良好的管理是企业失败的元凶

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出这样一个令人震惊的问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？^[33]克莱顿·克里斯坦森研究的对象都是大型企业，而且基本上都是行业领导者，这些企业往往具有成熟的决策流程，强烈的竞争意识，能够认真听取客户意见，积极对新技术进行投资，总之，这些企业几乎具备“好企业”的所有特征。然而，每当技术或市场发生了大的变化，这些企业就会失去行业领导者的地位，这在商业领域几乎成了一种普遍现象。例如，长期雄居零售市场霸主地位的西尔斯在沃尔玛咄咄逼人的攻势下节节败退；施乐公司在小型复印机市场遭到了日本佳能的挑战，市场领导地位拱手相让，并几乎走到破产的边缘；机械式挖掘机市场的领导者布赛鲁斯埃瑞公司面对卡特彼勒和迪尔公司的抢班夺权无能为力。这种现象在计算机行业尤其引人注目。IBM曾经垄断了大型计算机市场，但对小型计算机技术的兴起视而不见；DEC（数字设备公司）凭借新型技术主宰了小型计算机市场，但在个人计算机技术风起云涌之时仍然顽固坚持“鸵鸟政策”，最终导致自身的覆灭。

为什么会出现这样的情况？克莱顿·克里斯坦森认为，正是那些被企业高管严格遵守的管理原则把企业推向了衰落的深渊。首先，“顾客导向”往往将企业导向错误的方向。领先公司往往是“顾客导向”原则最忠实的奉行者。然而，这个最流行也最有价值的管理信条却成为领先公司前进道路上的错误指示牌，将领先公司引向“黑暗森林”。在这个管理信条指导下，一些看上去理所当然甚至完美无缺的商业运作——对满足主流客户需求、赢利能力强大的产品进行精准投资和进阶研发——最终却很有可能毁掉一家优秀企业。例如，施乐公司的核心顾客群只认准其大型复印设备，他们根本看不上那些在开始阶段速度较慢的小型复印机；一些挖掘项目的承包商已经习惯于依赖布赛鲁斯埃瑞公司靠蒸汽和柴油驱动的拉铲式挖掘机，他们并不想使用液压挖掘机，因为液压挖掘机刚问世时样子小，力量弱；IBM公司在商业、政府和工业领域的大客户都无法理解小型计算机有何用处；等等。在所有这些例子中，公司认真倾听客户的意见，满足客户对产品性能的要求，可最终却被这些客户无情地抛弃。

其次，“技术创新”或许是企业在错误道路上行走的加速器。在当今市场竞争中，没有人会怀疑或否认技术创新的重要性。但是，那些走向穷途末路的市场领导者可能正是毁于“技术创新”。一般地说，在企业所处的技术领域，存在着两种类型的技术，一类是维持性技术，另一类是颠覆性技术。维持性技术正是满足当前主流客户需求的技术。在“顾客导向”的原则下，领先公司不会停下“技术创新”的步伐。因此，维持性技术往往会保持一定的改进速度。换言之，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。相反，颠覆性技术则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。这类技术在初始阶段尚不成熟，甚至在一两个特征方面表现极差，因而并不能为主流客户所接受。由于主流客户不愿在他们熟悉和习惯的应用场合使用由颠覆性技术生产的产品，因此，颠覆性技术刚刚出现时通常只在新市场或新应用场合中得到使用，但也正是这类技术使新市场的出现成为可能。例如，索尼公司早期的晶体管收音机虽然在声音保真度方面未如理想，却带来了体积小、重量轻和携带方便等不同的新属性，从而开辟了便携式收音机新市场。克莱顿·克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的技术创新模式，结果发现，正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“颠覆性技术”。从技术的角度看，那些使领先公司遭受沉重打击的技术变革一般并不是对以前技术的彻底推翻，也不是难度特别大。但是这些技术变革都具有两个非常重要的特征：第一，它们提供了一套不同的功能属性，这些属性至少在开始时并不被当前客户看好；第二，当前客户所看重的功能属性会极为迅速地得到改进，以至于这项新技术随后能够打进主流市场。只有到这个时候，主流客户才会需要这项技术。这对领先公司而言是不幸的，因为此时他们再想开发新技术已经太迟：新技术的开拓者们占领了市场。因此，尽管密切关注主流客户需求变化是应对维持性创新的一种有效方式，但是，不能指望主流客户会引导企业开发他们当前并不需要的技术，在倾听主流客户的声音时可能会在企业应对颠覆性技术创新时获得具有误导性的数据。

最后，“利润最大化”往往使企业作出错误的资源分配决策。市场领导者的收入来源和成本结构在评估技术创新提案方面发挥着至关重要的作用。从财务角度来看，颠覆性技术一般对市场领导者不具有吸引力。这是因为，在当前市场上，颠覆性技术的潜在收入很低，而且人们也很难预测这类技术的未来市场规模空间有多大，这常常导致管理者认为这类技术不会对公司发展作出有意义的贡献，进而也就不会在这类技术上投入资本和精力。此外，相比使用颠覆性技术所需要的成本结构，市场领导者已经建立了稳定的成本结构来服务于维持性技术。因此，管理者在决定是否采用颠覆性技术时总是面临两种选择：一是使用颠覆性技术进入新市场，并接受颠覆性技术最初服务的新市场的较低利润率；二是继续使用维持性技术占领利润率足够诱人的当前市场，如小型计算机技术方兴未艾之时，IBM公司大型计算机的利润率仍然高于小型计算机的利润率。在所有服务于主流客户的公司中，任何理性的资源分配决策都会选择继续占领当前市场，而不是新市场。显然，将企业的资源配置在满足主流客户的需求上可以使企业获得更大的利润，而那些由颠覆性技术催生的市场在发展初期规模都很小。如果领导企业进入这种新市场，那么它在这些市场上接到的初始订单都是小订单，这就要求企业必须以很小的规模实现赢利，这对于领导企业而言这显然不是一个理性的选择。这意味着，在从财务数据上看更具吸引力的其他选择消失或被放弃之前，管理者将发现他们很难集中各种资源来发展颠覆性技术。根据大多数公司制定的理性投资流程，几乎不可能举出一个令人信服的理由，将资源从现有市场中已知的客户需求调拨到看似无足轻重或前景不明的市场需求。毕竟，公司先要全力以赴地满足现有客户的需求并遏制竞争对手。即使在资源过剩的情况下，公司也会将这些资源用于进一步开发维持性技术，而不是颠覆性技术。在管理优秀的公司，形形色色的业务流程，包括明确客户需求、预测技术发展趋势、评估盈利能力、向各项投资的预算提案划拨资源，以及将新产品推向市场等，都是针对当前客户、当前市场而设计的。设计这些流程的初衷就是要剔除那些不能满足当前客户需求的产品提议和技术方案。事实上，这些流程和相关的激励手段对公司主要客户的关注是如此有效，以至于公司根本不可能再去关注其它事情，这就产生了新技术或新市场的盲点。

然而，如果真像克莱顿·克里斯坦森所说的，“企业失败正是因为完美无瑕的管理”，那么，如何理解管理的概念和内涵？如何理解管理的本质和职能？如何理解管理的方向和未来？或者说，如何理解管理者的角色和责任？如何理解管理者的地位和作用？如何理解管理者的职业精神和职业水平？又或者，如何理解管理理论的研究成果？如何理解管理理论的应用价值？如何理解管理理论的研究方向？或许，管理学的第一个冬天来了？经典管理学的丧钟敲响了？^[34]又或许，正如有人所说的那样，管理已死？^[35]再或许，所谓的“完美无瑕的管理”其实是有缺陷的管理，因为，就像有人所断言的那样，没有经营思维的管理就是在浪费时间，没有经营思维的管理就是谋财害命？^[36]无论如何，这些问题和困惑已经对管理学理论与实践提出了严峻挑战，如果不解决这些问题和困惑，那么，要解决企业的生存和发展问题是不可能的。