生存如此艰难，以至于许多企业家或管理者都把生存作为企业的头号任务。近几年来，一直处于快速成长中的华为公司似乎风头越来越劲，自然也就成为社会各界热议的对象。要回答华为为什么能走到今天恐怕并非易事，正所谓“仁者见仁，智者见智”。但是，其中一个流传颇广的说法是，“强烈的危机感是华为不断成长的重要原因”。2001年，在华为发展势头非常好的情况下，创始人任正非在内刊《华为人》发表了一篇后来流传甚广、被许多公司老总推荐下属阅读的文章《华为的冬天》，向全体员工提出一个振聋发聩的问题：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”任正非指出，这绝不是故作矫情，更不是危言耸听，因为“这一天一定会到来”。任正非号召全体员工居安思危，不要在辉煌的今天失去对未来的思考能力。[6]2012年，当全国掀起一股学习华为的热潮时，任正非授权出版《下一个倒掉的会不会是华为》，再次警示华为人防患于未然。[7]在20世纪大公司纷纷破产甚至已成为一种常态的背景下，如何避免衰落的命运是华为公司所面临的一个重大挑战。对此，任正非反复强调，“我们的使命就是活着”。活着，貌似简单，其实不易。英特尔公司前总裁安德鲁·格罗夫曾经这样说过：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”他有一句西方格言常常挂在嘴边：“惟具忧患意识，方可永久长存。”比尔·盖茨曾经说过，微软离破产只有18个月。海尔的张瑞敏也曾这样描述自己：“每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”
事实上，对于任何组织而言，谋求生存都应该是决策的重点。这是因为，“世上除死无大事，活着才是硬道理”[8]。《孙子兵法》开篇第一句话揭示了生存问题的重要性：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”组织的生存问题历来也是管理学、经济学、心理学、社会学、历史学、军事学等研究领域的焦点问题。[9]在经济学领域，哈耶克认为如何获得和提高环境适应能力是任何经济组织的中心问题。[10]威廉姆森也认为，任何标准的以企业为研究对象的经济理论，其研究起点都是企业的存在。[11]在管理学领域，企业的生存问题自然是战略管理理论研究的首要问题。切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中深入地讨论了组织生存的前提条件。他认为，“组织只有通过交换、变形和创造，在它自己的经济中获得效用的剩余，才能继续存在下去”，“衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力”。[12]彼得·德鲁克也认为，一个企业的首要任务就是生存。[13]彼得·德鲁克指出，要完成这样一个任务，企业管理者就必须回答以下五个最重要的问题：第一，我们的使命是什么？第二，我们的顾客是谁？第三，我们的顾客重视什么？第四，我们追求的成果是什么？第五，我们的计划是什么？[14]在彼得·德鲁克看来，任何企业都是人为建立的机构，因此，如何获得长期生存是企业所面临的最重要的挑战。任何企业的建立以及在此后某一时期的运作，都是以当时特定的政策、战略、组织等为基础的，而任何政策、战略、组织都应当被视为暂时的和可能失效的，这只会使企业这类人为机构的生存问题更加紧迫，只会使生存日益成为这些机构行动和决策的重要标准。[15]
对企业而言，只有当企业具有了存在的理由，企业经营的一切活动才具有实际意义。因此，为企业寻找存在的理由成为战略管理的基本而艰巨的任务。一方面，为企业寻找存在的理由是一项基本的任务，这一任务贯穿于企业生命的全过程。换言之，并不是在企业诞生之时才需要寻找存在的理由，也不是在企业走向衰落之时才需要寻找存在的理由，事实上，即使在企业走向繁荣和成熟时也需要考虑企业是否还拥有存在的理由。翻开商业编年史，满目皆是行业霸主由兴盛走向衰落的故事。人们习惯于在企业失败之后进行反省，却很少在企业成功之时还能冷静地寻找企业存在的理由——实际上，几乎在所有情况下，企业在成功之时存在的理由已经不同于当初企业创办之时存在的理由——这正是许多成功公司走向衰落的重要原因。
另一方面，为企业寻找存在的理由是一项艰巨的任务，这是因为企业存在的理由并不在企业内部，而在企业外部——企业的外部环境。企业的外部环境具有复杂多变的特点，企业无法控制，只能通过自身活动对外部环境施加影响，而这种影响的途径和结果又具有复杂多变的特点，这就决定了为企业寻找存在的理由是一项艰巨的任务。在现实中，许多企业对这项任务的艰巨性明显缺乏足够的认识，在企业成功之时更是如此。在这方面，中国企业表现得尤其突出，“什么赚钱就做什么”就是一种典型的表现。实际上，“想赚钱”并不是企业存在的理由，它是企业家创办企业的动机，而动机是不能成为企业存在的理由的，因为每个人都想“赚钱”。作为人“想赚钱”和作为企业“能赚钱”完全是两个不同层面、不同性质的问题。即使在市场经济发展比较成熟的西方国家，也存在着许多企业总是试图利用战略规划手段，通过资源的优化配置来实现企业增长目标，结果却因为忽略了企业存在的理由而使企业走向衰落。[16]
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