战略定位的本质就是在企业与经营环境之间建立有机的联系。[47]企业总是生存、运作和发展于一定的环境中，毫无疑问，环境对企业的生存、运作和发展具有至关重要的影响。而且，由于企业经营的目的存在于企业之外，社会之中，因此，任何企业的战略决策都必须在企业经营目的导向下，从外部环境分析开始着手。外部环境分析也是任何企业战略理论的首要而重要的内容。迈克尔·波特的竞争战略理论也不例外。
行业环境是企业最重要的环境。尽管企业经营环境十分复杂，包含着政治、经济、社会、科技、文化、自然等方面的因素，但是，对企业经营影响最大的环境因素就是企业所在的行业环境。这是因为，行业结构强烈地影响着市场竞争规则的确立以及企业竞争战略的选择。当然，这并不是说宏观环境不重要，而是说，宏观环境主要在相对意义上具有显著作用，因为外部作用力通常影响着行业内部的所有企业。
竞争是市场的主旋律。正是因为竞争的存在，企业的生存和发展面临严峻的挑战，要想获得超常回报更是一件困难的事。但是，许多企业的管理者对竞争的理解往往是狭隘的、片面的甚至是错误的。在这些管理者看来，所谓的竞争就是同行企业对顾客或市场份额的争夺。这种观点对企业战略的制定和实施是极其有害的。也正是这种狭隘的、片面的甚至是错误的观点，使得企业逐步跌入了“趋同竞争”、“恶性竞争”的陷阱而不能自拔，并且对竞争产生了日益悲观的看法，进而把所谓的“活着”作为企业的使命。
企业面对的是“扩展竞争”。企业不仅面临来自竞争对手的竞争，而且面临来自上游供方、下游买方、潜在进入者、替代品的威胁。正是行业中的这五种竞争力量，共同决定了行业的竞争强度和盈利潜力。但是，如果企业的管理者将竞争理解为同行企业间的对抗，并将竞争理解为“基准竞争”，或者将竞争理解为“打败或消灭竞争对手”，那么，无论企业如何努力，也无法摆脱利润越来越低、生存越来越困难的命运，而且还会对这种结果感到迷茫甚至悲观。在这种情况下，许多企业管理者甚至发出“天亡我，非战之罪也”的悲叹。实际上，如果套用科幻小说《三体》中的一句话说，就是“我消灭你，与你无关”。例如，在中国移动通信行业，三家寡头企业瓜分了市场，但是，移动互联网社交平台微信的出现，使得三家寡头提供的移动通信服务出现了强势的替代品，结果导致经营利润严重下降。根据经济学的市场结构理论，三家寡头理应能够制订较高的价格，获得较高的利润，但是，微信作为一种替代品，使得三家寡头的经营利润不断下降，尽管腾讯公司并没有以三家寡头为竞争对手。
企业是一个投入产出系统。一方面，企业的产出必须是对顾客有用的成果，才能使顾客认可、接受企业提供的产品或服务，企业的产出才能转化为企业的利润。因此，企业面临着争夺顾客的压力。另一方面，企业还必须从外部源源不断地获得资源的投入，企业的投入产出系统才能维持持续稳定的运转，才能不断地为顾客提供其所需要的产品或服务。因此，企业还面临着争夺资源的压力。只有当企业能够将资源高效率地转化为有用的成果，社会才会将资源交给企业。[48]这就要求企业既要能够高效率地创造顾客价值，又要能够高效率地使用社会资源，那么，单纯地瞄准竞争对手是没有意义的。如果企业试图学习行业领导者的“最佳实践”，那么，这种学习也只是解决企业效率不高的问题，而解决问题只是弥补企业原来的不足，对顾客而言企业并没有创造出原本应该创造的价值，对社会而言也只是将资源使用效率提高到了原本应该达到的水平，那么，企业是无法在行业中获得竞争优势的，也无法获得超常回报。
许多企业对竞争的狭隘的、片面的甚至是错误的认识还表现在市场份额上。的确，在竞争性市场中，企业获得更高的市场份额往往被视为成功的标志。一项关于“市场战略对盈利的影响”的研究得出了“市场份额越高盈利水平越高”的结论。[49]这一研究成果更加鼓励管理者对市场份额的追求。何况，在心理上，管理者也希望企业的市场份额越高越好——谁不希望自己的产品卖得好呢？但是，从行业结构的角度看，这将给行业环境带来极大的不确定性。首先，在一个相对成熟、市场结构相对稳定的行业中，如果企业一味追求市场份额，那么对企业而言反而是不利的。这是因为，企业提高市场份额所带来的收益并不能抵消为了提高市场份额所付出的代价，即“得不偿失”。例如，中国家电行业、汽车行业就是典型。其次，如果一个企业市场份额过高，那么，该行业中的顾客选择余地就小，这就在某种程度上剥夺了顾客的选择权，或者说，对一些顾客而言，其顾客价值就受到了侵害。例如，一家企业依靠成本优势取得了极高的市场份额，这就意味着相当多的顾客只能选择性价比高的产品，甚至还会牺牲服务，而那些追求高附加值产品的顾客就在很大程度上被剥夺了选择权。根据西奥多·莱维特的观点，如果一个行业中的许多顾客被剥夺了选择权，那么，这个行业的成长也就被限制住了。[50]最后，如果一个企业的市场份额过高，那么，该行业将存在许多潜在进入者。这是因为，一方面，市场份额过高会带来高利润的诱惑；另一方面，市场份额过高就意味着该行业差异化经营水平较低，或者说，该行业中存在许多无人防御的利基市场，潜在进入者可以轻易地进入该行业成为企业现实的竞争者，这不但会降低行业的盈利水平，提高行业的竞争强度，而且会增加行业的不确定性。尽管一个企业要想提高自己的经营业绩或竞争地位，可以通过剥夺其他企业的利益而实现，但是，从行业整体视角看，要促进行业持续稳定健康发展，还需要企业间建立互惠多赢的关系。[51]
企业不仅要设法应对行业中的五种竞争力量，而且要能改进行业结构，使企业所在行业成为一个有吸引力的行业。在此，首先需要强调的是，竞争是市场的主旋律，而合作是竞争的副产品。张维迎在《市场的逻辑》一书中，反思了传统经济学关于竞争的主流观点，认为市场经济实际上是一种合作经济。[52]这种观点揭示了合作在市场经济中的普遍性和重要性，这一点值得肯定，但其对合作本质的认识有待商榷。正如人的利己是通过利他来实现，最终统一于利己心。因此，在竞争性市场中，企业要获得超常回报，必须通过合作来实现，但竞争是市场永恒的主题。奠定迈克尔·波特战略大师地位的是他的竞争三部曲——《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》。也许这三部曲的书名给人留下的深刻印象是，迈克尔·波特过于强调竞争而轻视合作。其实不然。在迈克尔·波特看来，企业战略目标本质上是通过竞争实现的，但是，迈克尔·波特从来就不排除合作的作用，恰恰相反，迈克尔·波特认为，企业间的合作存在于彼此之间的竞争行动中。在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特的竞争战略理论实际上就表达了企业应该“各占其位”、“各擅胜场”的主张。[53]而且，迈克尔·波特还提出了“扩展竞争”的思想，这实际上为行业中所有竞争者进行合作提供了思想基础。具体来讲，如果行业中的竞争对手因为竞争趋同导致自相残杀，那么就显著提高了上游供方和下游买方的议价能力，也提高了潜在进入者通过并购而成为现实竞争者的可能性，从而提高了行业竞争强度，降低了行业盈利潜力。在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特的合作思想充分体现在“判别‘好’的竞争对手”、“变‘坏’竞争对手为‘好’竞争对手”、“保持‘好’竞争对手的生存力”等观点中。[54]而且，在迈克尔·波特看来，企业竞争优势归根结蒂取决于其所能为顾客创造的独特价值，这就意味着许多企业都可以获得各自的竞争优势，而不必相互杀伐，进行所谓的“零和博弈”。换言之，竞争并非打败或消灭竞争对手，而是表现为多赢共存。在《国家竞争优势》一书中，迈克尔·波特认为，国家竞争力来源于产业竞争力，产业竞争力来源于竞争对手之间的对抗性竞争，强势的供应商，挑剔的消费者，等等。当然，产业竞争力的提高离不开支持性产业的发展。众多相关产业中的企业在地理上的集聚也有利于产业竞争力的提高。由此可见，合作存在于竞争之中。从企业的角度看，对抗性竞争有利于提高企业的竞争力；从国家的角度看，国家之间的竞争建立在相互合作、资源共享、利益均沾、和谐发展的基础上，这通常要求各个国家必须保持本土特色，实现多赢共存。[55]
最后还需要说明的是，许多人总是抨击迈克尔·波特的竞争战略理论只适用于结构化的行业中的企业，而当今世界几乎所有的行业都是不断演变的，因此，迈克尔·波特的竞争战略理论应用价值有限。正由于许多人认为迈克尔·波特眼中的行业结构是结构化的，甚至是静态的，因而指责迈克尔·波特推崇的、作为战略核心的定位太过僵化，无法适应不断变化的市场竞争要求。对此，迈克尔·波特不得不一再明确地指出，行业结构是动态的，不是静态的，尤其是作为行业结构要素的五种竞争力量一直是变化的，但是，行业结构在相当长时期内又是相对稳定的。[56]琼·玛格丽塔也反复指出，许多人之所以固执地认为迈克尔·波特眼中的行业结构是静态的，是因为他们对于迈克尔·波特战略定位思想的理解是狭隘的、片面的甚至是错误的。事实上，行业结构分析不仅是在某一个时间点上考察这个行业中的五种竞争力量，而且也评估上述五种竞争力量的动态变化及其相互作用关系。[57]
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