现有执行模型

任何一个物理模型的核心都是构成该模型的要素，只有把这些要素搞清楚了，才能够明确持续改进的目标是什么，重点是什么，实施的方式又是什么。如果我们把企业的执行力比作一栋房子的话，那么构成执行力的要素就是这栋房子的建筑材料。本文研究的对象是中国核电企业，属于大型企业集团，这类企业是由不同的生产和管理部门所构成的，任何一个环节和层次都需要执行力，而且这些执行力的构成要素和表现方式都各不相同。如果不知道执行的内容，那就不会知道执行的方式，即使有再强的能力，也不会有效率和有效果地实现企业目标。因此，执行力研究的核心问题就是确定构成企业执行力的核心要素。

中国有句成语叫做“它山之石，可以攻玉”，意思就是借鉴别人的长处以弥补自己的不足。研究企业执行力也是如此。目前虽然没有完整的关于企业执行力的模型，但是，我们通过分析现有执行模型(Bossidy&Charan，2002；Zhou，2003；Neilson，et al.，2003a/2003b)，就可以为企业执行力模型的建立奠定基础。另外，虽然影响企业执行力的因素很多，而且各个企业及其所从事的产业和企业所处的内外环境都是不一样的，但只要我们从管理学和领导学的一般规律出发，把握影响企业执行力的核心要素，就可以深刻理解企业执行力的精髓。

三要素模型

这个模型是Bossidy和Charan(2002)提出来的，是目前得到企业界和学术界公认的关于执行的重要模型，也是许多企业和咨询机构所津津乐道的话题。该模型把执行的核心要素概括为三个方面：领导者的七条基本行为、建立文化变革的框架和知人善任，如图2.2.1所示。

执行过程中有三个核心流程，即战略流程、人员流程和运营流程。这三个要素构成了这些核心流程的基础。如果企业拥有一批行为适当的领导者，一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证量才录用的系统，那么它就为有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。因此，领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。它们是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。执行的学问正是建立在这三个核心流程之上，它们是通过多年实践经验而总结出来的新兴的领导理论和组织理论。

图2.2.1　执行的三要素模型

Bossidy和Charan把三个流程的作用看得十分重要，认为是执行学问的基础。按照他们的观点，我们可以把这三个流程看作三个彼此咬合的齿轮(如图2.2.2所示)，如果它们之间咬合得很好，说明企业的执行就顺畅，执行力也就强。实际上，这样理解问题太简单化了，因为流程仅仅是企业组织结构的一个要素而已。企业执行力是一个复杂的系统，有许多个“齿轮”，其中一些“齿轮”之间还需要用“轴承”或“链条”才能把它们连接起来。对于这样一部复杂的“机器”，哪怕是一个“零件”出问题，特别是关键性的“零件”出了问题，这部“机器”马上就会停止运转。流程是重要的，但仅有流程是不够的。况且，他们所强调的这三个流程十分抽象，在企业经营管理中该如何具体体现它们，还有许多不确定性。因此，作为企业领导者和管理者来说，不能仅仅把眼睛盯在这三个流程上，而是要找出影响企业执行力的其它关键要素。

图2.2.2　执行的三个核心流程

四要素模型

Bossidy和Charan的著作《执行——如何完成任务的学问》中译本于2003年在中国出版以来，引起许多中国企业界和学术界人士的极大兴趣。一些研究机构和咨询机构纷纷成立研究小组，结合中国企业的现实情况，对这一课题进行研究。正是在这种背景下，咨询专家周永亮(2003)领导的一个研究小组撰写了一本题为《本土化执行力模式》的书，提出了一个关于执行的模型，认为执行的核心要素是心态、工具、角色和流程，如图2.2.3所示。

图2.2.3　执行的四要素模型

要素一：心态

心态是人的心理活动外化为实践行为的一个动力源，它是影响行为的一个重要因素，甚至是首要的因素。心态包括三个层次的心理活动：态度、激情与信念。

态度是指对特定对象的情感判断，具有如下基本特征：

●态度会影响接受刺激的本能反应。对特定对象与状况自然形成的态度，会左右对该特定对象与状况所产生刺激的接受方法。对某人一旦有反抗态度时，就无法虚心接受其言辞，会有抗拒心理和抵触情绪；若其言辞属于忠告或建议，这种倾向尤其明显。

●态度一旦形成，就不容易改变。无论是由于长期经验所形成的，或者是由强烈感情在短时期内形成的态度，都是很难改变的。例如，员工对公司的热爱或不满，以及对别人的信任或不信任的态度，都是很难改变的。

●态度带有感情成分。由于态度的这种感情色彩，单纯从理性上来启发对方的心理时，很难取得令人满意的效果。例如，一个人对别人的评估带有好恶的感情因素。

●自己很难客观地观察自己的态度。由于自己的态度所造成的结果，常会认为问题出在对方，往往不容易察觉来自对方的反应是自己的态度所造成的，因此常常把一切过错都归咎于对方。

按照心理学的一般定义，态度可以分为积极的态度(PMA)和消极的态度(NMA)。成功学的始祖拿破仑·希尔^[1]说，一个人能否成功，关键在于他的态度。他还说，一个人只要敢想敢做，就可以达到目标。管理学中也有一句话：态度决定一切。

激情是一种强烈情绪的体现与爆发，会产生巨大的心理动力。正如拉尔夫·爱默生^[2]所说：“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的。”没有激情就没有奇迹。激情将充分激发人们内心深处的潜能，从而催生出强大的力量。

信念是激情的升华，它将把人们的无意识转化为自动、自觉的行为，常常带有一种宗教意义。戴尔·卡耐基^[3]说，人们的成功程度取决于人们的信念程度，“只要相信自己能够成功，就可以取得成功”。

心态对执行的影响至关重要，这种影响通过三个步骤来实现，如图2.2.4所示。

图2.2.4　心态影响执行的步骤

第一步：顺从目标。在企业氛围的影响下，外显行为与他人一致。没有深刻的认识和情感，比较表面化，受外部控制，对公司的发展目标有粗浅的认同而表示顺从。

第二步：认同文化。喜欢公司的文化和行为方式，或与同事的交往比较顺畅，内心乐于与他人一致，采取相同的表现。有较多的情绪和情感渗入其中，是主动过程，外界的因素已不再影响心态，逐步从内心对公司的行为方式表示认同，成为企业文化的重要成分。

第三步：内化规则。将自己的信念与外界事物的情感认同联系起来，并使之成为人格的一部分。在这种情况下，员工不再把规则视为外在的束缚，而成为一种内在的自律行为，执行便成为一种默契的行为，直至实现企业目标。

要素二：工具

所谓执行的工具，是指在具体执行过程中，能够被使用而达到目的的一切技术、手段、技能和艺术。工具的使用要遵从下述原则：

使用最简单有效的工具。面对执行问题，执行者的一个重要素质就是要首先选择简单有效的工具，不要人为地把简单的事情复杂化。对大多数执行问题而言，彼此相像的地方要多于彼此有差异的地方，这意味着用较少量的工具就可以解决问题。这些工具并不一定是现实中已经存在的既定工具，也许就藏在组织中的什么地方，或许就藏在执行者的大脑当中。企业界有句俗话：不要试图重新发明轮子。这就是要人们善于寻找解决问题的现成工具，善于利用前人和他人的成果来完成任务。

不让事实适应工具，而要确保工具适合目标。要避免这样一种诱惑：把最初的假设视作答案。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口，否则，执行就成了研究。没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行分析的威力，只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，自然就会找到解决问题的办法。

不存在包治百病的“灵丹妙药”。企业中的问题有许多相似之处，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法和执行工具，每一个执行过程都是独一无二的。因此，必须通过以事实为基础的分析去验证最初的假设，用经验重新组合执行工具。作为避免一刀切的一个推论，一定要谨慎小心，不要盲目自信。罗纳德·里根^[4]所说的“信任并验证”，讲的就是这个道理。

不断检验自己的工具箱。不论需要执行的问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作。也许，这个人就在组织内部，打个电话就可以解决所碰到的问题；也许组织外的什么人有好的办法，与他们建立联系，看看能否取到“真经”，这样可以节省很多的时间与精力。一般在图书馆或办公室里是找不到最佳经验的，必须进行创造性思维，逐渐丰富自己的工具箱，久而久之，必定对增强执行力大有益处。

要素三：角色

中国有句俗语：“屁股指挥脑袋”。意思是人的思维与行为由其所处的位置和所扮演的角色所决定。从执行过程的实践看，一个人在执行过程中的角色认知是十分重要的。如果执行者扮演了正确的执行角色，执行就能顺利完成；否则，即使执行者的岗位职责是清楚的，甚至在岗的人也完成了自己的任务，但仍然会导致执行乏力，甚至执行失败。企业的各层次管理者的位置决定了他们的执行要素各不相同。如图2.2.5所示。

图2.2.5　执行的角色

高层领导者——高层执行者。要清醒地认识企业的经营环境，规划企业的战略和愿景，与政府、金融等社会职能部门搞好关系，更要抓好企业内部那些重要的执行工作，同时监督下属的执行情况。跟踪目标是高层领导者执行力的核心，所有善于执行的高层领导者都会带着宗教般的热情来跟踪自己所制定的计划。郭士纳有一句名言：“人们只做你检查的事情，不会做你期望的事情。”只有跟踪才能确保人们执行自己预定的任务，而且按照预定的时间表来完成。它能够暴露出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织工作的进展。如果情况发生变化导致人们不能按照预定计划开展工作，那么高层领导者的跟踪就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化而采取相应的行动。

中层管理者——中层执行者。一般来说，企业的中层管理者是指那些在策略规划、人力资源、产品开发、生产经营、会计财务、市场营销等关键部门和岗位的管理人员，他们是企业中的一个特殊群体。由于中层管理者自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导者又不同于一般员工的角色定位，他们不仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中断以及监督的职能。中层管理者是执行过程中的“腰”，是各种力量爆发的交叉点。中层管理者负责企业的各项日常事务，必须深刻领悟高层领导者的意图，制定本部门的策略计划并且分解成可执行的目标，准确及时地把任务分配给下属并监督执行，及时提供反馈意见。企业拥有一批精明强干的中层管理人员，是执行成功的基本条件。

一线管理者——现场执行者。现场是企业所有活动的出发点和终结点，企业高层管理者的意志最终必须通过现场操作来实现。现场的重要性表现在三个方面：一是直接创造效益的场所；二是提供第一手信息的场所；三是问题产生的场所。一线管理者是做具体事情的，是最直接的执行者，必须深刻领会上司的意图，并及时采取行动，出色地完成任务。作为直接执行者，一线管理者必须从三个方面来做好自己的执行工作：首先要抓好现场执行工作；其次要调动员工的工作积极性，激发其忠诚度，发挥其创造性；最后要把握好现场管理的细节。

企业各层次的员工都应该成为执行者，只不过在执行过程中所承担的执行角色不同而已。高层管理者应该成为企业最高执行者，中层管理者应该成为企业中层执行者，基层管理人员就要做好现场执行工作。

要素四：流程

按照《朗文当代英语词典》的解释，流程有两种定义：一是一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果；二是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。从流程概念的这两种定义中可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续型流程，后者是一种突变的断续型流程。

“业务流程”这个概念源于克拉克·肯特的经营思想。这个提法显得那样不愠不火，不露声色，但是其中却蕴含着巨大的威力(Hammer&Champy，1993)。通过业务流程这种革命性的方式，可以把以顾客为本的抽象目标转化为企业的实践活动，并且可以降低管理成本和减少混乱状况。业务流程是一种有步骤地取得经营业绩的学问，而不是碰运气。它可以使顾客和股东达到双赢，而且可以持续地保持这种状态。如果不实施业务流程，企业就会陷入无休止的争吵与混乱之中。在传统的观念中，一个企业有了战略，根据战略形成了组织结构，而业务流程则根据组织结构的调整而调整。一般的顺序是，战略比组织结构重要，组织结构比业务流程重要。但是，今天的企业实践证明，流程要比组织结构更重要。根据流程，可以将企业的战略目标进行分解，如图2.2.6所示。

DNA结构模型

最近几年，许多企业的CEO由于没有兑现承诺，对他们越来越失去耐心的董事会也一窝蜂地开始崇尚起了执行。博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)关于CEO更替趋势的年度研究报告显示：2002年因为业绩不佳而被迫辞职的大公司CEO比例达到了历史新高——从2001年的39%上升到70%(Neilson，et al.，2003b)。

图2.2.6　目标的分解

尼尔逊(Neilson，et al.，2003b)和他的合作者认为，执行并不是解雇无能CEO并聘用执行有力的魅力型领导者这样简单，根本不是这么回事。执行力是企业的经线和纬线，它应该深深融入管理流程、关系、衡量、激励和信念，也就是每个公司的“游戏规则”中。因为个人行为决定着企业的成功，所以解决故障的第一步，就是弄清楚企业的特性如何对每个人的行为和绩效产生影响。他们借用DNA这样一个形象的比喻来总结公司的特殊属性。就像DNA分子由两条核苷酸链组成的双螺旋结构，两条链中的4种碱基通过相互配对组成一格一格的梯级，不同的排列方式构成了独一无二的有机体。企业DNA也有四个要素，其不同的组合方式构成了企业的独特属性和行为。这四个要素是：结构、决策权、激励因素和信息，它们构成了企业DNA的模型，如图2.2.7所示。

结构。企业的组织结构如何？企业图表上的条条和框框是如何连接的？这个结构由多少层组成？每一层有多少个直接的报告？

图2.2.7　企业DNA的基础

原则上，公司的结构都是用于支持战略的(比如决定围绕客户、产品或地域来设置业务部门)。但是实际上，公司的组织结构和战略计划经常都是不匹配的。使企业的图表——有效传达公司的权力和阶层的工具——凌驾于业务部门战略计划之上，通常能够暴露出这种不一致。阻止战略执行的一个普遍结构问题是存在太多的管理层(纵向的层太深)，而且每个管理层上的人太多、直接报告太少(横向跨度太狭窄)。如果用图形表示，那么这个结构就类似一个沙漏，如图2.2.8所示。中间间距变窄，常常是决定权不明确和各种激励因素混合的结果。通常，这样的结构就表明公司存在问题。某一个职位要求比另一个职位拥有更窄或更宽的间距，其原因是多种多样的。工作职责复杂的管理者需要创造和保持与不同部门的多种信息联系，因此他们不可能像职责较简单的管理者那样处理同样数量的直接报告。

决策权。谁能做出什么样的决定？有多少人参与决策过程？一个决策授权的末端和另一个决策的起点在哪里？

图2.2.8　组织漏斗结构

决策权详细说明了什么人有权做出什么样的决定，清晰地规定这些权力加大了公司职责的透明度。明确的决策权可以加宽横向跨度和减少纵向层次，这样就可以降低成本和提高执行效率。不清晰的决策权不仅仅是浪费时间，而且是业绩不佳甚至没有业绩的主要原因。导致决策权含糊不清的原因有很多，不单纯是由人为因素造成的。通常转移决策权是面临危机时采取的应对措施或者标志着政治权力的转移。但是可能出现都不愿意决策时互相推诿，或者不同的部门同时决策，或者由一个部门重复决策。要把决策权进行系统和理性的授权是完全可能的，因为职责并不意味着独立的授权，不同的部门应该有不同的目标和业绩衡量手段，特定的职位需要向多个经理汇报工作。因此，公司的决策权必须很明确。

激励因素。员工有什么目标、激励和职业选择？员工会因为什么原因得到什么物质或非物质的回报？企业用明确或非明确的方式鼓励员工关心什么？

企业DNA结构的第三个基础是激励因素。员工通常不会有意闹别扭，也不会故意让公司战略出轨。实际上，他们是根据自己看见的、理解的以及企业对自己的待遇做出理智的回应。如果公司的激励机制和信息流动让员工没法理解并实现公司的期望，那么让员工执行计划和追求战略就只能是空洞的说教。公司会通过多种方式向员工传递含糊不清的信息。试想，如果评估系统夸大了业绩，那将产生什么样的后果。如果企业对每个表现不佳的员工都表示赞赏，那么受害的将是公司的执行力度。由于公司不愿意根据业绩评估把员工进行优劣划分，也就丧失了一个把与战略执行有关的重要信息——哪里的表现还不够完善——传递给员工的机会。愿意使用多种损益报告和以市场为基础的激励体系的公司，将发现这些强有力的新工具能帮助自己有效运营和减少错误。但不是所有的公司都具备实施这些体系的条件：强有力的领导、坚韧不拔的精神、克服员工抵触心理的勇气。

信息。用什么标准来衡量绩效？如何协调活动，如何传递知识？如何交流期待和进步？什么人知道什么信息？谁需要知道什么？知道信息的人如何把信息传递给需要信息的人？

企业要实现前面几个DNA基础的一个关键前提是信息。不论什么时候，保证高质量的信息随时流向需要它的地方，是现代企业面临的最艰巨的挑战，也是实现高绩效和竞争优势的过程中最容易被忽视的一个关键要素。2002年，博思艾伦咨询公司和美国西北大学凯洛格管理学院的Ranjay Gulati对《财富》评出的1000强企业中的113家在1996-2000年这五年内的管理和财务业绩做了一项研究，结果表明，对股东回报率最高的公司比其他公司更为关注管理以及加强与客户、供应商和员工的沟通。我们在实践中也经常看到信息和业绩之间有着密切的联系。更顺畅的信息流通不仅可以降低成本，而且还可以更有效地配置稀缺资源。

尽管前面分别阐述了企业DNA的四个基础以强调其独特属性，但是它们之间却存在着千丝万缕的联系。例如，改变结构就需要改变决策权；为了做出有效的决策，员工需要新的激励因素和不同的信息。全盘考虑并改变公司的DNA结构，意味着需要把智能、决策能力和共同的目标广泛而深入地融入企业的结构里，以便使每个员工和每个部门能够协调配合。获得高层管理者的一致共识是一回事，而深入到企业的所有阶层又是另外一回事。把公司每个员工的成果汇聚在一起就构成了公司的业绩。就像企业的业绩是由不同层次的员工来驾御的一样，一个企业的DNA也是由所有员工的见识和个性拼合而成。在这个“拼盘”中，常常会显现出某一种占主导地位的个性特征，但是非主导性的特征也可能有助于找到矫正企业弊病的潜在办法，进而提高企业的执行力。

其他观点

最近几年，中国企业界对执行力这一话题展开了广泛的讨论，只要是有一点管理学的常识和实践经验的人士，都能够从不同的角度对执行和执行力谈出一些自己的观点和看法。比较有代表性的观点有两派。一派是以郑文斌(2005)^[5]为代表，从正面分析什么是有益于执行力的因素，笔者称其为积极派(PAV)；另一派是以严书翔(2004)^[6]为代表，从反面分析什么是有害于执行力的因素，笔者称其为消极派(NAV)。实际上，这两派是一回事，都是探寻影响执行力的要素。

积极派观点

积极派认为强大的企业执行力有五个核心要素，如图2.2.9所示。

健康稳定的产品/业务结构——企业的骨架。健康稳定的业务结构是持续成功企业的首要特征。对于专业化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着完整有效的现有业务结构(主营产品/辅营产品/新产品)和在专业领域内的新产品研究开发能力。对于多元化企业来讲，健康稳定的业务结构意味着企业在主营业务、辅营业务和新业务三个方面的比例是合理的，在产业群结构中形成了提供连续性业务增长的多元动力。

图2.2.9　强大执行力模型

卓有成效的领导团队——企业的头脑。优秀的领导团队(绝非某个优秀的领导者)是持续成功企业的第二个重要特征。没有一个连续性的统一的领导管理团队，成功企业在竞争环境下将随着主要领导者的离去而消亡。

基本切合企业需要的人力资源——企业的细胞。在现代社会里，人力资源已经成为企业所有可用资源中的核心资源，而核心资源决定着核心生产力。从根本上讲，人力资源管理要解决两大重要问题：一是在客观上人力资源的素质，二是客观存在的人力资源如何才能得到充分和恰当的使用。一个持续成功的企业必须以较好的制度设计，妥善解决这两大问题，即从社会系统中吸取到足够的符合企业发展需要的人力资源，并且确保这些人力资源对企业成功发挥出正常的推动力。在信息经济时代，人力资源中很大一部分资源已经变成了知识员工，对于企业的成功具有更大的影响力。

相对开放平衡的企业文化——企业的心灵状态。文化可能是一些规则，但也可能是一个待创造的东西。对于企业来说，文化则是实实在在的：我们提倡什么，我们反对什么，我们赞成什么，我们反感什么，我们喜欢什么人，我们讨厌什么人，我们喜欢这样做事，我们不喜欢那样做事，等等。对于持续成功的企业来说，相对开放和平衡的企业文化是维系组织凝聚力和保持组织足够发展活力的重要催化剂。凡是失去了文化开放性和活力的公司必然反对任何有益于企业本身发展的变革，其结果就是固步自封，作茧自缚，最后在已经黯淡的成功中死去。

高效能的经营管理机制——企业的血液循环系统。机制是组合、运用所有企业资源，将事业向前推进的传动装置。高效能的经营管理机制能够完成企业资源的高效配置，从而使企业能够得到理想的产出。

消极派观点

消极派认为导致企业执行力弱化的根本原因有16个，如图2.2.10所示。

目标不确定。没有明确的目标，做事情就失去了方向，就不能够充分发挥执行者的作用。目标既是牵引力，也是驱动力，如果失去了这两种“力”，企业就不会有强大的执行力。

战略不清晰。没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清晰的战略将会使企业付出沉重的代价。

指令不明确。高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层不了解所要执行的命令，执行必然打了折扣。

图2.2.10　虚弱执行力模型

渠道不畅通。渠道不畅通包括两个方面。一是从上往下传递信息的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈渠道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

人员不到位。没有合适的人在合适的位置上去做合适的事情，从而使项目无法开展，缺乏应有的人才，致使执行力打了折扣。

结构不合理。机构臃肿，结构混乱，职责不清，员工学非所用、用非所长，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

职责不清楚。每个部门、每个岗位的职责不清楚，领导者有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无法有效完成本职工作。

重点不突出。眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序，结果是无的放矢，执行效率不能更好地发挥出来。

跟踪不到位。有些领导者常说这样一句话：“不管过程，只要结果。”其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题如果跟踪不到位，问题就会拖沓延长，执行力当然大打折扣。

评估不规范。什么样的工作结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的评估标准，使员工在执行过程中感到困惑，导致一些人滥竽充数、蒙混过关。

奖罚不分明。做多做少一个样，没有明确的奖罚，结果人人自求利益，工作没有激情。

团队不合作。没有团队，便没有执行力。缺乏团队合作精神，就会出现“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的现象。

文化不务实。企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的标志就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

培训跟不上。有些企业总是怀疑员工培训的意义和价值，在这方面舍不得花钱，像守财奴一样吝啬。口头上提倡学习型组织，但没有真正理解学习型组织的真谛，因此也就无法建立起学习型组织。

职业操守差。企业执行力的强弱与员工的职业操守有很大的关系。如果员工总是抱着“做一天和尚撞一天钟”的打工思想而缺乏主人翁的责任感，工作效率肯定不高，执行力也就差。

EQ不过关。EQ包括智商、信念、心态、毅力、激情等。有些员工虽然学历高，头脑聪明，想法很多，但总是光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题先为自己找退路，结果很多事情半途而废；有些员工虽然学历低，但能够服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。