战略定位就是竞争优势

战略定位有两个方面的含义。一是作为动词的战略定位，是指管理者的管理活动，即管理者为企业选择基本竞争战略，以便企业能够应对行业中的五种竞争力量，获得超常回报；二是作为名词的战略定位，是指企业的战略定位，即企业在行业中所处的进退有据的竞争地位。当管理者为企业进行战略定位，或者说，企业在行业中获得了某种有吸引力的竞争地位，那么，企业的战略定位就是企业的竞争优势。如前所述，战略定位就是管理者为企业选择了某种基本竞争战略，这种基本竞争战略可以使企业在相应的市场范围内获得相应类型的竞争优势。换言之，企业的战略定位并不是由市场范围和优势类型决定的，而是相反，当管理者为企业选择了某种基本竞争战略，就意味着企业可以在相应的市场范围获得相应类型的竞争优势。

（1）战略定位是企业应对五种竞争力量的重要基地

从管理者的管理活动的角度来讲，战略定位就是在三种基本竞争战略中选择其中的一种，这三种基本竞争战略包括总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略。每种基本竞争战略在最广泛的意义上为企业经营设定了方向，企业中的所有部门和人员必须围绕这一方向协同努力，所有资源配置决策都必须在这一方向的指导下进行，这样，企业才能成为一个方向明确而又具有凝聚力和竞争力的组织。

从企业战略定位的角度来讲，战略定位是企业在行业中所处的进退有据的竞争地位。需要说明的是，企业在行业中所面临的竞争其实是一种“扩展竞争”——除了通常意义上的竞争对手外，企业还面临潜在进入者、供方、买方、替代品生产者的竞争。这五种竞争力量会在不同情况下显现出它们各自的重要性。因此，战略定位就是要帮助企业获得有利的竞争地位，从而有利于企业应对行业中的五种竞争力量。

对实行总成本领先战略的企业而言，企业经营的总成本相比于行业中的竞争对手是最低的，这样，尽管在行业中存在五种竞争力量的钳制，但是企业仍然可以获得超过行业平均水平的回报。这是因为，总成本领先战略意味着企业在广泛的市场上获得了成本优势，这种成本优势使企业在面对行业中五种竞争力量的“扩展竞争”时受到了保护。企业的成本优势意味着，当行业中的竞争对手在竞争过程中已经无法获得利润时，企业仍然可以获得利润；成本优势为企业在面临强大的买方威胁时提供了“缓冲”，因为买方最多只能将价格压低到经营效率居于其次的竞争对手的水平；成本优势也为企业在面临强大的卖方威胁时提供了“缓冲”，因为成本优势使企业在应对卖方的涨价压力时具备了很高的灵活性；成本优势还可以使企业在与替代品生产者竞争时处于比行业中竞争对手更加有利的地位。

对实行差异化经营战略的企业而言，它通过为其顾客提供与众不同或独一无二的产品和服务而获得特色优势。这样，企业的特色优势意味着，企业可以根据产品或服务的高附加值向顾客索取高价格，这可以实现增加利润的目标而不需要通过降低成本的方法。尽管在行业中存在五种竞争力量的钳制，但是企业仍然可以获得超过行业平均水平的回报。这是因为，差异化经营战略意味着企业在广泛的市场上获得了特色优势，这种特色优势使企业在面对行业中五种竞争力量的“扩展竞争”时受到了保护。企业可以利用客户对其品牌的忠诚以及由此产生的对价格的敏感性下降来规避与行业中竞争对手的对抗性竞争；客户的忠诚以及竞争对手要抵消这种“独特性”就必须付出的代价构成了很高的进入壁垒，从而抵御了潜在进入者的威胁；企业产品或服务的“独特性”可以为企业带来较高的收益，从而可以使企业应对供方压力和买方压力；特色优势使企业在面临替代品生产者威胁时，可以处于比行业中竞争对手更加有利的地位。

对实行市场聚焦战略的企业而言，它通过以更好的效果、更高的效率为某一特定的市场提供产品或服务，从而获得相对于在广泛市场上提供产品或服务的竞争对手的聚焦优势。换言之，在特定的市场上，企业比竞争对手更有优势。这种特定市场可以是某个特定的顾客群体、某个产品系统中的子产品或某个地区市场。这种通过聚焦于特定市场而获得的优势就是聚焦优势。获得聚焦优势的企业根本不同于那些在市场份额竞争中败下阵来的企业，前者在生产经营方面拥有更好的效果和更高的效率，后者则是两方面都比较平庸的企业。如果把实行总成本领先战略或差异化经营战略的企业比喻为“强龙”的话，那么，实行市场聚焦战略的企业就可以被比喻为“地头蛇”。在特定的市场上，“强龙不压地头蛇”。实行市场聚焦战略的企业可以通过为特定市场提供具有高附加值的产品或服务而获得聚焦下的特色优势，也可以通过降低生产经营过程中的总成本而获得聚焦下的成本优势。因此，这类企业可以有效地应对行业中的五种竞争力量。实行聚焦战略的企业还有一个有利之处是，这类企业可以同时追求特色优势和成本优势，而不像“强龙”企业只能作出非此即彼的选择。这是因为，在特定的市场上，追求成本优势和追求特色优势并不存在逻辑上的冲突。换言之，企业追求成本优势并不必然以特色优势为代价，同样，企业追求特色优势也并不必然以成本优势为代价。尽管如此，市场聚焦战略也会面临管理上的挑战：在通常情况下，市场聚焦战略要求企业必须放弃对市场份额的追求，否则，企业将失去在特定市场上获得的优势，以至于在更大的市场范围内沦为一个平庸的企业。正如迈克尔·波特所指出的，“市场聚焦战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系”。^[58]

（2）战略定位是企业获得长期超常回报的前提条件

对企业而言，顾客是企业利润的唯一来源。彼得·德鲁克认为，企业经营的唯一有效的定义是创造顾客。^[59]不仅如此，彼得·德鲁克还认为，在企业内部，根本没有所谓的利润中心，真正的利润中心只有一个，那就是顾客的钱包。由此可见，顾客在企业经营过程中占据着至高无上的地位。换言之，企业要获得利润，就必须为顾客提供其所需要的产品或服务。其实，这本是一个基本的甚至是简单的商业原理。早在1776年，亚当·斯密就在《国富论》中指出，一个面包师想赚钱，就必须为人们提供美味可口的面包；一个酿酒师想赚钱，就必须为人们提供芳香诱人的美酒；等等。彼得·德鲁克的成果管理思想与亚当·斯密的这一思想也是一致的。彼得·德鲁克认为，当然，“想赚钱”和“能赚钱”是本质不同的两个方面。彼得·德鲁克在《公司的概念》中作了区分：“想赚钱”是人（一般指企业家或管理者）的“盈利动机”，而“能赚钱”是企业或业务的“盈利性”。^[60]

所谓“盈利性”，是指企业从事业务经营活动既是有效果的，又是有效率的，在本质上可以理解为企业的“可存活性”或“存活能力”（Viability）。需要强调的是，不能把“盈利性”和“盈利动机”混为一谈。“盈利动机”是人（即企业家或管理者）从事经济活动——创办和经营企业的原因，他们通过投资经营企业来追逐利润，实现他们的“盈利动机”，“盈利性”是业务经营的主体——企业应当遵循的原则，两者根本不应混为一谈。企业作为业务经营的主体，不但要为其顾客创造价值，而且要用可盈利的方式为其顾客创造价值，以使企业能从外部获得利润，即具有“盈利性”。^[61]通俗地讲，一个人如果想赚钱——即具有了“盈利动机”，就会创办和经营企业，企业从事的业务是为顾客提供产品或服务。如果顾客需求得到了满足，则企业的业务经营对顾客是有意义的；如果企业的业务经营是可盈利的，则这样的业务经营对企业是有意义的，企业也就具有“盈利性”；而这个想赚钱的人通过创办和经营具有“盈利性”的企业满足了其“盈利动机”。

当然，任何一个企业或任何一项业务并不是因为有了满足顾客需求的良好愿望就可以成功的，它还需要应对来自竞争对手的竞争。亚当·斯密也指出，面包师或酿酒师并不是想赚钱就能赚到钱的，这是因为，他们要能赚到钱，就必须让人们接受他们的面包或酒，用现代语言来讲，就是必须让顾客购买，而这必然使他们的面包房或酿酒坊面临着市场的竞争，这将迫使他们必须做出更加美味可口的面包或更加芳香诱人的美酒，用现代语言来讲，面包房或酿酒坊必须不断地提高质量、降低成本，才能得到顾客的认可和接受，才能在市场的竞争中获得持续生存和发展。作为经济学家、具有经世济民情怀的亚当·斯密，从社会的宏大视角热情地讴歌了这一现象。他指出，当人们尽量为自己获得更多的物质利益，并且这样做不受阻碍时，他们最终共同使社会受益，即使那不是他们的目的。斯密用“看不见的手”来解释合理追求个人利益最大化将怎样导致竞争，竞争转而为整个经济体系带来高额产出和收入，并为社会创造财富。斯密将这一自我调节的过程看作是上帝为社会和谐创造的一条自然规则。^[62]

还需要指出的是，任何一个企业或任何一项业务并不只是要应对来自竞争对手的竞争，它还需要应对来自行业中其它多种竞争力量的竞争，如供方的议价能力、买方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代品的威胁，这就是迈克尔·波特所谓的“扩展竞争”。迈克尔·波特认为，一个行业内部之所以竞争激烈，这既不是因为偶然的巧合，也不能因为“坏运气”。相反，行业内部的竞争强度根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。事实上，一个行业内部的竞争强度取决于五种竞争力量，这五种竞争力量的综合作用从根本上决定了行业的最终盈利潜力。^[63]需要说明的是，第一，所谓行业的最终盈利潜力是以长期投资回报来衡量的，不是所有的行业都有相同的最终盈利潜力；第二，最终盈利潜力会随着五种竞争力量的合力的变化而发生根本性变化；第三，每种竞争力量随行业不同而表现出不同的强度。关于“扩展竞争”的研究成果是战略定位思想的重要基础，也是迈克尔·波特作出的卓越贡献之一。

面对“扩展竞争”，企业必须进行战略定位。战略定位的目的是使企业在行业内部处于最佳位置，通过抵御五种竞争力量的作用而使企业受到保护，或者，企业能够根据自己的意愿来改变或影响五种竞争力量。由于五种竞争力量的合力对于行业中的所有竞争者都是显而易见的，因此，战略定位的关键就是要深入到表象之后分析竞争压力的来源，从而突出地呈现企业的主要优势和劣势，进而在此基础上进行战略定位，即在三种基本竞争战略中选择其一，以便企业能够有效地应对五种竞争力量的作用，获得超过行业平均水平的回报。

需要强调的是，战略定位是企业的战略性竞争行动，具有目的明确性、内部一致性、不可模仿性等特点。所谓目的明确性，是指企业为其顾客创造价值的目的是明确的。例如，当企业选择了总成本领先战略，意味着企业必须在广泛的市场上为价格敏感型顾客提供高性价比的产品或服务；当企业选择了差异化经营战略，意味着企业必须在广泛的市场上为非价格敏感型顾客提供高附加值的产品或服务；当企业选择了市场聚焦战略，意味着企业必须在特定的市场上为顾客提供高性价比的产品或服务，或者提供高附加值的产品或服务，或者两者兼顾。

所谓内部一致性，是指企业内部的所有经营活动都必须服务于企业经营目标的实现，所有经营活动之间必须是相互加强、相互促进的。从本质上说，首先，企业战略定位就是创造差异性，这种差异性的创造建立在独特的经营活动上，要么选择不同于竞争对手的经营活动，要么选择不同于竞争对手的活动实施方式，换言之，企业必须有目的地构建一种独特的经营活动体系，以创造一种独特的价值组合；其次，战略定位要求企业必须作出取舍，当各种经营活动之间不能相互加强、相互促进时，甚至当企业经营活动之间互不兼容时，根据内部一致性进行取舍就成为企业战略定位过程中必不可少的工作；最后，战略定位要求企业追求配称，即将内部经营活动紧密地组合起来，成为一个有机整体，即某项活动的成本因为其它活动的实施方式而降低，或某项活动对顾客的价值也可借助其它活动而得到提高。

所谓不可模仿性，是指企业的竞争对手无法进行与企业相同的战略定位。首先，战略定位意味着企业选择了不同于竞争对手的经营活动，或者选择了不同于竞争对手的活动实施方式；其次，当企业进行取舍后，这种取舍也是企业防止竞争对手模仿的重要方面，因为竞争对手不可能在不伤害自身原有优势的情况下模仿企业的某一或某些经营活动，这就构成了企业长期获得超常回报的重要条件；最后，当企业实现了配称，即将经营活动有机地组合起来后，竞争对手要想模仿企业的战略定位，就必须打破其原有的经营活动体系，这对竞争对手而言往往是不经济的，因而会放弃模仿企业战略定位的做法，从而使得企业竞争优势得以保持。此外，战略定位中的配称还可以使企业的资源利用效率得到极大的提高，从而使企业在获得社会资源投入方面也具有优势。迈克尔·波特认为，配称才是创造竞争优势最核心的因素。

战略定位不同于提高运作效率。许多企业为了提高盈利水平，运用了许多管理方法，有的甚至是新潮的管理方法，如全面质量管理、基准管理、最佳实践、时间竞争、战略联盟、业务流程重组、企业再造、外包、平衡计分卡、战略地图等。不可否认，这些管理方法的确能在一段时间内提高企业的利润水平，但是，显然地，这些方法并不能帮助企业持久地获得超常回报。在迈克尔·波特看来，那些暂时处于领先地位的企业不过是位于生产率边界上。^[64]所谓生产率边界，是指在现有的成本下，运用当前最新的原料、设备、技术、工艺和管理方法等，生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。每当企业提高运营效率时，它实际上就是在向生产率边界靠近，也就是在向处于领先地位的企业靠拢。当然，随着新技术和新的管理方法不断出现，生产率边界也总是在不断地向外拓展，这使得行业内所有企业又有了进一步通过提高运营效率来提高利润水平的空间。尽管为了提高利润水平不断提高运营效率是很有必要的，但是，企业单纯依靠提高运营效率是无法持久地获得超常回报的，即使对那些处于领先地位的企业也是如此。主要原因就在于，一是企业所使用的这些方法本身都是可以模仿的，二是企业的竞争对手也常常将更多的精力放在“比学赶超”上，三是管理咨询业的日渐发达加剧了管理方法在企业间传播的速度。因此，许多企业尽管通过提高运营效率而提高了利润水平，但几乎无一例外地都面临着收益逐渐递减的尴尬境地。更致命的是，当提高运营效率取代了竞争战略，企业就不知不觉地落入了竞争趋同的陷阱，衰落甚至消亡就成为必然的结果。

（3）战略定位是企业提高行业盈利潜力的战略行动

如前所述，相互模仿所导致的必然结果是竞争趋同，而这会形成“红皇后效应”：不停地奔跑只能保持原来的相对位置。同样，企业通过加大投入提高运营效率而获得的利润最终会被相互抵消。因此，完全基于运营效率的竞争是自相残杀式的竞争，最终只能导致相互毁灭，这对整个行业都是不利的。相反，战略定位是企业提高行业盈利潜力的战略行动。

第一，战略定位是创造特定顾客价值的活动。战略定位是在三种基本竞争战略中选择其一，即选择总成本领先战略是为了在广泛的市场上获得成本优势，选择差异化经营战略是为了在广泛的市场上获得特色优势，选择市场聚焦战略是为了在特定的市场上获得成本优势和／或特色优势。由此可见，战略定位是针对企业的目标顾客而言的，即战略定位是创造特定顾客价值的活动。正因为企业战略定位本质上是为了满足特定顾客需求，所以，企业所在的行业对企业而言才能是具有吸引力的行业。正如西奥多·莱维特所说，根本就不存在所谓的成长型行业，只有组织并行动起来去创造和利用成长机会的企业，那些自诩乘上自动成长扶梯的行业无一例外地陷入停滞，每一个死亡或者垂死的“成长”行业的历史都展示出一个自欺的循环，这个循环包括大规模扩张和不被觉察的衰退。^[65]西奥多·莱维特以石油行业为例说明了他的观点。石油行业也许是成长时间最长的行业之一，有着令人羡慕的成长纪录，石油行业自身也对此颇为乐观自信。但是，早在1960年，西奥多·莱维特就预言，石油行业将不再是所谓的成长型行业，相对其它行业而言，石油行业可能还会走向衰退，就像当时的铁路行业一样，只能在将来回顾曾经的辉煌，主要原因就在于，石油行业中的每个公司都试图通过改进其当时的做法去战胜竞争对手，而不是想方设法为顾客创造价值。这与当时的许多行业以及现在的许多行业中的现象何其相似！西奥多·莱维特指出，事实上，自从约翰·洛克菲勒将免费的煤油灯送到中国之后，石油行业就再也没有在创造顾客价值方面取得过真正杰出的成就。该行业甚至在产品的改进上也没有显著的成就。或许唯一的例外是四乙基铅的开发，这也许可以算得上是最伟大的一项改进，但不幸的是，这项改进也是来自行业外部——来自通用汽车公司和杜邦公司。行业本身做出的较大的贡献局限于石油开采、生产和提炼的技术方面。

在中国的移动互联网经济时代，也有许多所谓的成长型行业，如O2O、P2P等。如果要用一个关键词来形容如今的O2O行业，“烧钱”也许是最合适不过了。从打车到团购、从订餐到按摩、从电商到支付，几乎所有细分领域都动辄几亿、十几亿美元的融资额，烧钱愈演愈烈。商家们的地推打得火热，用户们的享受补贴也是乐此不疲。整个行业洋溢着无限乐观的气氛：每个细分领域都有几十甚至上百个大大小小的APP参与竞争，背后是无数冲着“互联网＋”概念而来的民间资本或风投机构。然而，如果用西奥多·莱维特的观点来看，这个行业并没有真正创造顾客需求的产品。O2O创业者用其强大的“伪推理”能力来打动自己和投资人，并没有真正从目标顾客的需求出发来构建自己的业务活动体系；而所谓的用户也是O2O创业者用投资人的钱买来的：免费洗车、免费按摩、免费钟点工、免费叫外卖……由此带来的后果是，创业者纷纷涌入，烧完钱后如果还未盈利那就转身退场；用户每日在各个更优惠的平台间来回穿梭，没有补贴后那就转身离开。有人曾经用古斯塔夫·勒庞的《乌合之众》来形容O2O行业的烧钱大势：创业者和用户正如一群“乌合之众”，沉浸在一场真金白银的狂欢之中。^[66]

第二，战略定位是给予顾客多元选择的活动。在迈克尔·波特看来，所谓的战略定位就是创造差异性。^[67]在竞争趋同的情况下，价格将成为客户进行购买决策的唯一依据，这就把行业内的企业赶上降低成本的单行道，因为没有一家企业能够在价格高于竞争对手的情况下将产品销售出去，这将导致企业之间的自相残杀愈演愈烈。从产业链的视角来看，竞争趋同将导致企业的利益相关者一损俱损，因为受损的不仅是饱受价格战摧残的企业，而且由于企业之间因为争夺资源而不堪重负被迫削减成本，客户、供应商以及企业内部员工都会受到损害。尤其是对于客户而言，企业间的价格大战未必是一件好事。这是因为，价格大战固然能使客户购买到价格低廉的产品或服务，但是，显然地，客户也会因此而失去选择的余地。换言之，客户只能接受价格低廉而质量不能保证的产品或服务。

相反，迈克尔·波特的战略定位思想主张为顾客提供多元化的选择。当企业选择了总成本领先战略，意味着企业在广泛的市场上具有成本优势，简言之，企业在行业中的总体经营成本是最低的，这就使企业可以为价格敏感型顾客提供高性价比的产品或服务。当企业选择了差异化经营战略，意味着企业在广泛的市场上具有特色优势，即企业的产品或服务是与众不同或独一无二的，这就使企业可以为非价格敏感型顾客提供高附加值的产品或服务。当企业选择了市场聚焦战略，意味着企业在特定的市场上具有成本优势，为特定市场的价格敏感型顾客提供高性价比的产品或服务，或者为特定市场的非价格敏感型顾客提供高附加值的产品或服务。由于企业经营差异化的来源十分丰富，如质量、功能、规格、款型、外观、品牌、历史、创意等，因此，行业中的顾客可以根据自己的价值取向选择自己需要的产品或服务，这意味着企业的战略定位为顾客提供了多元化的选择，这不但对单个企业而言是十分重要的，而且对整个行业而言也是十分重要的。如果按照亨利·明茨伯格的说法，总成本领先也是差异化的一种形式，那么，就可以理解迈克尔·波特所说的，战略定位就是创造差异性。

在中国电动车行业，连年价格战使得整个行业成为一种低利润行业，众多生产商仿佛陷入了价格大战的泥潭无法自拔，曾经受惠于价格战的消费者最终也对价格战变得又爱又恨，因为他们只能买到几乎清一色的低品质电动车。整个行业毫无生气活力可言，生产商年复一年地生产着同样的产品，根本无心、无暇、无力甚至无需考虑创新，当产品销售不畅时，生产者唯一的招数就是降价。整个行业就如同一潭死水，对生产商、销售商、消费者而言，都毫无吸引力可言。而且，对每个企业而言，在产品同质化的情况下，降价是唯一理性的选择，因为它们都已陷入了所谓的“囚徒困境”。如果一直这样持续下去，那么，这个行业绝对是一个发展前景黯淡的行业。但是，在这个行业中，有一个企业作出了改变，这就是雅迪公司。2015年3月，雅迪公司在中国天津召开全国经销商大会时发布宣言：雅迪公司将转型成为一家专业生产高端电动车的企业。

雅迪一直致力于成为中国电动车行业中最大、最好的企业。当时，爱玛是电动车行业的龙头老大，是行业标准的制造者。雅迪一直把爱玛当作比学赶超的对象，但多年来的纠缠使得雅迪战略方向飘忽不定，内部运作混乱不堪，经营业绩一直远远落在爱玛后面。于是，雅迪改弦更张，根据电动车行业结构特点，重新进行了战略定位，即实行差异化经营战略，成为一家专业生产高端电动车的企业。在上游，雅迪构建了一系列配套体系，包括产品规划、产品研发、产品设计、生产系统，推出了支持高端产品的运营系统，在下游，雅迪在全国有序实施智美终端、渠道构建；同时，雅迪还配合了一系列“高大上”宣传提升品牌影响力。^[68]

在实行差异化经营战略后，雅迪电动车销量开始逆势增长，2015年下半年，雅迪电动车销量创历史新高，月销售量达到40.5万辆。2016年5月，雅迪在香港成功上市，成为中国首家电动车上市企业。雅迪的战略定位使其在不到一年的时间内，就成功地摆脱被爱玛压制的局面。雅迪的品牌认知度和美誉度上升，大有反超行业老大之势。当然，爱玛不甘心失去自己的霸主之位，在战略上也做出了迅速调整。2016年3月，爱玛在经销商年会上提出2016年九大领跑策略，直指雅迪的“战略定位”。站在雅迪的立场上看，爱玛发力高端，无论是对市场竞争，还是对行业发展，都是一个好消息。这是因为，从市场竞争的角度来看，爱玛与雅迪双双摆脱了价格大战的泥潭，各自找到了自己的定位，这样，双方都可以通过为高端市场提供差异化的产品或服务获得竞争优势；从行业发展的角度来看，爱玛和雅迪作为电动车行业领导者，双双结束行业价格大战，起到了引领和规范的作用，这对行业走向良性发展的轨道至关重要，也符合未来电动车行业升级换代的大趋势。2016年4月，尼尔森市场研究报告称，中国消费者对高品质商品的需求越来越大，未来5～10年中，中国将会开始发生新一轮品质化消费变革。可以说，雅迪首先进行的战略定位，使电动车行业从一个缺乏活力的行业变成了一个有吸引力的行业，雅迪也占据了电动车行业中一个有吸引力的竞争地位，同时，雅迪的战略定位也促进了爱玛竞争行为的改变，使爱玛成为一个“好”的竞争对手。雅迪并没有“争做最好”，而是走差异化经营之路，即瞄准特定的顾客需求，为之提供具有高附加值的产品，从而跃上了电动车行业之巅。

第三，战略定位是改善当前行业结构的活动。根据西奥多·莱维特的观点，企业能否不断成长取决于能否不断开发并满足顾客需求。由于顾客需求与偏好是差异性的，因此，竞争对手的存在对企业而言实际上是有利的。迈克尔·波特认为，虽然竞争对手的存在的确可能构成威胁，但是，在许多行业中，“好”的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。例如，竞争对手作为比较的标准，可以提高企业在顾客心目中的差异化水平。如果没有竞争对手作为比较的标准，顾客就难以判别企业创造的价值，因而就可能对价格或服务更加敏感，从而在价格、服务和产品质量上对企业提出更高的要求。竞争对手的存在能够扩大行业中的市场需求，并在此过程中提高企业的销售额。例如，企业和竞争对手的广告投入，往往会刺激市场需求，在这种情况下，对一个实行战略定位的企业而言，其销售额的提高往往得益于竞争对手的广告。企业和竞争对手有节奏地向市场推出新产品，也可以刺激市场需求。这种情况在许多行业都可以观察得到，如汽车、手机、房地产、保健品等。“好”的竞争对手可以加强行业结构中的理想部分，或者促进改善行业吸引力的结构变化。例如，竞争对手强调产品质量、耐用性以及服务，就有助于降低买方的价格敏感性和缓解行业中的价格竞争。“好”的竞争对手可以阻止潜在进入者进入市场，因为竞争对手的存在提高了潜在进入者遭受报复的可能性和严厉程度，从而间接地增加企业竞争优势的持久性。“好”的竞争对手还可填补市场空隙，占据那些代表着进入市场合理路径的位置，从而增加了潜在进入者进入的难度。

“好”的竞争对手往往有一些可供识别的特征。总体上，可以借用中国古代先圣孔子的话来描述“好”的竞争对手和“坏”的竞争对手。孔子云：“君子和而不同，小人同而不和。”如果把孔子这句话中的君子换成“好”的竞争对手，把小人换成“坏”的竞争对手，那么，孔子的这句话再恰当不过了。一个“好”的竞争对手与企业是差异化的，也正因为差异化才能和平共处，分别满足各自的目标顾客需求；“好”的竞争对手与企业在各自满足的市场领域成为实质上的垄断者，从而可以有效地消解供方和买方的议价能力；“好”的竞争对手共同阻止了潜在进入者的进入，并提高了报复的可能性和严厉程度。当然，一个“好”的竞争对手必须具有可存活性，即竞争对手必须拥有生存和发展所需要的资源和能力，在这种情况下，“好”的竞争对手才能刺激企业降低成本或提高差异性，以促进企业为买方所信赖和接受。否则，如果竞争对手无法保证存活，那么，该竞争对手的退出会加剧行业竞争的不确定性，以及行业结构的不稳定性；该竞争对手无法作为比较的标准，也无法协助企业扩大市场需求。“好”的竞争对手必须有明确的战略定位，用相同的方法或不同的方法服务于不同的顾客群体；“好”的竞争对手偏好于采用非价格竞争手段进行竞争，致力于为其所服务的顾客群体创造价值，而不是通过价格竞争手段来吸引企业的顾客，并引发企业间的报复战；如此等等。

企业的战略定位作为实质上的竞争优势，可以有效地避免企业遭到“坏”的竞争对手的攻击。例如，实行差异化经营战略的星巴克很难受到竞争对手的攻击，竞争对手甚至无从下手；而如果一个企业试图攻击实行总成本领先战略的沃尔玛也是愚蠢的；等等。有效的战略定位可以避免“城门失火，殃及池鱼”。如果企业由于缺乏有效的战略定位而受到攻击，那么，企业要想报复“坏”的竞争对手而又不使战火殃及“好”的竞争对手往往是相当困难的。例如，为报复“坏”的竞争对手而设计的各种措施——加大广告投入力度、提高新产品投放速度或改变售后服务策略等，都可能减少“好”的竞争对手的市场份额，甚至可能威胁其生存。而削弱“好”的竞争对手反过来也可能破坏行业的吸引力或导致潜在进入者的进入。对此，迈克尔·波特提供的建议是，企业在反击“坏”的竞争对手时，要尽可能地降低反击行动对“好”的竞争对手的影响。企业面临的挑战是，一方面要在改善企业竞争地位和对威胁作出有力反击之间保持微妙的平衡，另一方面又要保护“好”的竞争对手，维持行业结构的稳定性。关键在于，要使“好”的竞争对手明白，自己并非企业攻击的对象，因而不会在惊慌之余改变自己的假设和目标。

除此以外，企业还需要设法将“坏”的竞争对手转变为“好”的竞争对手。理想的情况是只需要给出市场信号以改变竞争对手的错误假设即可。例如，1994年夏天，传媒大亨默多克旗下的《纽约邮报》把报纸价格从40美分提高到45美分，以抵消报纸经营成本上升的压力，却没有得到另一家报纸《每日新闻》的响应，结果自然是《纽约邮报》的销量骤跌，而且还必然会带来广告收入锐减的不良效应。从《纽约邮报》的角度看，这就相当于《每日新闻》发起了一场价格战，只不过这场价格战是由《纽约邮报》自己发起的，《每日新闻》被推上了攻击者的地位。如果《每日新闻》一直这样下去，那么，很显然，《每日新闻》就是一个“坏”的竞争对手，这对斯塔顿岛上的报业市场是不利的，《纽约邮报》需要把《每日新闻》转变为一个“好”的竞争对手。于是，《纽约邮报》将报价突降至25美分，向《每日新闻》发出一个市场信号：如果你不配合提价，那么我将对你痛下杀手。《每日新闻》及时醒悟过来，明白了自己的处境，它知道如果不提价，《纽约邮报》一定会痛下杀手的，默多克一贯如此，他那庞大的报业集团也有实力这么做。于是，《每日新闻》将报价从40美分提高到50美分，而《纽约邮报》紧接着也将价格提高到50美分。这是一个对双方而言皆大欢喜的结局。^[69]

【注释】

[1]［英］安格斯·麦迪森.世界经济千年史［M］.北京：北京大学出版社，2003年.

[2]蔡国亮，隋福民.世界经济史［M］.北京：北京大学出版社，2007年.

[3]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[4]威廉·大内.Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战［M］.北京：中国社会科学出版社，1984年.

[5]理查德·帕斯卡尔，安东尼·阿索斯.日本企业管理艺术［M］.北京：中国科学技术翻译出版社，1984年.

[6]后来，宗旨（Super－ordinate goals）被改为共享的价值观（Shared value）.

[7]E.F.佛格尔.日本第一［M］.香港：管理化出版社，1980年。作者佛格尔在中国大陆通常被翻译为“傅高义”.

[8]约翰·沃洛诺夫.日本管理的危机［M］.北京：中国友谊出版社，1985年.

[9]托马斯·彼得斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越［M］.北京：中央编译出版社，2003年.

[10]Prahalad C.K.and Gary Hamel.The core competence of the corporation［J］.Harvard Business Review，1990，（5—6）：79—91.

[11]伊戈尔·安索夫.战略管理［M］.北京：机械工业出版社，2010年.

[12]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[13]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.战略历程：穿越战略管理旷野的指南［M］.北京：机械工业出版社，2012年.

[14]伊戈尔·安索夫.新公司战略［M］.成都：西南财经大学出版社，2009年.

[15]Charan Ram and Geoffrey Colvin.Why CEOs fail［J］.Fortune，1999，（12）.

[16]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行：如何完成任务的学问［M］.机械工业出版社，2011年.

[17]薛云奎，刘大庆，韦华宁.中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析［J］.管理世界，2005，（9）：88—98.

[18]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.管理崩溃始于战略［J］.哈佛商业评论（中文版），2012，（2）：94—100.

[19]Zajac Edward J.，Matthew S.Kraatz and Rudi K.F.Bresser.Modeling the dynamics of strategic fit：a normative approach to strategic change［J］.Strategic Management Journal，2000，21（4）：429—453.

[20]Barney Jay.B.Strategic factor markets：expectations，luck，and business strategy［J］.Management Science，1986，32（10）：1231—1241.

[21]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[22]琼·玛格丽塔.竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特［M］.北京：中信出版社，2012年.

[23]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理［M］.北京：机械工业出版社，2007年.

[24]伊戈尔·安索夫.新公司战略［M］.成都：西南财经大学出版社，2009年.

[25]Hayes Robert H.Strategic planning：forward in reverse？［J］.Harvard Business Review，1985，（11—12）：111—119.

[26]Porter Michael E.Toward a dynamic theory of strategy［J］.Strategic Management Journal，1991，12（W）：95—117.

[27]阿德里安·伍尔德里奇.管理大师［M］.北京：中信出版社，2013年.

[28]斯图尔特·克雷纳.管理必读50种［M］.海口：海南出版社，1999年.

[29]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.战略历程：穿越战略管理旷野的指南［M］.北京：机械工业出版社，2012年.

[30]迈克尔·古尔德，安德鲁·坎贝尔，马库斯·亚历山大.公司层面战略：多业务公司的管理与价值创造［M］.北京：人民邮电出版社，2004年.

[31]迈克尔·波特.竞争优势［M］.北京：中信出版社，2014年.

[32]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[33]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[34]Mintzberg Henry and Joseph Lampel，Reflecting on the Strategy Process［J］.Sloan Management Review，1999，40（3），Spring.

[35]小艾尔弗雷德·斯隆.我在通用汽车的岁月［M］.北京：华夏出版社，2014年.

[36]亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德，约瑟夫·兰佩尔.战略历程：穿越战略管理旷野的指南［M］.北京：机械工业出版社，2012年.

[37]琼·玛格丽塔.竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特［M］.北京：中信出版社，2012年.

[38]弗雷德里克·泰勒.科学管理原理［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[39]彼得·德鲁克.公司的概念［M］.上海：上海人民出版社，2002年.

[40]彼得·德鲁克.成果管理［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[41]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[42]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[43]彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[44]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[45]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[46]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[47]艾尔弗雷德·钱德勒.战略与结构：美国工商企业发展的若干篇章［M］.昆明：云南人民出版社，2002年.

[48]Andrews Kenneth.The concept of corporate strategy［M］.Homewood，IL：Irwin，1971.

[49]弗雷德·戴维.战略管理.概念与案例［M］.北京：清华大学出版社，2010年.

[50]伊戈尔·安索夫.新公司战略［M］.成都：西南财经大学出版社，2009年.

[51]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[52]彼得·德鲁克.成果管理［M］.北京：机械工业出版社，2009年.

[53]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[54]吉姆·柯林斯.基业长青［M］.北京：中信出版社，2002年.

[55]克莱顿·克里斯坦森.创新者的窘境［M］.北京：中信出版社，2014年.

[56]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[57]伊迪丝·彭罗斯.企业成长理论［M］.上海：上海三联书店，2007年.

[58]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[59]彼得·德鲁克.管理的实践［M］.北京：机械工业出版社，2006年.

[60]彼得·德鲁克.公司的概念［M］.上海：上海人民出版社，2002年.

[61]非盈利性企业在服务顾客的过程中，同样必须用有效率的方式为顾客提供服务，同样要追求竞争优势，否则将无法获得生存和发展，因而同样必须具有“盈利性”。彼得·德鲁克（1989）曾经在“工商企业可以向非盈利性企业学习什么”一文中，分析了非盈利性企业做得比工商企业更出色的方面，并号召工商企业向非盈利性企业学习这些方面。

[62]亚当·斯密.国富论［M］.北京：清华大学出版社，2015年.

[63]迈克尔·波特.竞争战略［M］.北京：中信出版社，2014年.

[64]Porter M.E.What is strategy？［J］.Harvard Business Review，1996，（11—12）：61—78.

[65]Levitt Theodore.Marketing myopia［J］.Harvard Business Review，1960，（7—8）：45—56.

[66]吴儁宇.O2O烧钱大战：一场乌合之众的乐观与狂欢，转自微信公众号：商业价值（bvmagazine）。2015年8月4日.

[67]Porter M.E.What is strategy？［J］.Harvard Business Review，1996，（11—12）：61—78.

[68]刘雪慰.雅迪：用高端绝杀价格屠夫［J］.商业评论，2016年第6期.

[69]Brandenburger Adam M.and Barry J.Nalebuff，The right game：use game theory to shape strategy［J］.Harvard Business Review，1995，（7—8）：57—71.