管理创造价值，整合产生优势

1977年，小艾尔弗雷德·钱德勒的《看得见的手》出版。该书出版后受到广泛好评，被誉为“对经济学和公司历史研究的一个重大贡献”，同时也在《战略与结构》出版之后进一步奠定了钱德勒在管理学界的地位，尽管他的真正身份是企业史学家。该书通过美国食品工业、烟草工业、化学工业、橡胶工业、石油工业、机器制造业和肉类加工业中的大量史料，论证了现代大型联合工商企业的诞生是市场演进和技术发展的必然结果。^[44]在该书中，钱德勒对迈克尔·波特的战略定位思想的影响主要来源于以下两方面的观点。

（1）管理创造价值

第一，从现代工商企业的功能看，钱德勒指出，“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已经取代了亚当·斯密所谓的‘看不见的手’”^[45]。钱德勒所谓的“看得见的手”本意上是指现代工商企业，不过，由于现代工商企业在承担其功能时是通过管理协调来完成的，因此，人们也常用“管理协调”代称“看得见的手”，以对应于作为“看不见的手”的“市场协调”。钱德勒本人在《看得见的手》中也是将两者交替使用的。尽管市场仍然是对产品和服务的需求的创造者，但是，现代工商企业已接管了协调流经生产和分配过程的产品流量的功能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。这是因为，在大规模生产和大规模分销的情况下，现代工商企业作为“看得见的手”比作为“看不见的手”的市场机制更有效率。钱德勒是以美国大型工商企业为研究对象的，考察的是美国大型工商企业的生产和分配过程，以及关于未来生产和分配的管理方式。钱德勒发现，现代工商企业有两个重要特点，一是由许多不同的业务单元所组成，二是由不同层级的领薪经理所管理。由于承担了原先为市场所承担的功能，现代工商企业已经成为现代经济中最强大的组织，数量庞大的领薪经理相应地成为现代社会中最有影响力的阶层。因此，随着现代工商企业的兴起，美国出现了所谓的经理式的资本主义。

第二，从现代工商企业出现的时间及效果看，根据钱德勒的研究，现代工商企业在1840年以前的美国尚未产生。在第一次世界大战以前，为缓解竞争压力和促进自身成长，许多现代工商企业开始出现在石油工业、化学工业、橡胶工业、玻璃工业、金属加工业和造纸工业中，并通过纵向整合和管理协调迅速成长，因为这些工业中的生产和分配过程的性质使纵向整合和管理协调成为有利可图的活动。不论这些新的大企业是在兼并以后进行整合，还是经由内部成长而扩大，它们都是依靠高效率的管理协调而保持其支配地位。到第二次世界大战时，现代工商企业将许多业务单元置于其控制之下，这些业务单元位于不同的市场区域，从事不同类型的经济活动，为其顾客提供不同类型的产品或服务，成为一种新型的多分部企业。这类企业已经在美国经济的许多部门中占据了数量上的优势。到20世纪中叶，这些企业雇用了数百甚至数千名中高层经理人员来管理数以百计的业务单元，而每个业务单元雇用了少则几十个多则上万个工人。这类企业或大或小，通常为数量不等的股东所拥有，它们每年的营业额都以十亿美元计。现代工商企业之所以会在短时间内迅速而普遍地出现，是因为这类企业具备了许多传统小公司不具备的优点。钱德勒在书中提出的第一个论点是，当管理协调比市场协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多分部企业就会取代传统的、经营单一业务的小公司。而且，钱德勒还有一个论点，即，随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。这是因为，随着技术的发展和市场的扩大，通过管理进行的协调在越来越多的经济部门取代了市场的协调。在美国的主要经济部门中，大规模生产、大规模零售和大规模运输业企业中的领薪经理，已经在协调通过生产和分配过程的商品的日常流量，并且为未来的生产和分配调配资源。至此，美国企业界的管理革命宣告完成。

第三，从管理机构的出现及其作用看，管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。钱德勒在书中提出的第二个论点是，在一个企业内部把许多业务单元的经营活动内部化所带来的利益，只有在建立起管理层级制之后才能实现。在现代多分部企业中，各个业务单元的活动以及它们之间的交易是由领薪经理来管理的。如果没有管理层级制的存在，多分部企业只不过是一些自主经营单位的联合体而已。当然，一个单纯的联合体也可以降低信息和交易成本，但它们无法提高管理协调的功能，换言之，它们无法通过提高生产率来降低成本。特别是那些早期合并公司所发展并使之完善的方法，之所以被广泛采用，是因为它们能使经理们有效地执行现代工商企业的两项基本功能——协调并监督当前的货品生产和分配，以及为未来的生产和分配分派资源。这两项基本功能才是现代工商企业能够取代“看不见的手”的最重要的原因。为了执行这些职能，领薪经理不得不采用新的管理方法，这些方法很快就成了美国企业的标准经营方法。在管理当前的经营活动时，这些公司完善了能够确保材料得以更快和更有效率地通过企业的各种方法。根据钱德勒的第三个论点，现代工商企业是在经济活动量达到一个比较高的水平时才出现的，此时，企业的经营活动对管理协调提出了相对较高的要求，而且，此时管理协调比市场协调更有效率。随着大规模生产和大规模分销的出现，两者的相互结合及其在产品流程中的协调活动，也是通过领薪经理的管理活动来完成的。钱德勒将领薪经理的出现以及领薪经理在管理职能上取代企业主的现象称为“管理革命”。这场革命的结果是，现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已经取代了亚当·斯密所谓的“看不见的手”，即市场协调。钱德勒详细阐述了美国企业的管理革命对生产发展的巨大促进作用，同时，随着生产规模的不断扩大，客观上又产生了新的管理革命的要求。随着技术进步和生产率的不断提高，随着市场范围的不断扩大，领薪经理承担了在美国经济中最重要的一些部门中的指挥重任。即使是在本地的或地区性的市场上经营的较小规模的工商企业中，也有数量不等的中高层管理人员。^[46]作为一种新生力量，管理机构能在如此短的时间里如此普及，而且取得如此重要的地位，实属罕见。也难怪彼得·德鲁克认为，管理在20世纪的兴起是人类历史上的重要事件。^[47]

钱德勒关于“管理创造价值”的观点对迈克尔·波特的竞争战略理论产生了巨大影响。首先，迈克尔·波特强调了管理者的作用，在其所构建的因果链模型中，管理抉择和初始条件共同被作为该模型的原发性驱动因素，以回应批评者关于迈克尔·波特的竞争战略理论存在“同义反复”逻辑缺陷的指责。^[48]其次，迈克尔·波特的三种基本竞争战略正是以管理抉择为逻辑前提的：总成本领先战略的目标是帮助企业在广泛的市场参与竞争，并获得成本优势；差异化经营战略的目标是帮助企业在广泛的市场参与竞争，并获得特色优势；市场聚焦战略是帮助企业在特定的市场参与竞争，并获得成本优势或特色优势。^[49]再次，正如亨利·明茨伯格等人所指出的，定位学派继承了以往关于首席执行官的观点，把首席执行官看做主要的战略家，战略形成来自于严谨缜密的分析过程。^[50]换言之，企业战略定位是首席执行官选择的结果。最后，管理者所选择并实施的有效战略定位可以选择和保留“好”的竞争对手，维护和保持“好”的竞争对手的生存力，将“坏”的竞争对手转化为“好”的竞争对手，从而优化产业结构，保持产业稳定，进而降低产业的竞争强度，提高产业的盈利潜力。^[51]

（2）整合产生优势

一般地说，现代工商企业是通过整合而发展起来的。在美国，许多企业先是通过横向整合扩大规模，然后又通过纵向整合将许多由其它企业完成的业务活动内部化，进而通过管理协调实现了大规模生产和大规模分配的整合，提高了生产和分配的货品总量通过的速度，获得了钱德勒所谓的“速度经济”。这种整合是多方面的，表现在业务领域的整合、经营活动的整合和管理层级的整合，从而使现代工商企业获得了相对于其它类型企业的显著优势。

第一，业务领域的整合。美国企业一般都是通过横向整合和纵向整合两种方式成长起来的。横向整合是通过兼并几个同类业务单元以提高产量和控制价格来维持利润；纵向整合是通过整合上下游的业务单元以降低成本和提高生产率来增加利润。一般地说，横向整合并不是一种长期可行的发展战略，许多通过横向整合而发展起来的公司后来都采取了纵向整合的战略。这是因为，在产业链中每个环节的货品通过量必须保持一致，如果单纯提高某个环节的货品通过量，而没有其它环节的货品通过量的提高，就无法获得钱德勒所谓的“速度经济”。于是，美国企业先是实行规模上的扩张，包括大规模分配和大规模生产，钱德勒称之为分配和生产中的革命。大规模生产和大规模分配的出现，对两者的整合提出了要求。在这种情况下，企业将两种类型的业务内部化，通过管理协调来完成大规模生产与大规模分配之间的衔接，往往比通过市场协调来实现两者的衔接更有效率。大规模生产和大规模分配的整合，使得制造业企业有机会通过有效地管理生产过程和分配过程以及协调经过这些过程的货品流量的方法，降低成本，提高生产率。在运输、分配、加工和采购等设备上的大量投资，已经证明是促使公司扩张的有力因素。由于它们在生产、销售、采购等环节实行了整合，这些新公司的活动与当时其它同行企业的活动产生了极大的差异，使得这些公司获得了显著的发展优势。

第二，经营活动的整合。现代化大规模生产的兴起，要求生产作业的组织和技术上的创新。基本的组织创新反映了协调和监督大流量货品通过能力这一需要。过去，经济学认为企业中生产率的提高和单位成本的降低是由于获得了规模经济性。但是，在钱德勒看来，这主要是来自货品通过能力在数量上和速度上的增加，即获得了“速度经济”，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。钱德勒强调指出，“速度经济”主要来自于对工厂内材料流动的整合和协调的能力，而不是工厂内部专业化分工水平的提高。即使在可能出现进一步分工的加工工业内，这种进一步分工对工厂组织的主要影响也是加强了协调和监督的需要。由于新的大规模生产的工业具有资本密集型和管理密集型的特点，这就产生了固定成本的增加和充分利用其机器、工人和管理人员的迫切需要，从而对管理者形成了压力，要求他们控制原料和半成品的供应，并接管产品的营销和分配。这样，资本与劳动比率以及经理与劳动比率的变化，对管理者产生了更大的压力，要求把大规模生产和大规模分配进行整合，即内部化于一家工业企业之内，以便对这些业务领域的经营活动进行有效的协调，从而显著地提高效率。事实上，到20世纪初，在资金密集型和技术水平较高的大规模生产的工业中，许多工厂都成了更大规模公司的一个业务单元。这些大公司的经营活动已不限于协调生产过程中材料的流动，而是包括从原料供应开始，经过所有的生产和分配过程，一直到达零售商或最终消费者的整个流程。

第三，管理层级的整合。在美国经理式的企业中，现代高层管理的实践和程序，是从通过合并而形成的工业企业中发展起来的。根据钱德勒的研究，美国几乎所有以整合方式成长起来的企业都采取了相同的步骤。它们在开始时只是作为一种同业公会而存在，这种同业公会控制着许多小型制造企业所形成的卡特尔。接着，同业公会以合法方式合并成为一个企业，以托拉斯或控股公司的形式出现。完成了合法的整合之后，随之而来的是管理层级的整合。合并公司的董事会对各个成员公司的制造设备进行合理化改革，并且由一个单一的公司总部管理扩大后的企业。最后的步骤就是对销售实现前向整合，对原料和半成品的采购和控制实现后向整合。当完成最后一个步骤后，合并的企业就要雇用一批各层级的领薪经理来管理整个企业的经营活动。这样，通过管理协调，现代工商企业这只“看得见的手”就取代了“看不见的手”，协调自原料供应商到最终消费者的流程。这种管理协调的整合还有一个极其重要的好处——赋予现代工商企业以“生命”。众所周知，美国传统企业几乎全是合伙人制，因此，在通常情况下，一旦有合伙人撤资、退休或离世，就会导致企业解体，除非重新结伙组建。而在现代工商企业制度下，管理层级的整合在管理体制上的表现就是管理层级制，这种管理层级制具有超强的稳定性，当一名管理者离职、升职、退休或离世时，可以通过组织程序产生一个合格的接替者。因此，管理层级制超越了所有者或管理者个人的生命周期的限制，使现代工商企业的经营活动具有了持久性。

钱德勒关于“整合产生优势”的观点对迈克尔·波特的竞争战略理论具有重要的影响。首先，钱德勒认为，纵向整合企业之所以出现，是为了协调从原料供应者到最终消费者之间的高额流量。这些大公司无需经过串谋就能确定价格，这已经成为标准的、合法的经营方式。利润是来自成本的不断降低，对管理协调工作的改善，以及对现有设备更集约的利用和海外市场的扩大。迈克尔·波特基于价值链的竞争优势思想无疑受启发于钱德勒的这一观点。迈克尔·波特认为，价值链是由若干基本活动和辅助活动构成的价值创造系统，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程以及辅助过程中进行的许多相互分离的活动，这些活动决定了企业的相对成本地位，并且奠定了差异化经营的基础；不仅如此，企业价值链嵌植于更广泛意义上的产业价值链中，包括为企业经营提供投入的上游供应商价值链，以及将企业产品传送给买方的下游渠道价值链。能否获得持续竞争优势不仅取决于管理者对企业价值链的理解，而且取决于管理者对企业如何适应产业价值系统的理解。^[52]

其次，钱德勒研究表明，所有现代大型公司都是通过庞大的、集中化的、按职能划分的职能总部进行管理，因为只有这样才能使公司在经营方针、经营政策、经营方式等方面保持高度一致。尽管钱德勒认为管理协调只有在现代大型企业中才是“有效率的”，因为经济活动规模必须大到足以使管理协调比市场协调具有更高的生产率，但是，钱德勒关于管理协调的思想仍然具有巨大的启发意义。在迈克尔·波特的竞争战略理论中，他要求对企业提出的目标和经营方针进行一致性检验，主要内容包括：这些目标可以共同达到吗？主要经营方针体现出要达到的目标吗？主要经营方针之间是相互促进的吗？等等。^[53]钱德勒关于“整合产生优势”的观点与迈克尔·波特的关于战略定位的“配称”观点本质上也是一致的。迈克尔·波特认为，战略定位不仅决定了公司应该从事哪些经营活动、如何从事这些活动，而且还决定了各项活动之间如何整合，即如何将各项活动有机地组合起来。根据配称的观点，迈克尔·波特对所谓“核心能力”的观点持怀疑态度。在“核心能力观”看来，企业应当界定和培育核心能力，并根据核心能力确定企业的业务活动，即保留核心活动，而将那些非核心的活动外包出去。然而，迈克尔·波特指出，如果将那些对落实战略具有重要作用的活动外包出去，企业将会承担很大的风险。企业价值链上的活动外包越多，企业进行取舍和协调的机会就越少。而且，对所谓战略资源的争夺会导致盲目模仿、竞争趋同以及为了成为业内最好的零和竞争，还会推动整个产业出现更大程度的同质化，恶化企业的经营环境。^[54]在战略定位理论中，配称所带来的相互增强效应也是很显著的。钱德勒在《看得见的手》中几乎通篇阐释了整合的作用，而迈克尔·波特也认为，强调各职能部门政策之间的配称是战略学中最古老的思想，从竞争优势的角度来看，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。^[55]

再次，钱德勒对管理者作用的强调对迈克尔·波特产生了深刻影响。在钱德勒看来，市场调节过程并非自动发生，市场结构也不是经济绩效的决定因素；相反，是管理决策和影响企业组织的制度框架塑造市场的结果。^[56]这种观点与伊迪丝·彭罗斯的观点也是一致的。伊迪丝·彭罗斯认为，资源本身并没有价值，只有管理服务的供给才能使企业资源真正转变成企业成长的资源——企业本质上是一个管理型组织。^[57]但企业决策并不表现为连续的最优选择，在技术和市场条件发生根本变化的阶段，某些决策影响企业后来几十年的命运。企业的发展轨迹存在“路径依赖”。根据钱德勒的研究，在“看得见的手”的各种功能中，许多功能是在“企业家型企业”中最先设计出来的。这些企业家通过建立专门的销售或采购组织，创建了第一批庞大的工业公司，以更好地追求速度经济。例如，美国烟草公司的成功是因为所有者詹姆斯·杜克认识到，所生产的大量产品需要建立全球性分销机构才能完成销售任务。詹姆斯·杜克由于最先建立了一个大型公司，并且这种新型组织方式能够确保公司的运营效率，因而成为烟草工业最有声望的企业家，美国烟草公司也成为最具市场势力的公司。迈克尔·波特对企业高管的重视和期望无疑是继承了钱德勒的思想。他在《竞争战略》一书的前言中就表明，“本书是为那些为一个具体业务需要制定战略的实际工作者而写的”。该书的英文版出版说明也写道：“本书介绍了管理者对产业和竞争者成功地进行分析所需的技巧和方法”，“本书有助于管理者对竞争者的突然行动、自身产业的新进入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备——而不仅仅是被动地做出反应，也有助于管理者采取积极有力的行动，通过有效的竞争战略来提高企业的竞争地位”。这些无疑反映了迈克尔·波特对管理者以及管理抉择的重视，他把管理抉择与初始条件并列，作为因果链模型的首要驱动因素。并且，企业战略定位也正是管理者所作出的“选择”的结果。这是企业战略决策者应该而且必须做的工作，正如彼得·德鲁克所指出的，首席执行官们都有他们自己的工作。这是只有首席执行官们能够做的工作，而且也是他们必须做的工作。^[58]彼得·德鲁克深信，首席执行官的角色问题将是管理研究的下一个重要领域。从这个意义上说，在关于管理者作用的问题上，钱德勒的前瞻和迈克尔·波特的洞见都是尤其值得称赞和敬佩的。

最后，钱德勒关于组织可持续性的观点也启发了迈克尔·波特关于竞争优势持续性的探讨。与传统企业相比，现代工商企业的一个显著特征是管理层级制。这种管理层级制具有相当高的稳定性，并不随着管理人员的变化而变化，也不随着外部环境的变化而变化，这使得现代工商企业能够超越所有者或管理者个人生命周期的限制，成为一种持续存在的组织。从竞争战略的视角看，如何使企业在市场竞争中获得可持续竞争优势，正是企业战略决策者苦苦探索的一个问题。尽管早在1965年，伊戈尔·安索夫就提出了竞争优势的概念，但是，他并没有回答竞争优势能否持续以及如何持续的问题，而迈克尔·波特在这个问题上做出了卓越的探索。迈克尔·波特认为，竞争优势的可持续性决定于三方面的因素。一是企业战略定位。管理者必须根据企业追求的优势类型（成本优势或特色优势）和企业参与竞争的市场范围（广泛市场或特定市场），在三种基本战略或通用战略（总成本领先战略、差异化经营战略和市场聚焦战略）中选择其中的一种。这是企业获得竞争优势的前提条件。二是顾客价值导向。管理者必须明确，任何一种竞争战略都是顾客价值导向的，换言之，企业必须为顾客提供独特的价值。这要求企业必须做与竞争对手不同的活动或用不同于竞争对手的方式做相同的活动。例如，总成本领先战略是为追求高性价比的顾客提供质优价廉的产品或服务，差异化经营战略是为追求高附加值的顾客提供优质高价的产品或服务。这样，即使同处一个行业的企业也可以获得竞争优势，而不会也不必然陷入零和竞争的陷阱。三是价值创造系统。这个价值创造系统必须根据企业所要创造的顾客价值的独特性进行取舍，即保留或增加有利于顾客价值创造的活动，而舍弃或削弱不利于顾客价值创造的活动，然后，将那些保留或增加的活动有机地组合起来，使之成为一个价值创造系统。这样的价值创造系统是具有持续性的。正如琼·玛格丽塔所指出的，特定的价值链是阻止竞争对手模仿的第一条防线，顾客价值导向下的取舍抉择构成了阻止竞争对手模仿的第二条防线，价值创造系统中的协调性是阻止竞争对手模仿的第三条防线。^[59]需要特别强调的是，企业所塑造和维持的独特性越强，竞争对手模仿的成功概率越低，企业竞争优势的可持续性越强。从这个意义上说，企业竞争战略的全部意义就在于，塑造和维持顾客价值导向下的独特性。