第十三章技术创新升级

曹老板发现要想拯救被剃光的利润，一个重要的路径就是提高主营业务的单品价格，改善毛利。至于如何实现，他并没有很清晰的思路。本章笔者将为您撕开低利润陷阱给企业带来的伤害和厄运，指出技术升级的有效路径，分享企业技术升级成功的典型案例，为曹老板和其他企业经营者拨开迷雾，发现利润的曙光。

HJE公司“止血”为何越止越糟

No.48

2005年，笔者在就读研究生期间，深入研究了上海一家知名集团企业下辖的子公司的成本控制、赢利能力问题。研究期间笔者就深刻地意识到，这家企业未来的路已经不长了。不出所料，5年之后，这家企业倒闭了。这是一个悲剧，用一位著名作家的话来说，悲剧就是将文明的东西碾成碎片。但是，笔者相信，从这些碎片中，我们仍然能找回文明。

HJE公司（化名）成立于1993年，是中国某著名电子股份公司DGS（化名）的控股公司，是一家专业生产液晶显示器（LCD）和液晶显示模块（LCM，主要针对手机市场）的高科技、外向型企业。10多年来，HJE公司的产品大部分是为客户定制的，主要产品包括TNLCD、STNLCD和LCM（LCM是LCD产品的延伸，是把LCD与驱动、控制芯片集成在一起，组成的液晶显示模块）。产品广泛应用于仪器仪表、汽车电子、电力、通讯、度量衡、机电医用、音响、空调、钟表、电子玩具等领域。得益于中国劳动力成本低，投资环境好，国际TNLCD、STNLCD等成熟产品国际转移的良好战略机遇，公司业务范围遍及欧洲、北美、东南亚等地区。2001—2005年，HJE公司主营业务获得了持续快速增长。2002年、2003年主营业务收入增长率超过20%，2004年、2005年增长率超过了50%，但公司毛利率、利润率却不升反降，一直走不出赢利能力低下的“怪圈”。毛利率由23%下降到16.3%和17.7%，利润率则一直徘徊在零点附近，公司长时间处于低赢利状态。2005年公司甚至出现了亏损，企业资金链濒临断裂，生产经营难以为继。

公司出现亏损引起了集团董事会的高度关注，公司管理层认为HJE公司出现亏损的原因非常蹊跷，急需止住几个关键的“出血点”。但关键的“出血点”在哪里？公司的高层非常困惑，他们采取了很多措施降低生产制造成本，压低各项费用支出，甚至取消了公司上下班的空调车。大夏天，员工全部改乘没有空调的“桑拿车”，但是，公司的效益仍然没有起色，月度业绩报表可谓是每况愈下。

“伪高科技”注定了HJE公司的命运

经过深入调查了解，笔者发现这家企业的问题非常深，除了企业本身股权投资不合理，负债率高达96%外，问题的关键不在于“出血点”，而在于其本身就没有“造血”功能，没有造血的干细胞，属于典型的“伪高科技”企业。公司一直徘徊在低利润陷阱的周围，一旦人口红利和低成本管理优势消失，企业就必死无疑！我们从几个角度来解剖，揭开“伪高新技术”的重大经营风险。

液晶行业是技术密集型、资金密集型、高科技人才密集型的产业，该产业集中度高、技术更新快、投资风险大，参与竞争的公司都是世界工业巨头，中国企业普遍落后国际知名企业10年左右。

主要的核心技术和原材料“液晶、偏光片、集成电路芯片”集中控制在国际知名公司手中，HJE公司完全依赖进口。由于中国劳动力成本低，政治经济环境稳定，因此世界工业巨头纷纷将处于成熟期的第一阶段产品TNLCD和第二阶段产品STNLCD向东南亚和中国等发展中国家转移，自己则着力于投巨资开发第三阶段TFTLCD产品。所以，对于中国大多数中小型液晶显示器生产企业来说，迅速发展的信息产业和快速提高的生活水平，看似给市场带来了一个长周期难得的战略机遇，但实际上却蕴藏着非常高的技术升级风险。

因为发达国家和地区意识到TNLCD、STNLCD均为成熟期产品，利润空间小，加上小批量定制生产、成本高、技术更新快的特殊性，它们纷纷将业务外包转移，将主要精力投入到TFTLCD的研发和市场拓展。HJE公司就属于典型的外包生产、即将被淘汰的第一代和第二代产品的制造商，属于典型的国际高新技术转移的承接企业。从它诞生那天起，跨入的就是低成本竞争、低赢利前景的泥淖，一旦人口红利不复存在，公司也就不复存在。

液晶显示器属于电子元器件行业，产品升级换代迅速，行业生命周期短，一般为4～5年。HJE公司原有的产品第一代TNLCD属于国际20世纪70 年代末80年代初的产品，已经面临淘汰的危险；而第二代STNLCD和LCM由于企业自身技术水平不足，没有掌握大生产技术，导致产量低、质量不稳定、合格率低、及时交付性差、质量损失成本非常高。已经多次因为质量问题和交付不及时，造成反复空运。可见，毛利较高的第二代产品一直没有成长为公司的核心业务，而毛利更高的第三代产品因为无法大规模投资，公司根本不具备生产条件。

HJE公司下游的客户均为国际国内知名的强势企业，如海尔、松下、意大利的瑞玛利、美国的PI等。这些企业都已经实现了国际供应链管理，对供应商的信息处理能力提出了很高的要求，比如海尔零库存的生产管理方式形成的产业积聚效应和寄售库存管理，使HJE公司很难适应。所谓的积聚效应是指以某一个大型企业为核心，其他上下游企业围绕它设立生产制造基地和仓库的现象。海尔公司实行零库存生产后，它每月给供应商下预测订单，要原材料时，供应商必须在很短的时间内送达，这样就迫使很多供应商不得不在海尔工业园的外面建立自己的寄售仓库，以满足海尔的要求。而HJE公司由于自己的信息系统不够完善，无法作出快速响应，导致寄售仓库的库存长时间居高不下。由于液晶显示器技术升级速度快，因而造成存货变呆滞库存的跌价和报废损失风险。

HJE公司设计环节的主要问题可以归纳为以下几个方面： 一是国外OEM订单过来后，公司技术力量不足，订单评审不严格，吃不透客户方技术要求，多次出现被国外企业变更订单耍弄的局面。因为液晶显示器技术升级速度快，部分订单接单生产出来后，客户方配套装液晶显示器的产品已经改型升级。这种时候，下游的客户经常会在合同的技术协议之外，找出一个新的技术标准来理论，最后变更合同或退单，给公司造成重大损失。二是新品开发与市场需求反馈中间环节太多，流程复杂，难以适应快速多变的市场要求。比如公司研发试制存在很大的协调障碍，研发部没有独立的中试车间，新产品必须在现有生产线试制完成。而生产线为了完成自身生产计划，拖延或拒绝提供试制服务，导致研发周期拖长，错失市场机遇。三是激励机制不到位，年度研发规划、研发计划推进迟缓。每一阶段研发没有严谨的计划管理，也没有相应的激励机制，研发人员流失严重。在研发力量不足的情况下，企业又缺乏外包或对外合作等动态的研发方式，造成引进模仿都难以保证质量和交货。四是缺乏有效的沟通，导致设计反复、技术标准吃不透、研发没有围绕市场走等现象。

在这种内忧外困中，HJE公司很快面临液晶行业整体升级大洗牌的局面，因为无法进行第三代产品的大规模投资，公司正式宣告破产。笔者看到了这家企业破产的过程，内心很酸楚，也很无奈。悲剧的本身并不可怕，可怕的是类似的悲剧还在继续！

“制造”迈向“创造”的六根“撑杆”

曾几何时，多少人为我们是世界制造大国而骄傲。20世纪90年代末，我们曾骄傲地宣称“东莞一停车，世界要停产”，我们曾形象地描述世界供应链——“美国的总部，印度的办公室，中国的加工厂”。然而，那种骄傲已经定格在了中国的第十二个五年计划之前。

进入“十二五”规划以后，我们发现，这个特定的历史阶段将要画上一个句号，“制造大国”转型为“创造大国”已经成为时代的新号角。

习惯了高新技术转移承接加工的低技术企业，比如电子技术行业；

习惯了“以市场换技术”，最终依赖技术，不仅失去市场，更成为技术附庸的产业，比如汽车产业；

习惯了OEM委托加工，不关注市场，不关注客户和消费者的外向经济，比如浙江、广东等大省的经济方向；

习惯了盲目引进外资，盲目追求GDP，不关注产业链掌控的供应链管理，比如小包装食用植物油；

习惯了没有研发规划，没有预算投入，没有计划推进，没有激励体系，没有严谨的技术管理的很多中小型企业；

……

该醒醒了！100年前，鲁迅先生不停地呐喊，目的是唤醒中华民族： 不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡。100年后，这种呐喊依旧响彻华夏，中华民族的伟大振兴，需要创新；中华民族的崛起，需要一代又一代的企业家和一批又一批的百年企业。

让我们在这种呐喊声中，一起来探寻企业技术创新升级的路径，也许我们对它并没有完全掌握，但毕竟它代表了一种新的开始。

No.49

才创业11年，长沙楚天科技股份有限公司（简称“楚天科技”）就令人艳羡地成为中国最大的甲型H1N1流感、禽流感、SARS（传染性非典型性肺炎）等疫苗工艺装备制造商。然而，11年前的2000年，唐岳和他的创业伙伴还只有一项药品分装方面的自主发明专利。2000年，他们赢得了湖南省政府200万元的扶持资金，孵化了今天的楚天科技。2003年，楚天科技成功步入亿元年，果断实施战略转移，变粗放的“以市场为先导”为“以技术为先导”。一方面，公司以超常的速度和高价引入了几十位高级技术人才；另一方面，公司积极跟高校、科研院所和国外的科研机构开展深入合作，与国际医药装备的前沿技术主动对接。两只手同时抓之后，新发明、新产品接二连三地在楚天诞生，公司很快获得了授权和申报的国家专利500余项，起草制定了10余项国家产品行业标准，逐步跻身全国制药机械研发制造的第一方阵。从单纯模仿到技术创新、自主研发，楚天科技在技术领域实现了彻底翻身和飞跃。创业者认为最重要的经验就是，楚天科技广泛利用企业之外的科研资源和科研力量，“站在巨人的肩膀上”，提升自主创新的水平和技术集成的能力，集科研智慧大成为我所用，化科研技术成果为社会所用。

1984年年底，中国启动了“以市场换技术”的技术升级之路。当时，中国外贸部门拟议进口日本五十铃汽车公司4万辆轻型卡车，时任中国汽车工业公司董事长的饶斌打报告给中央，要求在进口汽车的同时，作为附加条件，无偿引进五十铃的动态技术。由此，外资企业获得了以税收减免为代表的“超国民待遇”政策保障。广州标致、北京吉普、上海桑塔纳相继成为“以市场换技术”的载体。此后，很多产业也相继走上了“以市场换技术”的道路。直到2010年12月1日，我国对外商投资企业、外国企业及外籍个人征收城市维护建设税和教育附加费，至此，我国内外资企业税制实现了全面统一，外资企业在税收政策上享受的“超国民待遇”彻底终结。这被不少人看做“以市场换技术”策略的终结。

“以市场换技术”换来了什么？由此引起了国内很多专家学者的争议，除了动车高铁等换来了真正的部分技术外，汽车产业的核心技术仍然被外国控制。我们先不去追究究竟换来了什么，如果稍作调整，比如以局部市场换取核心关键技术，以国产化率为门槛，获取技术协同合作条件，构建技术合作联盟，那么笔者认为仍不失为一种良策。

No.50

据《中国产经新闻》记者李会报道，1995年，徐工集团与美国卡特彼勒公司共同投资8200万美元，以4∶6的股份比例入股合资公司时约定，合资企业成立后徐工将不得再生产挖掘机。随着增资扩股，徐工的股份逐渐减少至15.87%，卡特彼勒从合资企业中获取了绝大部分利润，而徐工只能分享一点分红，徐工因此失去在挖掘机市场的大把机会。徐工“以市场换技术”的初衷没有实现，却遭遇了卡特彼勒的“技术黑匣子”，十几年的合作让徐工得不偿失。2008年，徐工决定从和卡特彼勒合资了十几年的卡特彼勒(徐州)有限公司退出，转而成立自己的挖掘机生产企业，徐工“以市场换技术”的思路遭遇完全失败。类似的企业还有很多，在急于求成、崇洋媚外、过分追求地方GDP的心理作祟下，地方政府和企业联手给老牌的跨国企业交了学费。在反向创新升级中，充分地消化吸收非常重要，尤其是一些高危行业。因为技术创新升级是一个体系，不仅包括技术本身，还包括与技术相关的应用环境、供应体系、基础和公共管理等。比如，中国高铁一波三折的技术升级路径就非常值得借鉴和反思。据媒体报道，中国高铁技术经历了三个技术升级阶段： 第一阶段，时速250公里，都是中外企业联合设计生产的中国品牌高速列车；第二阶段，时速350公里，是在时速250公里技术平台上，通过技术升级研制的；第三阶段，时速380公里，是在学习借鉴、系统集成国外高速列车技术的基础上，通过再创新，研制生产的新一代高速动车组。截至2010年3月，中国高铁已经申请了946项专利，对外宣称具有完全自主知识产权，这本来是一个伟大的壮举。但是2011年的“7?23”温州动车事故，以及随后的动车召回事件和动车减速调整发人深省！它告诉人们，反向创新，不能急于求成。技术创新和管理的成熟是技术应用的前提，技术的应用和普及必须稳步推进，不能盲目追求速度。

尽管如此，突破技术封锁的反向技术创新，仍是一种不错的消化吸收再创新路径。企业必须掌握前期合作的关键，打开关键技术的黑匣子，充分消化吸收，循序渐进地稳步推进技术应用。国家政府则可以考虑限量放开市场，有准入条件地诱导国际技术资本流入，通过明确国产化率要求、鼓励技术限量引入企业、扶持国内企业消化吸收再创新等，来加快企业技术创新，推动民族产业发展。只有这样多管齐下，中国的“制造转型创造”才能转得更快，才会少走弯路。

对于很多民营企业来说，要大力气地投资基础研发，是有很大风险的。因为，很多中小型民营企业并没有足够的资本来支付研发队伍的薪酬，也没有足够的资金实力和企业综合实力来筑巢引凤，因此，星期天工程师制不失为一种划算的技术升级路径。星期天工程师制是指企业聘请行业内的技术专家，利用周末等假期时间到企业进行专题性技术交流合作，或者聘请退休的技术专家团，为企业专项攻关提供方法和策略。

No.51

近年来，A公司已累计授权国家专利21项，并被认定为“国家重点高新技术企业”、“中国驰名商标”，是国家行业标准参与制定企业。公司在葫芦静音处理、链条破断强度等方面均取得了重大突破，并快速超越行业内老牌劲旅。公司之所以获得快速发展，除了成功的品牌运作、渠道管理和内部管理外，不断的技术突破是关键中的关键。多年来，公司一直注重技术合作和交流，一方面，公司邀请行业内技术专家和工程师，包括国外同行业专家周末到公司指导设备安装、联合进行技术攻关，并支付相应的报酬；另一方面，公司除了大力发展自主品牌产品外，也留了一部分产能给国际知名品牌贴牌生产，通过贴牌反向掌握国际知名品牌的质量技术控制手段和方法，从而提高自身管理水平。此举收到了很好的效果，近两年来，公司产品因质量技术稳定，内外销均供不应求。

“产学研”一体化是技术升级的有效途径，无论是大型国有企业，还是中小型民营企业，此举都可能给企业带来美好的明天。笔者工作过10年的巴陵石化己内酰胺生产基地，就依靠“产学研”技术创新，成功成为国内规模最大、技术最先进的己内酰胺生产基地，并有望在未来几年内成为世界最大的己内酰胺生产基地。

No.52

2008年，笔者曾为山东临朐的华特磁电科技股份有限公司（简称“华特磁电”）服务。该公司是中小民营企业产学研技术合作的典型。华特磁电是一家年销售收入将近2亿元的磁电企业。该公司成立以后，王兆连董事长高度关注技术创新，与中科院紧密合作，聘请院士担任企业长期顾问。公司建立博士后流动站，先后获得3项国际发明专利，30余项国内发明专利，多次在北京召开新产品技术鉴定会，在磁电领域成为行业标杆。

互联网技术高速发展后，企业的技术创新不再停留在实验室，各种各样依靠互联网、整合全球资源的技术创新模式层出不穷。

No.53

据《北大商业评论》介绍，宝洁的全球创新网络就是经典案例。

1999年，宝洁推行了新的战略——“组织2005”。他们通过内部、外部、风险投资三个维度进行创新关联。他们通过外部资源寻找新的创意和发明，并尝试建立全球创新网络，加快公司内部研发，同时从公司外部（个人、企业、研究所）获得创意。各种内部和外部的活动都帮助宝洁与世界联系起来。宝洁在网络上建立了全球的内部创新社区——“创新网络”。在这里，研究人员分享信息和想法，向所有研究员提供学习报告。宝洁还创建了实践社区，以实现跨领域的关联。宝洁使大约80名研发人员成为“技术侦察员”或“技术企业家”，他们负责搜索新的机会，公司也成为电子研发社区的成员。其他外部创新关联包括“合作技术开发”——与其他企业、机构的合作；“关键供应商伙伴”——与供应商的合作。此外，宝洁还将专利授权出去以获得额外的收入。在过去10年中，宝洁每年发布的专利数减少了，但在此期间的收入却增加了。类似宝洁这种开放式创新的IT企业，在Web 2.0时代还有很多，这里就不一一枚举了。

成本在各种各样的技术升级路径中，我们强调技术升级模式固然重要，但企业技术创新、技术升级要真正转化为市场价值技术管理的强化尤为关键。我们先来简单做一个体检，看看企业技术管理究竟做得如何。

笔者参照世博会英国馆的种子理念设计，意在告诫企业经营者，技术研发和管理是企业的希望、利润的源泉。虽然笔者并没有穷尽技术研发管理的所有重要因素，但每一个体检项目都非常重要。

体检完后，我们再分六个阶段来看看，对于很多中小型民营企业来说，如何才能做好技术研发不同阶段的管理，规避盲目研发、粗放式研发可能带来的风险和损失，提高技术研发项目的市场转化率。

产品设计方案阶段。成本管理部门应根据总体成本控制目标、目标利润、预测销售价格、现有生产能力和生产条件等，提出具体的成本控制目标。设计人员则应当按照成本管理部门的要求进行设计，不仅要关心技术问题，还要关心设计产品的成本。

初步设计阶段。在产品设计时，成本管理部门应向设计部门提供产品开发所需材料的价格、加工工序、小时工资率及制造费用等资料，便于产品设计人员在进行设计时控制设计成本。

深化设计阶段。在深化设计阶段，有关部门要论证其成本的合理性。设计成本估算要由企业会计人员和工程技术人员一起来进行，主要考察分析相关产品的工艺特点、原材料耗费、消费者的需求等，运用价值工程等方法优化设计方案，以达到控制设计成本的目的。

加工图纸设计阶段。加工图设计就是设计产品生产所经过各道工序的加工方法，其关键是产品的加工工时及生产工序设计得是否合理。此外，企业还要加强制造工艺成本的控制，就是在成本预测和技术评价基础上，从经济上对各种工艺方案进行比较，从中选择经济合理的方案。

产品试制阶段。为了有效控制试制成本，企业要把耗用的原材料、工资支出、制造费用和管理费用等逐项列出，并和计划成本相对比。需要注意的是，产品试制所发生的成本费用要和其他产品生产发生的成本费用分开核算。企业应当保证实际试制成本能够完成设计成本的目标。如果存在差异就要分析差异形成的原因，并采取措施消除差异，最终形成定额成本作为成本控制的依据。

设计评审阶段。产品设计全过程应该分开评审，如课题评审、设计方案评审、结构评审、材料评审、图纸评审等。每一项评审都要严格根据产品性能要求严格控制成本，既要避免质量过剩，又要防止质量不足。对于成本高、市场利润空间小的设计思路应及时改进。

下面，我们再来看两个实践案例，以加深对技术管理的理解。

No.54

2003年，方太新帅茅忠群发现公司新产品的推出速度跟不上品牌价值增长与市场竞争环境变化的要求，研发环节主要依靠少数领导和个人推动，新产品上市速度放慢，研发效率降低，部门沟通成本高，流程不统一，核心技术骨干流失的风险很大。茅忠群意识到，必须从过去依靠个体力量的研发模式，转变为依靠机制、系统和组织能力来推动产品创新的研发模式。

于是，方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT（产品开发团队）运作的特点对办公环境重新布局，以系统解决研发管理面临的问题。茅忠群亲自举锤实施了“拆墙行动”，打破部门的界限，实现产品开发团队跨部门的运作。

这就是方太著名的“拆墙革命”，从个性化研发到流程化研发的转变，对以前的开发人员产生了很大的冲击，是研发工作风格的一次革命性变化。在个性化研发时代，个人成为项目的主导者，技术主管个人对研发成果负责，研发流程不透明，研发计划难控制，研发结果难预测。在流程化研发时代，知识共享的研发体系成为项目推动的有力保障，所有的参与者都能发表自己的意见，技术主管则需要多方权衡。这种改变让每一个参与研发的工程师都必须重新定位自己的角色，重新评估自己应该给团队带来的价值。这种转变也让每个研发项目的流程、结果变得透明和可以预期。IPD管理模式从根本上解决了产品创新质量和过程的可控性问题。

另外，为了解决创新来源的问题，方太重点学习了松下等公司的技术创新管理模式，将市场和顾客导入到创新系统，在IPD前端导入了QFD（质量—功能—客户需求）管理工具，将用户需求转化为技术要求、整机要求，然后转化为配件和现场控制的要求。这套从设计到研发管理的体系化管控模式将原先方太的产品导向，从根本上转变为客户导向与服务导向。这其中最关键的区别是，客户从一开始就是方太产品设计与开发的创意来源，也是整个开发过程中的参与者、体验者和反馈者。

研发模式改变后，方太在厨房领域实现了一系列核心技术突破，先后研发出了行业领先的“鹦鹉螺畅吸风道”，“全程优化净吸技术”欧式油烟机，更具人性化随心搭配、“25.5度出火角”的高能效燃烧灶具，高端时尚、自由组合的“多米诺”组合灶，自动除湿的消毒碗柜，采用热波动同步感应的“伊适家”中央智能燃气热水器等创新产品，在给消费者带来系列厨房快乐的同时，也向世界传递了一个声音，中国的厨房技术革命已经开始了。

No.55

A公司是一家新涉足汽车配件和辅件的制造企业。2011年上半年，公司连续发生5起严重的质量事故，造成直接经济损失100万元，客户投诉8次，客户满意度大大降低。我们以其供应的SUV（运动型多用途汽车）车型某紧固配件为例，来讲述事件的大致经过。

2010年3月，A公司经过反复沟通，终于与国内一家著名的汽车企业达成初步合作，其生产的紧固配件经过5轮反复试装和测试后，各项技术性能均达到客户要求。6月份，正式进入批量合作，但由于原材料成本不断上涨，A公司与汽车厂签订的又是年度合同（半年度可以协商调整一次），材料上涨无法通过销售价格增长消化，企业利润越来越薄。

2011年1月，A公司召开了一次年度成本创新工作会议。为了降低成本，公司张董事长亲自下指令，要求技术部门变更其中的配件，U型螺丝由原来的Q235钢材改为45#钢材。技术部依据下达的指令马上变更了材料选型。2011年4月，材料变更后的新品正式交付客户。2011年5月13日，公司接到客户投诉，紧固件装车后路测（新车出厂前在模拟的颠簸路段上试车）中掉落两个。A公司马上安排制造部、质量部、营销中心业务人员赶到客户现场，调查了解。5月14日，公司召开质量事故分析会，马上完善了出厂检验手段，100%杠拉全检，并对已出厂产品，在客户现场全部进行了补检。

但事情远没有结束，5月16日，客户再次报告，补检完待出厂的车再次发生掉落事件，质量投诉进一步升级。公司连夜召集紧急会议，召回全部已出厂产品，包括已装车的产品。深入调查分析后，公司断定为应力性断裂，45#钢的材料选型不适合冲撞和颠簸剧烈的应用环境。公司决定马上停止45#钢的下料，并派高层代表到客户企业登门负荆请罪，承认选料变更造成重大质量事故，明确了纠正措施。所幸的是，A公司质量投诉处理反应迅速、态度诚恳，主动承认错误并明确了解决办法，否则可能出现更加难以挽回的损失。因为在双方的质量事故沟通会上，A公司主动承认材料有变更，客户方也明确告知，他们将材料送到第三方权威检测机构进行材料化验。如果，A公司没有事先承认变更材料，客户方检测发现材料有变更，那么客户方将严重质疑A公司的下单和领料管理。按照TS16949认证体系，A公司很可能从供应商名单中被剔除。最终，A公司付出了8000元质量赔偿金，并全部召回产品。

其实，事件背后深层次的问题在于： A公司的张董践踏了管理流程。其一，在客户方的采购合同中，有明确描述，供应商所供产品必须严格按照技术协议要求和样品供货，不得随意进行技术变更。A公司在合同评审时，走了过场，没有认真阅读合同技术条款。其二，A公司提出成本降低控制办法后，没有经过仔细的材料评审，对于材料变更后，可能出现的焊锡丝焊点不匹配、材料不适应应用环境、材料与材料之间不融合等问题缺乏充分的技术分析，没有组织科学严谨的材料变更技术评审，没有经过小试、中试试验，没有相应的完善的检测标准，盲目批量生产，最终导致出现应力性断裂。其三，材料变更后，A公司技术部门没有及时与营销部门和客户方技术部门沟通交流，没有得到客户方技术和质量部门的确认，违背合同约定，最终造成重大质量损失。

问题出现后，A公司在专家的强烈建议下，马上补充完善了《技术变更管理流程》。流程规定，所有技术变更，包括材料、工艺、图纸、模具都必须经过认真评审；评审通过后，必须进行小试、中试；中试合格通过后，必须建立和完善新的质量检测标准和新的生产工艺作业指导文件；然后，技术变更方案必须与销售部门沟通，与客户方技术部门和质量检测部门沟通，进行技术交流；客户方同意确认，试用合格，封样保存，并补签新的技术协议后，方可批量化生产和供应；所有人员必须严格遵守技术变更操作流程。流程重新修订后，技术研发管理更加严谨科学，公司批次质量事故大幅度下降。在实际的工作中，笔者碰到过很多类似的案例，由于管理者不熟悉企业流程管理，质量管理评审马虎应付，老板和核心技术人员随意践踏和破坏流程，导致技术变更管理随意，流程控制出现缺陷，从而造成质量事故或重大安全事故。更令人不安的是，事故出现后，大多企业管理者只看到事故的表面现象，没有真正从流程管控上发现漏洞或错误，侥幸地认为出现事故就是运气不好，因而造成事故不断，实在令人心痛和遗憾。

谁是批次质量事故的罪魁祸首？谁还在为践踏流程而埋单？谁来识破和发现流程管理的漏洞？答案很简单，企业经营者自己！

突围国际封锁，己内酰胺自主创新，凤凰涅槃

No.56

“我从来没有在赢利企业工作过！”这句话一针见血地浓缩了巴陵石化己内酰胺事业部自1992年投产以来，长期在亏损的泥潭中苦苦挣扎的艰难景象。这是该事业部现任经理程立泉曾经说过的一句苦涩的玩笑话。这位曾经年轻的硕士研究生，一毕业就投身到了己内酰胺的建设和技术升级改造中。一晃20年过去了，从亏损大户到赢利大户；从长时间在荷兰公司技术封锁的夹缝中摸爬滚打到依靠自主知识产权进一步扩张，有望成为名副其实的全球最大和最具技术创新能力和竞争能力的己内酰胺生产企业，20年成千上万人的汗水和泪水，终于在2011年，全球经济最糟糕的时候，开始绽放出美丽的笑容。

“做大做强，把亏损的帽子永远丢进太平洋！”这句几届管理层曾经呼喊的口号终于变成了现实。20年磨一剑，这一剑终于能封喉！

我们来看看这家企业，是如何在20年的历练中，逐步摆脱国际封锁，浴火重生的。

第一步，1989年至1992年9月，全面引进技术，装置投产期。中国石化全套引进荷兰DSM公司的技术，全额投资的己内酰胺装置正式投料试车。试车成功后，外国专家队伍全部撤离。

第二步，1992年9月至1995年12月，装置磨合亏损期。巴陵石化己内酰胺装置陷入了开开停停的泥淖，技术吃不透，工艺控制不好，管理跟不上，年产5万吨设计能力的装置达不了标，企业陷入了亏损的深渊。

第三步，1996—1999年，国产化技术改造，国际封杀包围期。荷兰DSM公司、台湾公司先后派代表到岳阳，洽谈兼并收购事宜，并先后成功与南京、石家庄两大己内酰胺基地合资（国内当时一共就三大己内酰胺基地）。中国己内酰胺产业面临完全外资化的风险。同年，亚洲金融危机爆发，美欧等国策动己内酰胺倾销战，意欲彻底摧毁中国己内酰胺产业发展。正是在这个时候，巴陵石化己内酰胺（当时的鹰山石油化工厂）策动了扩能改造，正式推动了装置达标（5万吨年生产能力达标）、装置“五改六”（5万吨产能改造成6万吨）、装置“六改七”（6万吨改造成7万吨）的技术创新升级活动。依靠自己的力量，走“产学研”结合的道路，与中国石化科学研究院、湘潭大学、湖南大学等高校和科研机构合作，展开“消化吃透、系统创新”的攻坚战，并取得了技术改造的成功。

第四步，2000—2010年，成套技术国产化攻关实施期。巴陵石化己内酰胺在中国石化的强力支持下，没有停止国产化全面改造的步伐。2005年10月，“鹰王”牌己内酰胺首次突破月产1万吨大关，产能向“14万吨”迈进。曾经获得国家主席颁发科技进步奖的著名院士闵恩泽等一大批专家参与了己内酰胺国产化的技术研发，公司内部也培育了不下40位化工硕士研究生。2008年10月，被列为中国石化“十条龙”攻关项目之一的“14万吨每年己内酰胺成套新技术开发”项目，通过中国石化组织的技术鉴定。由该公司与中石化科学研究院、工程建设公司、催化剂分公司以及湖南岳阳百利工程科技有限公司、湘潭大学等单位联合开发的“14万吨每年己内酰胺成套新技术开发”项目共申请中国发明专利23件，已获授权20件，申请国外发明专利2件，已获美国发明专利授权2件，整体技术达到国际领先水平，具有自主知识产权。成套技术的子项——“磁稳定床己内酰胺加氢精制工程技术”（“非晶态合金催化剂和磁稳定床反应工艺的创新与集成”项目）获2005年国家唯一的技术发明一等奖。环己酮氨肟化路线己内酰胺生产工艺成套技术荣获2009年国家科技进步二等奖。整体技术处于国际领先水平，成套工艺技术已开始实施对外转让。它标志着中国石化在己内酰胺生产领域具备了核心竞争力，成为全球知名的己内酰胺生产企业之一。

第五步，2010—2016年，自主知识产权输出扩张期。2010年10月18日，中国石化巴陵石化年产20万吨己内酰胺装置挖潜改造项目开工建设，预计2012年年初建成投产。该项目采用中国石化具有自主知识产权、居国际领先水平的第二代己内酰胺绿色环保新技术，将现有的年产14万吨己内酰胺装置实行挖潜改造至年产20万吨，成为国内最大的同类装置。另据巴陵石化总经理朱建民透露，“十二五”期间，巴陵石化将持续发展壮大己内酰胺业务。2011年，巴陵石化与浙江恒逸集团成立合资企业，在浙江萧山建设年产20万吨的己内酰胺装置。另外，巴陵石化将适时再新建一套年产20万吨的己内酰胺装置。力争“十二五”期间，产能达到60万吨以上，占据国内己内酰胺市场半壁江山，成为名副其实的全球最大和最具技术创新能力和竞争能力的己内酰胺生产企业，将我国己内酰胺的生产能力、技术水平和市场占有率提升到一个新的国际化水平。

到此，巴陵石化己内酰胺依靠集体智慧，系统创新，终于凤凰涅槃。企业正式进入了高速发展期，赢利能力也得到了极大的改善，原来的亏损大户一跃变成月赢利破亿元的利润大户。事实告诉我们，技术创新是企业利润增长的引擎。没有引擎，企业永远无法腾飞。