货区域的二批商。协议解读： 协议明确规定二批商必须守区经营，严厉打击窜货冲货现象。娃哈哈在网络控制上，应用了信息技术，所有产品的包装箱和包装瓶口位置都打上了二批商信息代码，公司随时都可以追溯某一个具体产品的二级批发供应货源，方便市场控制和管理。协议中明确惩罚措施，将当月利息和提货奖励补偿给被冲货的二批商，这样，既保证了市场的有序和稳定，也保证了二批商的经营积极性。客户每月必须形成销售，完成公司下达的销售目标，积极配合公司展开各项促销活动。客户对自己辐射网点的数量不能少于50家，铺市率不低于90％，产品市场占有率不低于80％。在客户能及时对分管区域内终端供货的情况下，我公司保证不对其终端供货；如发现不能及时供货的，我公司核查属实可以对其终端进行临时供货。每月18—22日出台产品政策外，其余时间均按正常价格体系销售。协议解读： 娃哈哈实行严格的量化管理。娃哈哈规定，在经济较好的沿海地区，平均每５万人便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级经销商，所有的一级经销商和二级批发商每月都有明确的销量目标，都有明确的网点辐射数量，都有明确的铺市率（铺货门店数量/当地门店总数量）和市场占有率。快速消费品销量来源其实就这么简单，销量总和取决于实际销售的门店数量、实际销售的产品种类和数量、单个产品的销售额、单个产品的市场占有率。因此，只要想办法尽可能让产品密集覆盖每一个区域，不留盲点，在产品质量没有问题、适销对路的情况下，就可能产生良好的销售业绩。基于此，娃哈哈规定，二批商必须保证及时供货，如果不能及时供货，公司可以进行临时供货。其目的很明显，就是不能留下空当。

了解完二批商协议政策后，我们再以2009年8月安徽市场销售政策为例，来看看娃哈哈销售政策究竟有何玄机。娃哈哈公司每月制定了明确的销售政策，它根据订货数量确定搭赠促销品，对二批客户有明确要求，政策中明确了三条： 第一，每家二批做10个陈列点，陈列280mL、500mL、1.5L等营养快线不低于10箱，陈列一个月，检查合格送水一件，在20日前把陈列明细（陈列点名称、联系电话、联系人）报给公司备查；第二，每月18—24日打款订货，有0.7％利息，到月底把货提完有1%的提货费，按业绩排名每季度评选出前3名，娃哈哈公司给予另外奖励，要有计划和全品相的销售；第三，各位二批商不得裸价销售，否则如有疑难库存，自己处理，与公司无关。备注： 本次红茶箱皮兑换茶爽政策订货截至7月底，箱皮回收到8月20日结束。政策解读： 从政策中我们可以看出每月促销重点有所差异，促销方式主要采取最实效的进货奖励，付款、提货、价格管理采取严格的定金交付后按点数奖罚管理，因而控制了主动权。同时，娃哈哈强调终端门店的陈列管理，将力推的产品或新品作为陈列重点，要求客户做到标准化陈列并备查。公司加强督导检查管理，既减少了农村市场业务队伍的庞大开支，又调动了门店的陈列积极性，刺激了销售。

最后，我们来看娃哈哈的《客户订货单》。娃哈哈《客户订货单》虽然简单，但包含了几个重要的关键点： 一是订货单首栏详细收录了客户信息，包括客户名称、联系人、送货地址、电话，便于建立CRM（客户关系管理系统）；二是客户性质一栏非常清晰地记录了渠道类型，如超市（现代渠道）、批发渠道（批发商）、终端或特通（特通渠道），有利于分析不同渠道的门店数量变化情况、不同渠道的销售贡献和毛利贡献、不同渠道的重点销售品类，便于市场部门确定市场操作策略；三是设定了套餐促销政策，有利于拉动客户全品项或者多品项进货，提高了市场占有率和覆盖率；四是设立了监督电话和终端客户签字栏，可以有效地规避业务员从中做手脚。笔者拜访经销商过程中，在河南鹿邑和四川西昌多次发现，因为缺乏监督，出现业务员套取终端门店现金外逃的事件。因此，终端门店进货可以通过监督电话和公司进行互动是非常必要的。

透过二批商协议、销售政策、订货单，我们可以清晰地发现娃哈哈渠道管理思想。但是，娃哈哈为什么要采取这些措施，联销体渠道管理模式转型的背景究竟是什么，该模式究竟适合哪些市场，我们将在案例剖析中进一步介绍。

解开联销体模式创新的秘密

看了娃哈哈二批商的捆绑办法，初步了解了联销体模式后，曹老板很兴奋，他想马上借用到自己的企业。但是，笔者提醒他，任何模式都有特定的历史背景和适应周期，不可以盲目照抄照搬，还是进一步了解一下娃哈哈联销体渠道模式转型的背景和发展趋势，更有利于企业学习和借鉴。

娃哈哈堪称中国渠道联销体的鼻祖，娃哈哈联销体是从1994年开始的。当时的中国，市场经济刚刚开始，大型现代连锁卖场还没有进入（1996年家乐福进入上海，现代渠道才开始在城市快速发展），在国内几乎每个城市都有各种大型的专业市场和农贸批发市场，商业流通主要依靠大型批发市场的经销商批发给二级批发商，二批商再批发给三、四级批发商，最后到终端门店。成千上万的大大小小的批发商在流通环节起着决定性作用。但当时的这些个体户经销商、批发商，大多数人的品牌、质量意识不强，目光短浅，受短期利益驱动，买卖假冒伪劣产品，恶意拖欠货款，乱砸价盘现象严重。一旦出现暂时的滞销，就会引起恐慌性的降价，批发商甩货，恶性竞争，零售价格无法稳定。厂家缺少对经销商和批发商的制衡，他们很少有精耕细作运作市场的意识和能力，众多厂家深受其苦。

（1） 改变经销商和批发商的观念，强调娃哈哈联销体不是做生意，而是做事业。娃哈哈与经销商经营着一个共同的观念就是娃哈哈与经销商之间不仅仅是单纯的买卖合作关系，而是共同做事业。娃哈哈希望与联销体成员捆绑，合作改变中国传统流通市场乱砸价、乱冲货、乱堆放、假冒伪劣的初级市场形象，保护渠道价值链，让每一位渠道成员都安心经营，且能获得较好的收益。

当年联销体刚推出时，许多经销商犹豫不决，娃哈哈销售人员经过一年半的努力，在友好协商的基础上，与特定区域资信状况好、销售能力强的经销单位签订合作协议，组成联销体，该协议每年一签。至1995年年底，娃哈哈业务员说服了大部分经销商，使他们加入了联销体系，成员超过1000家。2008年，娃哈哈的一级联销体成员维持在2000家左右，在中小城市和农村市场非常有优势，娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中小城市及农村市场的平均铺货率达80%以上。到2011年，娃哈哈在精心打造了18年之久的联销体中，已经开始将控制力从一级批发商、二级批发商向三级批发商以及终端零售商覆盖。

（2） 针对恶意拖欠货款，娃哈哈将应收账款变革为预付账款和保证金。在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，并签订协议承诺销货指标，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。对于严格执行相关销售政策并能达成销售目标的经销商，娃哈哈除了会支付其承诺的保证金利息之外，年底还能给予一定的返利；完不成任务者则将被动态淘汰。

(3) 着手实施区域销售责任制，不断细化市场布局。真正能够把渠道经销商、二批商等客户组编进娃哈哈舰队的原因，是经销商、二批商能够各得其所，互不侵犯对方的势力范围。因此公司根据经销商的能力和他们的客情关系，对所有经销商、协议二批商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区，以彻底杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。

（4） 理顺销售渠道的价差体系，不断推出毛利高的新产品，确保联销客户有利可图。即通过合理的一批商、二批商和零售终端的价差体系设计，明晰销售渠道不同层次客商的合理的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。这不但是生产制造商的责任，更是控制市场的关键所在。

众所周知，当产品畅销、价格空间大时，最容易发生窜货、价格体系被打破等现象。价差预期设定是一回事，能否维持住是另一回事。娃哈哈防窜货管理非常有一套，他们采取了十项措施： 一是在产品纸箱和产品上打上地区编码，每一个二批商都有一个信息编码；二是具体产品上，生产日期批号精确到小时、分钟；三是在发货时对批号做记录——发给哪个区域哪个经销商，发生窜货时可从批号追查到一级经销商；四是分区域划定销售范围，严格控制跨区销售，娃哈哈曾主动撤销义乌等辐射全国的大型批发市场的一级经销商；五是设立冲货保证金制度，一旦查实经销商有冲货、窜货行为，便没收保证金；六是设立年底模糊销售返利制度，经销商不知道自己年终奖金有多少，轻易不敢做说不定会亏老本的低价窜货；七是过程考核，业绩考核不再仅以销售业绩为唯一标准，注重销售人员培养安全有序可持续增长的市场的过程考核；八是连带处罚，发现销售管辖区内的货窜货到其他区域，不仅要没收经销商保证金，对销售人员也要进行连带处罚，一次处罚工资奖金可达2万元以上；九是设立专门的市场督察机构；十是该机构的主要职责是在全国巡回，专门查处冲货的经销商和销售人员，其处罚之严业界少有。

（5） 建立专业的市场督导队伍和督导制度。IBM总裁郭士纳曾经说过一句话，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。为此，宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制度，以确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。

（6） 提出“蜘蛛战役”战略目标，并明确成员责任关系。现在联销体基本构架为，总部——特约一级联销体——特约二级联销体（或普通二批商）——零售终端。娃哈哈的建网思路是： 娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该批发商只卖货给自己的二批商，二批商只向规定区域内的三批商和零售店销售产品，变自然流向为控制性流向。娃哈哈主要的营销工作就是“撒网——收网——修网——固网”，最终要把目前国内最具实力的县域级饮料经销商都聚集在娃哈哈旗下。在经营较好的沿海地区，网络建设进行量化管理，平均每5万人便发展一个二批商，平均每30平方公里便有一个一级批发商。最终实现“强势的产品、透明的政策、封闭的网络”。

娃哈哈渠道合作关系管理转型后，改变了流通渠道很多的诟病，这是中国商业流通特定历史阶段的重大创新。

前文中，笔者之所以提到曹老板不能盲目学习娃哈哈模式，主要原因有两个： 一是娃哈哈联销体创建于1994年，到现在已经18年了，中国社会的商业形态发生了巨大的变化，在一、二线城市，连锁超市、卖场的零售业态成为消费购物的主流，娃哈哈联销体显然不适合；二是县城、乡镇、农村市场快速城镇化，大量人口往县城和乡镇集聚，地方连锁超市快速兴起，终端直接掌控成为很多竞争对手如可口可乐、康师傅、统一等重点发力的地方，这显然不是高度集权的娃哈哈所能适应和应对的。娃哈哈的未来，必然面临再次变革。我们来看看联销体可能遭遇的新问题。

（1）零售业态的快速变化使娃哈哈联销体不适应城市市场。娃哈哈实行的联销体的核心是经销商，重点是流通渠道（流通渠道是指依靠一级级批发往下流通的渠道模式），对终端的操作从理念技能和人员配置上都相对欠缺。中国进入21世纪后，我们不经意间发现，原本在城市市场非常火爆的批发、农贸市场，已经悄悄地消逝，原来大量的夫妻老婆店逐渐被形形色色的开架超市替代。批发流通的销售模式逐步被收费陈列的零售模式，甚至是网上直销的模式取代。康师傅自1997年开始实行城市市场的精耕渠道变革，可口可乐的打巷战，目的都在于直接掌控终端，抢占城市市场。

在城市渠道商业形态快速变化的背景下，娃哈哈对现代渠道、零售终端高额的营销费用（商超的进场费、条码费、特殊陈列费、店庆费等）和不成正比的产出“倒挂”头疼不已。联销体的政策设计，在供货、结算乃至促销安排上都与大卖场格格不入，却又无能为力，形成了自造的门槛。娃哈哈在上海的销售构成中，城区现代通路的销售占比不到50%，超过50%的市场仍主要分布在郊区的烟杂店、路边摊等传统渠道。

除此之外，流通销售模式的促销重点在分销渠道的买赠、搭赠、绑赠上，流通回款快；而现代零售渠道的营销重点则在陈列、消费者试吃、消费者中奖促销、广告拉动等方面，资金周转慢，投入周期长。两种渠道的特点决定了两种不同团队的技能和素质要求。虽然娃哈哈也尝试构建自己的现代渠道管理，但确实是一场与之前完全不同的硬仗。

（2） 联销体制度使城市经销商无法承担资金压力。城区的现代通路（以零售为销售形态通路的模式称为现代通路，或现代渠道）的高进入成本使经销商、批发商只能赚很少的利润。一方面，特约经销商需要承受现代超市垫款的资金压力，一般来说，现代连锁超市的签约结款时间为45天，实际结款时间为70天左右；另一方面特约经销商还要支付娃哈哈保证金，并每月提前打款，加上娃哈哈很多产品本身毛利率不足10%，仓储、运输、人工成本却一直在大幅度上升，因此，经销商和批发商的利益受到了威胁。

（3） 联销体模式成功的关键——产品优势，或将弱化。分销商跟着娃哈哈，是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品。只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享；只有不断进入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有得到利益的机会。但是从客观上看，第一，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难做到持续不断地推出强势产品，维持产品创新的力度。过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、来赚钱，现在这种势头减弱了，因而就不能保证分销商能够“靠强势产品的差异化获得市场”。第二，娃哈哈的“长蛇阵”产品线已经拉得够长、够复杂，而竞争对手的渠道网络不断地下沉，再下沉。原本平静的三、四线市场也硝烟四起，娃哈哈的分销优势及终端竞争力有可能被弱化，长蛇阵有可能变成面条阵。第三，长蛇阵的产品线更适合农村市场，农村市场的品牌传播力度弱，消费者对产品忠诚度不高，与城市市场存在很大的消费习惯差异；城市消费者对品牌忠诚度高，一般不会轻易改变自己的偏好。大品牌企业一般都只推几个“拳头”产品，并聚焦传播，集中进行广告投放。娃哈哈不断推出新品的产品策略显然无法得到有效的品牌传播和好的广告效果。

因此说，在商业形态快速变化的今天，没有哪种渠道模式可以一成不变，娃哈哈联销体在推行了近20年之后，也必将面临新一轮的变革。娃哈哈掌门人宗庆后在取得巨大的商业成功后，需要跳出企业来看未来，着重思考渠道现代化后的掌控模式和产品线搭建，也许，那将更有利于娃哈哈继续领跑。

五种路径实现渠道转型

充电站渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理分为： 选择渠道成员、激励渠道、评估渠道、修改渠道决策、退出渠道。

在了解渠道转型前，我们先来熟悉一下渠道管理的基本知识。商品由制造商到消费者或工业品客户的流通环节统称为渠道；由制造商到消费者的渠道我们简称为消费品渠道，消费品渠道通常分零级渠道，即制造商直接卖给消费者，如制造企业自己开设电子商务网站，在网上直销给消费者，就是典型的零级渠道，通常称为B2C，即企业直接到消费者。一级渠道，即制造商通过零售商再卖给消费者，这是目前最为广泛的渠道模式之一，如制造厂家将产品推荐给沃尔玛、家乐福等连锁超市，超市再卖给消费者。通常我们说的现代渠道就是指这种依靠信息技术直接进行零售，实现连锁管理的KA（重点客户）大卖场和商超。二级渠道，即制造商将商品卖给经销商，经销商再卖给零售商，这里的零售商包括现代通路的商超和卖场，也包括终端门店。三级渠道是指经销商从厂家进货后，转卖给批发商，批发商再转卖给零售商，零售商最后出售给消费者，这种渠道我们通常称为长渠道。当然除了三级渠道外，还有四级、五级等。通常我们所说的传统流通渠道就是这种依靠经销商分销给二批商，二批商再逐级批发分销的销售模式。特殊通路通常指学校、网吧、铁路这种封闭式的售卖形态。弄清楚这些概念对于理解渠道模式转型非常关键。

同样，由制造商到工业品客户的渠道我们通称为工业品渠道，在前一章中我们重点介绍了B2B，即大客户销售模式，本章中不再阐述。

了解清楚定义后，我们再来看看渠道转型的路径究竟在哪，为什么要渠道转型，为什么说渠道转型不转不足以霸天下，渠道转型究竟该如何转，有什么方法、规律和路径可循，如何才能抢占转型的先机。

在中国，耳熟能详的案例是康师傅依靠渠道精耕成为城市人群方便面的代名词；马云依靠淘宝网创新C2C（消费者对消费者营销），号称带着望远镜也找不到对手，直言淘宝网将击败沃尔玛；董明珠信誓旦旦，格力空调自建终端掌控渠道，将称霸白色家电行业。事实证明，他们成功了，成功的背后，我们看到了渠道转型的足迹和规律。

在中国，真正意义上的渠道转型来自三个基本的背景：

一是20世纪90年代后期，随着国际现代商超和卖场登陆中国的沿海城市，现代零售渠道快速兴起，批发市场逐步萎缩。在这种背景下，康师傅、可口可乐等立即策动了渠道扁平化变革，压缩渠道管理层级，快速响应市场。康师傅策动“精耕”变革、消灭大户时曾经预言，渠道的变革将使康师傅保持10年以上的核心竞争力。事实证明，康师傅在正确的时间发动了一场正确的变革，并且取得了预期的成功。同样，可口可乐也进行了分渠道管理，并创新了“101”办法，同样取得了成功。

二是消费形态越来越成熟，消费者品牌意识越来越强，对购物环境的要求越来越高，加快了渠道品牌化、现代化的发展，推动了渠道整合和转型变革。近年来，各种专业类渠道商自主运作品牌，创新连锁商业模式，进而快速改变了一个个行业的专业批发市场，让传统的依靠经销商到批发商的流通渠道快速萎缩。如国美、苏宁等电器渠道连锁品牌，屈臣氏等日化连锁，红星美凯龙、同福易家丽、百安居等一系列的专业类建材家居类连锁品牌，快速整合着一个个行业市场。

三是信息网络技术的快速发展，消费者对信息获知的渠道和方式越来越多，对产品体验和认知越来越理性，购物越来越方便，网络购物快速兴起。比如各种各样的团购网站，都在快速改变着中国人的生活方式。

（1） 渠道扁平化。扁平化最典型的模式就是厂商减少经销商和批发商环节，有条件的情况下直接采取连锁直营或加盟方式进行经营。换句话说就是优化供应链中不增值的环节和增值很少的环节，压缩渠道层级，优化渠道价值链中的某一个或某几个环节，让其他成员享受更好的利润空间。

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华润涂料采取了四步走方式，逐步扁平渠道，最终由经销商逐级分销转变为专卖店模式。第一步，“完全经销商”制，华润主要的营销工作就是不断开发经销商，借助经销商的资金、仓储和物流能力拓展市场，产品完全依靠经销商和经销商发展的批发商来做；第二步，“经销商＋办事处”制，经销商网络搭建成型后，华润派驻办事处，通过办事处来协助经销商开发市场、进行品牌推广，我们通常称之为协销模式，即协助销售；第三步，“经销商＋办事处＋专卖店”制，华润在经销商网络成型、办事处机构设立后，进一步在特定的区域开设专卖店或者旗舰店，进行新的市场运营尝试；第四步，“完全直营”制，经过两年的控股销售公司、办事处及服务中心的建设，2006年，在部分掌控渠道以及自身实力壮大的基础上，华润开始进行新的尝试，减少与经销商签订经销协议，进行直营以及特许经营的尝试，从而逐步实现了渠道的扁平化。

需要特别提醒的是，渠道扁平化只有在物流成本合理可控、物流配送成熟、专卖店进销存顺利实现信息化、自身队伍建设良好、门店管理体系逐步完善的前提下才适合，否则，可能得不偿失。

（2） 渠道品牌化。渠道品牌化是指渠道里面的商家自主运作品牌，再向上游整合供应商，实现专业化的品牌连锁销售的模式。比如地板行业由区域经销商倡导并逐步成型的大庄、柏林渠道品牌，再比如国内最为成功的国美、苏宁、永乐等电器渠道品牌。近年来，在上海快速兴起的红星美凯龙、同福易家丽等，都属于典型的渠道品牌。渠道品牌化通常需要具备两个前提： 一是可以针对某种专业类型的，或某几种相近专业类型的产品进行整合，类聚同样的消费人群，提供集中的同类型产品采购场所；二是渠道品牌运作的企业必须有较为清晰的定位，根据特定人群整合档次相当的产品，再统一对外诉求。

（3） 渠道集成。把传统渠道和新兴渠道完整地结合起来，充分利用各自的优势，共同创造一种全新的经营模式，甚至采取外包和联盟战略。新兴渠道可细分为： 综合性连锁、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。比如，如家、汉庭等经济型酒店的分销渠道就是典型代表： 一方面，经济型连锁酒店前台每天都接待客人；另一方面，如家通过与其战略联盟单位携程合作，大量发展会员，通过网上预订进行分销。这样既很好地利用了网络订票平台，又很好地利用了地面门店。这就是我们经常说的新经济，简言之，就是将传统经济与基于信息技术基础上的互联网会员经济结合起来，构成新的经济模式。笔者曾经参与过的某文具集团的渠道规划，就充分体现了渠道集成的思想。

（4） 渠道关系伙伴化。渠道关系伙伴化是渠道合作创新的另一种形式，包括渠道合作伙伴合同式关系体系、管理式关系体系、所有权式关系体系。前文中介绍的娃哈哈联销体模式就是典型的渠道关系伙伴化；再如世界知名企业可口可乐在中国推行“101”合作模式，以及宝洁在直接掌控终端的情况下，与经销商建立的基于仓储、物流合作的伙伴关系。

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我们来看一个反面的例子。据报道，有一年，济南7家商场曾联合拒售CRW(化名)彩电。商场说，CRW产品质量差，售后服务跟不上，严重影响和拖累了商场的声誉和收益；CRW说，我们产品的质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率很高。事实真相是什么呢？其实很简单，CRW的渠道关系没有处理好，CRW对济南地区的各个经销商“政策”不同，造成市场冲突，经销商没有利润，于是出现了经销商“串通”，联合对CRW进行渠道封杀。事后，尽管CRW及时采取了应对措施，但其品牌形象受到了严重影响，很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买CRW彩电。这种情况持续了一个多月。（5） 决胜终端。终端是实现销售的最重要的一站，商家必须在终端运作上挖空心思，促成最后成交。终端运作方法很多，“决胜终端”的根本思路就是真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”的转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”和“流量”。

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著名的糖品牌金丝猴决胜终端的运作要点包括： 在终端通过实行售点规范生动化布置、多点陈列、堆头陈列、导购员素质培养、督导检查签字、推广形式科学化等一系列工程。其要求产品在超市专柜和专架上做到比竞争对手卖得更多、卖得更好。笔者经常说，漂亮的陈列会说话，漂亮的陈列相当于请了一位漂亮的小姐来进行销售。

实际业务中，宝洁、康师傅等产品在终端的系列动作可谓是炉火纯青。比如康师傅对产品陈列有非常细致的要求： 一是同一种口味的产品必须集中陈列，最受欢迎的产品陈列在最显著的位置，陈列面积要求最大化；二是儿童面必须陈列在货架的下排，方便儿童拿取；三是方便面必须按照公司统一的颜色搭配规定进行标准化陈列；四是产品品牌和标签必须正面朝外，产品必须码放整齐，且不容易被推倒；五是陈列面积必须达到方便面专柜的50%，陈列位置必须在黄金视线区；六是陈列位置的通道必须要宽、光线要亮等。其目的非常简单，就是要实现在终端拦截消费者的目的。4. 渠道转型后促销重点的转移。

需要特别指出的是，渠道转型涉及利益格局的调整，是渠道价值链利益的革命，因此，务必审慎从事。据笔者所知，国内某知名太阳能企业在渠道扁平化转型中，就因为操之过急，导致出现经销商反水、董事长跪求经销商的尴尬局面。

因此，渠道转型时，我们必须充分考虑转型的条件是否成熟、渠道合作成员的利益调整和沟通、渠道政策的修改、物流问题的妥善解决、渠道促销对象的调整、预算的调整等。下面，笔者针对促销对象重点介绍一下渠道转型后促销体系的调整。在渠道扁平化、决胜终端转型中，经销商和二批商在价值链中的地位将弱化，消费者必将成为直接的促销对象，因此，制造商必须考虑促销活动形式相应的改变，让促销经费独立预算。一般来说，流通渠道，也就是重点依靠经销商和二批商销售的渠道模式，80%的促销经费落在分销商头上，促销的重点是进货搭赠；剩余的20%才落在消费者头上。但扁平化后，消费者促销费用比例应占到80%。另外，渠道促销一般给政策即可，但消费者促销则更多地注重感受和体验，需要精心区别，认真对待。

对于曹老板来说，渠道转型非常复杂，很多问题一时半会还难以完全消化。但对于笔者来说，无论什么行业，渠道转型只要掌握好商业形态和行业背景，掌握好转型模式和要点，再深入企业，就会找到创新的灵感。因此，笔者建议曹老板和广大读者不要急，系统地通读本书，理解企业经营的多种变量和因素，熟练掌握好各个环节，一定会找到适合自己企业创新的答案。

白象、康师傅渠道转型各显神通

No.37

在笔者提供过服务的客户中，白象食品集团首席执行官姚忠良是笔者最为尊敬的企业家之一，因为他有梦想，爱变革，善待客户和自己的员工，勤于学习。在白象，随时随地都能感受到一种积极向上、务实求真、锐意变革的企业文化，这种组织力量和文化正成为令竞争对手胆寒的利器！

在姚总看来，企业发展到一定程度，自己解决不了自己的问题，就好比自身不具备条件给自己做手术一样。姚总喜欢把企业当成个玩具，他说企业就是要捏来捏去，与其让规律玩我们，不如我们来玩规律；与其让企业来折腾我们，不如我们来折腾企业。姚总说，要有目的地折腾，折腾得多，付出的也多，但不一定到最后你得到的就多。尽管如此，折腾仍是必需的，因为社会在变，折腾才不至于被企业捆住。“我绝对不能被这个企业给捆住了，这就是我的态度。”崇尚变革的他尊重专业，喜欢集思广益。每年，白象集团用在企业管理咨询方面的费用投入都不下千万元，几乎每年都成立近十个项目，有近百个专家在白象总部研讨。同时，白象每年花费在员工和经销商身上的培训费用也不下千万元。姚总自己就是一个勤于学习的榜样，他先后在中国人民大学完成硕士、博士学位深造，后来又在长江商学院、哈佛大学深造。用姚总自己的话说，他希望儿子毕业之后，自己和儿子一起去哈佛读书，这是一种非常难得的民营企业家精神。

2009年，笔者有幸参与了白象的“金渠工程”，并全程主持了白象食品集团的渠道管理变革、营销体系升级咨询项目。对于一个年销售额已经超过50亿元的企业来说，要在9家分公司同时推动一场渠道变革不是一件容易的事情。为此，笔者和团队成员煎熬了很多个日日夜夜，最终的结果让姚总和他的销售团队非常满意。1996年，白象即开发出大骨品类，占位中价，并快速抢占县、乡、村等低线市场，是一个典型的依靠流通渠道起家的企业。白象充分借助二批资源，区域发力，成功用好了大流通销售模式，在县级以下市场积淀了很好的分销网络优势，网络覆盖率较高。刚进入白象集团开始市场走访调研时，笔者有点懵，因为白象2000多家一级经销商，辐射了上万家门店，却没有任何一家门店、任何一家经销商的情况能代表全国，能真正反映白象深层次的问题。一个迷局一旦点破后并没有什么神秘的，但点破前却容易让人一头雾水！

为了确保项目推进，笔者和何慕老师进行过深入沟通，决定将市场调研走访分解为四个小组、两个阶段。走访半个月后四个小组全部回到上海研讨，头脑风暴聚焦命题后再出发走访。但遗憾的是，第一轮走访回沪，团队经过激烈的碰撞，却没有找到聚焦的命题。这就像硕士研究生毕业写论文，没有确定开题的论题，报告是无法展开的。在这样的背景下，我们开始了第二轮市场调研走访。笔者借助自己10多年特大型集团企业的实战工作经验，在第二轮走访开始后，向白象集团渠道部提出，要求他们按照项目组提出的数据分析模型提供详细的统计数据。这是笔者在企业担任高管和在咨询公司从事咨询服务时破题的秘诀，也是一种宝贵的工作习惯。因为，打破传统财务分析方法，按照市场情况结构化分解数据，往往能暴露出核心问题。

就这样，当白象食品集团的工作人员一头雾水地统计数据时，笔者逐渐发现了问题的核心。带着这些假设重新走访市场后，迷雾很快就被拨开。

因为商业保密的原因，本文中，笔者只简要介绍几个要点。一方面，算是为白象做一些推广，为白象的发展再贡献一点力量；另一方面，也算是给读者一些启发和借鉴，以更好地推动中国其他企业转型变革。

统计发现，白象的销售数据缺乏结构化的分解。按照产品结构分解，我们很快便能获得不同产品销售贡献和毛利贡献数据；但按照渠道分解，却无法统计出不同渠道类型的二批商、终端客户数量，也无法统计出不同渠道的销售贡献和毛利贡献。再顺着查看集团的促销预算，进一步发现集团没有分渠道做促销预算，也没有分渠道做针对性的推广策略和传播策略。

基于此，当笔者再次走访市场时，发现在湖南浏阳，这个全国百强县里出现了“通城”、“比一比”等省级大型连锁超市和地方连锁超市，连锁门店数量多达42家。在浏阳县下面的乡镇，基本变成了“1+1”模式（“1”个超市，商务部千城万店工程，经济较发达的镇都建立了超市；加上“1”个二级批发商，二批商主要是辐射村里面的小店），传统的县城批发市场和夫妻杂货店已经门庭冷落，商品上满是灰尘。当仔细走访南方这些快速兴起的开架超市时（有标准货架陈列，明码标价销售的门店），我们发现康师傅已经抢占了最好的半数以上牌面，在方便面展示区，别的品牌已经被边缘化了。

我们问开架超市老板：“能不能让我们给白象方便面挪挪位置，摆在进门最显眼的货架上？”老板笑笑说：“不行。”

“为什么？”老板笑笑说：“康师傅一个月给我们3箱面（实际上作为陈列费，买断黄金货架），你是老板吗？你能答应给我什么？”

就是这样一个简单的逻辑，可见，依靠传统流通市场起家的白象食品集团面临着艰难的渠道管理转型。原来单一依靠传统流通模式管理的渠道，已经不再适应渠道形态多元化的发展，“分渠道管理”（现代渠道、流通渠道、特通渠道分开管理）势在必行！“分渠道管理”这5个字，后来得到了白象CEO姚忠良先生的高度认同。

华为任正非曾经说过：“我们必须让能直接听到炮声、在一线战斗的士兵能自己决定用什么样的枪炮和子弹。”这句话对于做营销工作的人来说非常经典。正如前文中开架超市老板问的一样，如果笔者是一个业务员或者区域业务经理，当看到竞争对手给予门店特殊的陈列费“暗促”（暗地里给陈列政策的促进销售手段）时，笔者却无法决定采取什么样的方式进行反击，或者反击方式可能需要汇报到总司令部，并且迟迟难以得到明确答复时，那么，就必定会丢失城池，丧失性命。也就是说，如果我们没有分渠道管理，没有相对应的预算和费用审批流程，没有明确的策略，我们一线的业务人员就无法及时灵活地应对开架超市这种半现代化渠道，以及网吧、学校小卖部等特通渠道的特殊要求。

这对于一个集团型企业来说，就是一项重大的变革。

在这样一种商业形态快速演化，县城传统批发市场快速萎缩，现代、准现代短渠道、特通渠道开始出现，并快速成为经销商直营终端的时候，看似波澜不惊的县城、乡镇实际上正在酝酿巨大的风浪。中间商渠道快速分化，大二批被争抢，小二批被扁平，特殊渠道、零售终端成为商家争夺的重点，陈列越来越漂亮，陈列越来越拉开与夫妻店的距离。这时，白象发展的瓶颈和风险全部暴露了出来。

渠道转型，讲起来容易，但要真正转型，却有很多的工作要做。比如传统流通渠道销售主要依靠推力，依靠给经销商优惠进货政策和返利，但要抢占KA和现代连锁超市，企业和经销商必须承担更多的进场费、条码费、特殊陈列费、店庆费等，即使在乡镇，也需要承担陈列好处费。这就给我们提出了另外一个课题，那就是要拿下现代渠道和特通渠道，我们的费用分摊给谁，有没有那么多毛利可以分摊；如果没有那么高的毛利，我们必须进一步思考，如何提高产品毛利，推动产品升级。如果升不了级，毛利出不来，那么即使我们推行分渠道管理，也最终会因为营销费用太高而功亏一篑！

因此，要成功拿下这些渠道，产品升级和品牌拉动就非常关键。企业一方面要推出拳头产品，推高毛利；另一方面需要品牌运作，靠广告拉动形象，促进消费者了解和认知。这样才能顺利实现产品升级，毛利提高，才能反过来促进准现代渠道和现代渠道的开发和稳定。于是，我们的渠道转型变革工作由此展开。我们有针对性地提出了分渠道管理策略，系统地设计了营销体系提升之道，全面推行具有白象特色的“金渠工程”。工程大体包含几个方面： 一是实行五星级市场分类管理。推进全国范围的市场达标活动，推动强势市场策略，系统地挖掘白象内部优秀经销商的案例，然后编成教材，系统培训其他经销商和业务经理，鼓励经销商都成为自己的区域之王。二是二级渠道变革管理。条件成熟的区域推行扁平化，直控终端，条件不成熟的地区推行签约二批制度，捆绑特约二批商，暂时难以改变的区域市场，采取重点帮扶二批的模式，加快二级渠道的扁平化和控制。三是强化县城终端管理。大力培训经销商，强化陈列管理标准和达标检查，大力度激励优质优量经销商。四是策划主题鲜明的品牌传播活动，聚焦引爆核心概念主题。五是系统规划品牌、产品升级之路。六是有针对性地开发透析经销商送货的销售智能分析系统（Sale IT），精细化进行强势区域市场管理，快速提高经销商和销售队伍的市场操作和管理水平。依靠白象食品集团与众不同的组织力量，快速推进“金渠工程”的系统落地。

2011年7月（白象以7月1日为新财年开始），白象食品集团渠道经理郭大为给笔者打来电话，他表示，2010年度白象获得了较为稳定的销售增长和利润业绩。同时，郭经理告诉笔者，白象食品集团在姚总的领导下，借鉴咨询公司的思想和智慧，创造性地推行强势市场策略，并且取得了非常显著的成效。

1996年，家乐福正式进入中国上海，随后，各大国际商场纷纷登陆中国。中国传统的商业流通开始发生裂变，城市中的批发超市开始销声匿迹，代之而起的是各种各样的国际、国内连锁卖场和超市。

带着台湾血统的康师傅、带着美国血统的可口可乐在中国大陆地区的城市市场立即策动了渠道管理的变革。1997年康师傅策动“精耕”变革、消灭大户（大的经销商）时曾经预言，渠道的变革将使康师傅保持10年以上的核心竞争力。

实际上，康师傅经历了四次渠道变革，让国人印象最深刻的就是1997年基于城市市场的第一次渠道精耕变革，康师傅当时提出“以地市为营销的起点”，全面通路下沉，经销商小型化，意思就是，康师傅开始直接服务终端，消灭大的、渠道层级长的经销商。通过消灭渠道层级长的经销商，改变经销商分销给二级批发商，二级批发商再批发给三级、四级，甚至五级批发商，最后到终端门店的长渠道销售模式。代之而起的是将经销商定位为邮差和物流配送商，康师傅业务员开发终端、维护终端、管理终端，甚至获取订单，经销商只负责配送。发动这场变革时，康师傅开始倡导“陈列销售”、“终端拦截销售”。当时，业务员拜访市场必须带上“三件宝”： “一块抹布”，每到一家门店，必须亲手抹干净陈列柜台的灰尘；“一张地图”，业务人员必须仔细标清门店位置，方便分区建线布点，所谓分区建线布点是指公司必须根据每一个终端门店的具体地址、进货频次、进货数量，考虑业务人员的拜访线路，划分责任区域；“一张门店检查陈列规范表”，表格填写要求非常明确，包括产品品项、陈列标准要求、陈列位置、实际销售情况等。“三件宝”就是这场精耕细作渠道战的标志性特征，虽然这些在目前看来，已经显得有些老土了，但在当时特定的历史背景下，这无疑是一场管理的革命。

第二次革命从2000年开始，公司将通路下沉至县级，而且围绕终端实现了通路精耕，为此康师傅3年时间内在通路上投入了4000万美元。康师傅通路精耕的精髓就在于，控制了渠道，导入了精细化营销管理模式，为康师傅在渠道上的长久竞争力奠定了扎实基础。第二次渠道变革下沉到县城一级后，康师傅2004年的营业额是1999年营业额的2.3倍，销售收入实现了翻番，并且真正掌控了县城市场。第一次变革，康师傅扁平了城市市场渠道结构，直接服务省级城市连锁卖场；第二次变革抓住了县级市场，重点是县城市场。第三次变革，收购了中旺三太子，意图掌控农村渠道未果。在笔者看来，康师傅团队更善于城市战争，对于农村流通市场康师傅显然还缺乏一些渠道操作经验，在这方面它远远不及前文案例中提到的娃哈哈。

第四次变革将福满多产销分离，采取低成本竞争策略，独立运营打通低线通路，攻取农村市场。在这一场变革中康师傅可谓是绞尽脑汁，因为，对于农村市场来说，康师傅没有成本优势，北方农村基本成了白象和华龙的天地。要想拿下农村市场，康师傅必须多方面发力，为此，它采取了几项措施： 一是全力调整产品线，重点推出中价面，满足农村市场的实际消费水平。二是推出了福满多品牌，福满多定位为中档面条。三是为了降低成本，康师傅将福满多生产基地布局到大陆中西部地区，以减少生产厂与市场的配送地理半径。康师傅的生产基地主要按照沿海布局，当然也包括西安、重庆、乌鲁木齐、武汉四个基地；而福满多的生产基地除了乌鲁木齐、哈尔滨、东莞外，更多集中于中西部地区。四是为了掌控终端，康师傅大力度进行品牌运作和市场推广，加大了渠道“暗促”力度，大面积抢占陈列牌面，制定了严格的陈列管理规范，并且逐步下沉，渗透到乡镇农村市场。五是大幅度增加业务代表的人数，大力度加大业务代表的培训力度，全部实行市场巡防卡精细化管理。

四次通路精耕渠道变革后，2008年，康师傅正式成为方便面、饮料的霸主，饼干也获得了快速发展。通路精耕获得的收益，突出集中在四个方面： 提高了铺货率和新产品上市的速度；控制了货流和市场价格；挤压了竞品空间；带动了跨品类经营的饮品和饼干，成为同类产品的领导品牌。康师傅通路精耕的精髓就在于，控制了渠道，导入了精细化营销管理模式，为康师傅在渠道上的长久竞争力奠定了扎实的基础。

康师傅渠道精耕变革，牢牢占据方便面高价面市场“老大”地位后，又带动了跨品类经营的饮品和饼干。不知道读者是否有疑问，康师傅为什么要在现成的渠道里面发展饼干和饮料业务？这是一个战略性的问题，也是很多企业在业务多元化的时候并没有真正想明白的问题。笔者通过研究发现，康师傅发展饮料和水业务的原因很简单，水和饮料与方便面正好形成淡旺季的互补。也就是说，冬天是方便面销售的旺季，是水和饮料销售的淡季；而夏天则是水和饮料的销售旺季，是方便面销售的淡季。将这两种互补型的品类组合经营，可以更好地抢占经销商的物流配送资源和人力资源，更好地帮助经销商实现淡旺季的经营平衡。否则，如果康师傅只经营方便面，不经营水和饮料的话，当夏天来临，经销商为了不浪费车，不辞退员工，肯定会选择其他品牌的水和饮料经营。这也许就是康师傅、统一、今麦郎等企业既经营方便面，又经营水和饮料的秘密，现实且符合商业逻辑。另外，至于为什么选择经营饼干，调查了解后发现，饼干的毛利要远高于方便面、水和饮料。尤其是在农村市场，它是经销商和二批商乐意接受的产品，运输配送轻，在现成的渠道网络资源中，可以改善经营者的综合毛利。

其实，类似康师傅渠道精耕的企业有很多，比如可口可乐的“101”渠道变革（将物流配送服务外包给101合作伙伴，灌装厂业务人员重点负责巡访市场和获取订单），宝洁的城市市场渠道精耕变革都基本类似。它们都是弱化经销商的分销能力，充分利用经销商的物流配送服务能力，将终端管理细化到极致，这是很多国内企业必须认真观察和学习的。