跨文化管理的重要性

1．有利于解决文化差异、文化冲突所带来的问题

由于跨国公司的母公司与子公司之间以及各个子公司之间存在着文化差异,他们的管理思想、经营理念、管理方法、管理制度等方面就会产生不同,从而在公司内部引起文化冲突。所谓文化冲突不仅指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景而产生的冲突。在跨国公司中对文化差异、文化冲突管理不当势必会影响公司的经营管理,造成不良后果,甚至导致合作的失败。许多跨国公司后来的失败大都是因为没有解决好文化差异、文化冲突所带来的问题。

2．跨国公司进行跨文化管理有利于解决跨国度、跨文化的管理移植问题。

所谓管理移植是指将一个国家、一种文化环境中行之有效的企业的管理思想、管理制度、管理方法和管理技术转移到另一个国家、另一种文化环境中去,其目的是为了取得相应的效果、获得相应的利益。由于跨国公司的母公司与子公司分布在不同的国家、地区,这些国家、地区的经济、政治、社会、文化背景不同,因此,从发达国家移植过来的管理方法,发展中国家的企业要根据自身的具体情况,来进行修改和改进,使之与原有的管理方法融为一体,从而提高管理移植的效果,获取相应的收益,达到管理移植的目的。

3．对跨国公司及其员工具有导向作用

跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化,形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用,使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。

4．对跨国公司及其员工具有约束作用

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束,而是一种内在的、软约束,它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约束的。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区,他们的经济、政治、文化背景不同,员工的生活方式,行为方式,思维方式也不同,只有通过跨文化管理形成共同的企业文化,才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。

5．对跨国公司及其员工具有凝聚作用

跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种黏合剂,把各个方面,各个层次的人都团结在本企业文化的周围,对企业产生一种凝聚力和向心力,使职工个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来,使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体,与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力的凝聚在一起,共同为公司的长远发展而努力。

6．对跨国公司及其员工具有激励作用

跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导,它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求,而是通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

当今,世界存在两种基本的企业文化:一种是以美国企业为代表的个人主义,比较强调个人;另一种是以中国企业为代表的社群主义,更重视集体。两种文化在创新领域可说是大相径庭。受限于企业体制和规模,中国企业的跨文化管理起步较晚,而西方跨国公司在这方面积累了大量经验,并将其广泛地用于中国业务的拓展。胡一夫老师了解到,曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻:准备起跑的国家好比乌龟,正在奋起直追的有如骏马,经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。

这样的比喻同样适用于企业,不过要稍微变一变,世界上大多数的“马”都是社群主义者,正如新兴的中国企业;个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”,一步步留下前进的脚印,如成熟的欧美企业。在由“马”向“大象”的转型过程中,企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前,这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证:由于无法突破这一瓶颈,这两个国家的企业处境尴尬。中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组,吸纳了来自不同国家的优秀人才,人才管理问题已成其当前的紧要问题。这时,优秀的企业家应当是一个“好厨师”,他必须不惧“众口难调”,烹好人才管理这锅“大杂烩”。