误解战略概念

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【摘要】：在“定位观念”被赞誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”之后，特劳特于2004年出版了《什么是战略》，力求将“定位观念”应用至企业战略层面。的句式，试图从各个方面解读战略概念。迈克尔·波特认为，战略的本质是在企业与其环境之间建立联系。显然，这种“定位观念”并没有回答企业战略的根本问题。

在“定位观念”被赞誉为“有史以来对美国营销影响最大的观念”之后，特劳特于2004年出版了《什么是战略》，力求将“定位观念”应用至企业战略层面。^[23]但是，特劳特对战略的理解存在着很大的问题。

第一，特劳特的战略概念相当含混，缺乏一个清晰的逻辑主线。在《什么是战略》一书中，每一章的标题都采用“战略就是……”的句式，试图从各个方面解读战略概念。全书共八章，从第一章到最后一章的标题分别是，战略就是生存之道，战略就是建立认知，战略就是与众不同，战略就是打败对手，战略就是选择焦点，战略就是追求简单，战略就是领导方向，战略就是实事求是。这种“乱枪打鸟”式的概念阐释貌似全面，实则使战略概念成为一个“四不象”——什么都是也什么都不是了。

第二，特劳特混淆了战略与战术的关系。特劳特在以下几个方面讨论了战略与战术的区别：战术是一个概念或一个角度，战略则有许多要素，这些要素围绕战术为中心进行整合；战术是极富差异性的，战略则可以是普通平常的；战术脱离于时间范畴，相对静态，战略则带有时间概念；战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规划。从上述讨论的内容来看，在特劳特的概念中，战术先于战略，战术高于战略，战略是为战术服务的。事实上，特劳特有一个自认为“革命性的结论”：无论选择何种战略模型，战略应自下而上发展，而不是自上而下规划。换言之，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略。这一点和传统的观点恰好相反。无论是在企业界还是在学术界，普遍的信条是，企业应该首先确立战略，随后才能开发战术。特劳特认为这是“自上而下”的思维，企业先规划自己想做什么，然后期望市场顺从自己意图，使目标得以实现。特劳特进而强调，企业率先把重点放在战略和远景上时，常会犯下两大错误：第一，拒绝承认失败；第二，错失成功机会。^[24]特劳特曾这样比喻战略与战术的关系：“如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。”显然，特劳特把战略理解为“内部管理活动”了。其实，特劳特只是自己重新定义了战略和战术而已，或者说，特劳特只是将战略和战术互换了位置而已。他所谓的“钉子”就是“让顾客接受”，从企业的角度来说，就是要提供顾客所需要的产品或服务，这理所当然毫无疑问是一个战略问题。因为顾客购买是企业利润的唯一源泉，这对企业的生存和发展具有决定性的影响。彼得·德鲁克说过，企业只有一个利润中心，那就是顾客的钱包，其余的一切都是成本。但特劳特却把这定义为“战术”，而把企业围绕“经营成果创造”而进行的内部管理活动称为“战略”，如果不是故作惊人之语，哗众取宠、耸人听闻，以吸引人的眼球，为其“定位观念”吆喝，那就是对战略概念的无知。特劳特强调，“战略不是目标，它是企业一致性的经营方针。战略的一致性是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告——所有的一切，以促使战术的达成”，而且，“战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。战略目的就是配置企业资源来促成战术优势实现，最大限度地利用和发扬战术优势，而不受具体目标的局限。当战术达成，战术优势转为战略优势，我们就说企业战略实施成功。战略源自于战术，无论企业选择何种战略模型，战略规划一样从寻找战术开始。”战术是你如何进入顾客心智，是一个有竞争差异的心智切入角度。找到了一个进入心智的角度和方向，企业就可以接下来将这个战术转化为战略，将品牌真正打入顾客心智。也就是说，能够进入顾客心智的产品才是企业应该生产的产品。特劳特总是用广告的视角来看待战略，这是非常致命的缺陷。事实上，如果按照特劳特的战略逻辑，企业的业务抉择将受制于结果。也就是说，如果企业产品没有找到好的“定位”，不能确保产品成功地进入顾客心智，那么，企业的战略规划、经营方针、资源配置等都要因此而改变，这将会使企业错过多少发展机会！这种观点除了想让人们感觉到“定位实在是太重要了”，或者说，除了想向人们兜售他的定位观点以外，恐怕没有多少实际价值。

第三，特劳特讨论问题的层次相当凌乱，有时在产品层次，有时在业务层次，有时在企业层次，这使得特劳特的战略概念缺乏一个清晰的基准。在初始阶段，里斯和特劳特是在产品或品牌层次来讨论“定位观念”的，但当特劳特将“定位观念”应用至企业层次时，情况发生了变化，混乱产生了。在《什么是战略》中，特劳特指出，最近几十年里，商业发生了巨大的变化，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长，因此，如何争取顾客选择企业的产品就成了企业生存的前提。特劳特进一步明确，战略就是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营活动。特劳特给出的战略的定义是，“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，就是鲜明地建立品牌”^[25]。在这个定义中，出现了“产品”、“企业”和“品牌”三个不同层次的概念，而这三个概念分别有着迥然不同的内涵，将“定位观念”应用于这三个不同层次，显然有不同的商业逻辑、运作方式和管理要求。同时，特劳特也没有真正认识到管理的职能。他把管理理解为管理者在一个既定的组织中的管理活动。琼·玛格丽特和南·斯通认为，现代社会对管理的一个误解是，在既有的组织内部的管理是我们最重要的工作。实际上，组织才是人们通过管理活动创造出来的成果。^[26]

第四，里斯和特劳特的“定位观念”建立在企业的产品或品牌的基础上，这使得“定位观念”在应用于战略层面时暴露出了重大甚至致命的缺陷。迈克尔·波特认为，战略的本质是在企业与其环境之间建立联系。^[27]战略的首要而且最为重要的问题是“企业为什么能存活”，而“定位观念”以产品或品牌为分析单元，暗含了“企业组织已经存在”的假设，管理者需要解决的问题是，如何促进“已经存在”的企业的产品销售，或者如何加强“已经存在”的企业的品牌培育。显然，这种“定位观念”并没有回答企业战略的根本问题。尽管特劳特在《什么是战略》的第一章的标题就是“战略就是生存之道”，但特劳特所谓的“生存之道”是提供顾客购买企业的产品或服务而不是购买竞争对手的产品或服务的理由。需要说明的是，尽管特劳特再三强调“顾客心智”是定位的中心，但定位的出发点仍然是“产品”，即为了促进企业产品的销售。这种观念早在1961年就被西奥多·莱维特批评为“营销近视症”。实际上，企业在与其环境之间建立联系的唯一有效的途径是业务决策，其首要而且最为重要的是解决企业“做什么”的问题。里斯和特劳特的“定位观念”并没有真正解决这个问题。里斯和特劳特甚至认为，问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。企业要想通过额外的努力去获得较大的收获，就应当尽早建立产品的领导地位，这才是弥足珍贵的。可惜，这不是战略思想，充其量是一种营销思想。“何时做”只有在“做什么”正确的前提下才是有意义的，反之，如果“做什么”不正确，则“何时做”是无意义的。特劳特还用绝对的语气说，“有了它，任何事情都是可能实现的。没有它，事情确实会变得很难办”。他们还以通用电气为例说明了这个观点。他们认为，通用电气公司进入计算机行业已为时过晚，无法在其中占据主导地位。如今，即使能赶上IBM，代价也太大。实际上，这根本不是一个“早晚”的问题，而是一个“做什么”的问题以及“如何做”的问题。只有当顾客需求不变时，这种定位才是有效的。例如，像MP3、随身听等产品定位再清晰也是无效的，顾客早就抛弃这些产品了。事实上，即使后来，IBM的计算机业务也不景气。从特劳特关于战略的概念以及提出战略概念的背景来看，他所谓的“战略概念”与“营销管理”并没有什么实质性的区别——特劳特的战略内涵其实就是“定位观念”的翻版。如果特劳特一定要让“定位”担负起战略的责任，那只能说特劳特给“定位”的定位不准了。

第五，特劳特的“定位观念”是完全的竞争导向，这是它在给“定位观念”在众多的广告创意理论中进行定位时的成功法宝，也是它在应用于战略层面时“力不从心”的深层原因。特劳特在《什么是战略》中说，我之所以选择“定位”这个词，是因为战略一词在字典中的定义是“针对敌人确立最有利的位置”，这恰恰是定位要做的工作。这种竞争导向的思维一直支配着特劳特关于定位的理解，包括对战略的理解。在特劳特看来，定位在本质上仍然是广告的一种方法，是传播的一种方法，只是强调受众的精准，强调针对性，易接受性。他说：“重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。”此外，特劳特非常轻视顾客的作用。在《什么是战略》中，特劳特认为，“我对商业多年的观察经验表明，人们往往不知道自己需要什么或为何购买”。在特劳特的定位观念中，顾客根本不是作为主体的存在，而是一群“跟着头羊跑的羊”，是作为一种没有理性思考的动物存在着的。这既与经济学中关于消费者作为“经济人”的假设不符，也与现实情况根本不符。现实中，顾客聪明睿智，积极参与到价值创造的过程中，甚至提出创造什么样的价值，而特劳特只是将顾客作为一个可以操控的情感动物来对待。在《什么是战略》中，特劳特认为，通用汽车公司的问题并不能通过研究顾客而得以解决，它必须面对的是福特、克莱斯勒以及其他进口汽车的竞争。特劳特建议企业通过与竞争对手形成对比鲜明的差异化，提出独特的价值主张，从而培育领先品牌。试问，如果不研究顾客，如何能提出独特的价值主张呢？可以说，企业如果接受了特劳特的建议，那就不可能赢得与福特、克莱斯勒以及其他进口汽车的竞争。特劳特虽然强调顾客心智的中心角色，但在特劳特眼里，顾客是完全没有什么主导权的。顾客心智只是企业与竞争对手的战场而已。在《什么是战略》中，特劳特指出，如果最终只警示一条法则的话，那就是战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。^[28]

第六，特劳特关于企业当前和未来关系的理解也具有相当大的误导性。特劳特非常强调保持领先的战略，他认为，一旦企业取得领先地位，如对于通用汽车、宝洁以及其他在世界上居于领导地位的公司来说，根本用不着担心今年或明年的事。你的首要任务是找出今天的成功之处，这样就能为明天的事业储备资金。^[29]这是毫无道理可言的。任何当前居于领导地位的企业都不能保证它明天还能保住领导地位——谁能说明领导企业的衰落是从何时开始的呢？如果真如特劳特所言，那么，如何理解摩托罗拉、诺基亚、索尼、柯达等昔日巨头的衰落呢？事实上，正如彼得·德鲁克所指出的，今天的决策决定了企业明天的结果。^[30]换言之，企业明天的结果并不是由今天的地位所决定的。而且，一旦企业作出决策，该决策就已经开始过时了。因此，企业不能等到领导地位受到威胁再去考虑如何挽回颓势。它们的担心是远期的，5年后情况会怎么样，10年以后呢？事实上，今天的成功之处是过去的决策所带来的，它并不能为明天的事业储备资金。特劳特天真地以为，一个企业能长期存在，就已经表明它知道自己在干什么，人们认为这些企业肯定在做正确的事情。^[31]如果真是这样的话，曾经成功的企业就永远不会失败了。

【注释】

[1]Barnett William P.and Morten T.Hansen.The red queen in organizational evolution［J］.Strategic Management Journal，1996，17（S）：139—157.

[2]Trout Jack.Positioning is a game people play in todays me－too marketplace［J］.Industrial Marketing，1969.Nov.

[3]阿尔·里斯，杰克·特劳特.定位［M］.北京：机械工业出版社，2011年.

[4]杰克·特劳特，史蒂夫·瑞维金.新定位［M］.北京：中国财政经济出版社，2002年.

[5]杰克·特劳特，史蒂夫·里夫金.重新定位［M］.北京：机械工业出版社，2011年.说明：史蒂夫·里夫金与《新定位》的作者之一史蒂夫·瑞维金是同一人，只是不同出版社的译法不同.

[6]迈克尔·波特.竞争论［M］.北京：中信出版社，2003年.

[7]杰克·特劳特，史蒂夫·瑞维金.新定位［M］.北京：中国财政经济出版社，2002年.

[8]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[9]威廉·科恩.跟德鲁克学营销［M］.北京：中信出版社，2013年.

[10]杰克·特劳特，史蒂夫·里夫金.重新定位［M］.北京：机械工业出版社，2011年.

[11]Houston F.S.and Hanieski J.F.Pooled marketing and positioning［J］.Journal of Advertising，1976，5（1）：38—39.