从华盛顿到底特律

但是在美国赢了二战后，没有人考虑这些缺陷了。那些精明小子们，尤其是麦克纳马拉绝对不会犯错，他们知道哪些是重要的东西。如果他们认为依靠数字进行管理是发展趋势，那它就是。于是在1946年，精明小子们以团队的形式被亨利·福特二世雇佣，开始彻底整顿福特汽车公司。他们从华盛顿退向底特律，从那里开始着手进行美国实体经济自上而下的改革。他们采取了和改进空军战略相同的方法：利用数字和事实。

当时福特公司的确需要帮助。它的资产以每月大约900万美元的速度流失，在两次世界大战之间的那段时间里，福特的市场份额输给了通用。亨利·福特二世采取了双管齐下的方针来解决这个问题。他尽可能从通用这个更大的汽车制造商那里挖来高管，并雇用了精明小子来领导新的管理工作。[30] 麦克纳马拉粉墨登场。他的首轮举措中当然就有雇佣一个审计师。可以预料，结果显示福特公司需要更精确的财务指标和更多会计来跟踪指标。麦克纳马拉和他的数豆人团队给福特公司带来了指令和冷冰冰的理性与逻辑，形成了无处容纳感情、只能容纳数字的企业文化。福特公司的金融化脚步几乎立刻就开始了。这在底特律是个翻天覆地的变化。在那儿，汽车公司一般是由“汽车小子”运营的。他们认为汽车是非常感性的消费品。然而麦克纳马拉极其理性，认为汽车是商品，就应当被当作商品对待。设计师和工程师受到更多束缚，拿到的预算更少了。金融曾经在福特公司几乎绝迹，但现在它迅速成了公司的控制中心。“整座企业都分布了核算中心以便他们能摸清每一笔交易。这是鲍勃·麦克纳马拉的手笔。这些人超越了传统的生产成本控制，转而控制一切事务，从市场到采购。” 拜恩如是写道。[31]

在接下来的几年中，MBA 才子们从汽车小子手中取得了整个公司工程和设计部门的控制权。汽车小子对他们十分厌恶，嘲笑他们对产品制造和顾客需求的无知。“（在福特）精明小子的到来是个重要时刻，它反映了许多美国公司中正要出现的重大改革。这些急切的、有能力的年轻人不懂汽车。他们不像前辈那样从这个行业出身，出于对机械装置的爱好或者对制作东西的热情才入行。实际上，他们对这些完全不了解。”大卫·哈尔伯斯塔姆在1986年的作品《大灾变》（The Reckoning） 中写道。他认为这场转变—可以起名叫作美国汽车工业的精明小子化—突显了一个正逐渐感染整个国家的企业顽疾，那就是财务开始主宰企业进程。会计取代了制造者，企业目标缓慢却坚定地从生产优秀产品转变为赚钱。一言以蔽之，经济的金融化即将到来。“精明小子是美国商业新阶层的先驱。” 哈尔伯斯塔姆写道，“他们掌握的并非关于产品的具体知识，而是关于系统的抽象知识—如果能够合理运用，这种系统能统领任何企业。他们的处理方式大多是理论上的，使用的字眼也更常出现在商学院里，而非汽车生产线上。”[32]

麦克纳马拉最终会成为福特的掌控者。在他担任财务部主管时，福特的财务部对产品质量问题口惠而实不至，但在提拔人才—尤其是他们自己人上—一板一眼。在20世纪80年代，精明小子和其他一些财务部出身的新贵（他们不少还有MBA学位）担任了一部分福特的最高职位。[33] （他们的工资涨幅比其他只有本科学位的高管高了近50%，预示了金融化即将给工资结构带来惊人的不平等）[34] 有一段时间，这种靠数字进行的管理起了效果。精明小子给福特削减了数百万美元成本，利润几乎翻倍，单是1948年至1949年1年间就从9400万美元涨到1.77亿美元。[35] 公司的股价有所上涨，麦克纳马拉和他的团队持有的股票价值更高了。

当然，公司在20世纪50年代回升的主要因素是美国当时正经历着空前的经济繁荣。这一点只有在回顾时才能发现。这是婴儿潮的顶峰，归来的美国大兵开始成家立业，购买车辆、房屋、家具和其他东西。政府在新州际公路系统上投入了超过400亿美元。需求量如此之大，汽车公司的成功唾手可得。在20世纪30年代取代福特成为最大汽车制造商的通用即将成为史上第一个1年内赚了超过10亿美元的企业。[36] 在这种环境中，精明小子这种财务第一的战略还能再战几年。它对创新和经济增长的抑制作用在战后繁荣中尚未展现—至少没有马上凸显。

福特公司在1956年上市，为实现麦克纳马拉的战略争取了更多时间和资金。哈尔伯斯塔姆评价二战后的福特家族“既富有又贫穷”，因为老亨利·福特把大部分遗产赠给了福特基金会。他设立这个基金会的目的与其说是慈善倒不如说是避税。（他厌恶税收，无法忍受把自己的财富挖出一大笔交遗产税。）[37]这对他的家庭而言是个不幸的消息。他的家人曾经居住在密歇根格罗斯角的大宅，拥有用不过来的仆人，这样一来便很难再有足够资金既保持奢侈的生活又保证企业的成长。显而易见的出路就是让福特上市。

福特的首次公开募股是由美国顶尖的投资银行高盛公司管理的。这份合约的新交易人之一约翰·怀特海德（他最终成了高盛的领导，高盛是最后一个承担此工作的纯粹的投资银行，在这之后都是由贸易商来执行）不久之后声称福特的公开上市代表着资本主义的民主化。当时购买股票还没有在大众中流行起来，人们持有的资产形式大多为债券和房地产，但所有人都知道福特是什么，知道福特生产什么。所有人都想要分一杯羹。没有别的能比这个更能代表自由和创业可能性的美国梦了。新股是个巨大的成功，股价远高过预期，就好像如今火爆的科技公司新股一样。就这样，福特拥有了30万个来自小企业或普通民众的股东。通过让公司上市，他们避免了私下兑现自己的股权，逃脱了3亿美元的遗产税，还保留了公司的控制权。[38]

流进福特金库里的钱促进了为满足战后经济需求所必需的扩张，但这也意味着从那时起，公司的主要目标将是保持股价上涨—同时避免任何可能拉低股价的风险。就像一项大规模研究显示的那样，无论决策是否对长期发展有利，上市公司在这方面几乎总是比私人企业更加保守，因为前者面临华尔街季度盈利和让股东开心的压力。例如，私人企业在建造工厂、员工培训、产品研发和其他长期投资中投入的资金相当于上市公司在这些项目中投资的2倍。[39] （这也揭穿了今天许多大型上市公司口中美国经济中缺乏投资是由于高税收的谎言。）有趣的是，有些困扰美国汽车产业几代人的根深蒂固的问题，比如难以与工会达成长期工资协议，是在上市之后才出现的。

从私有到上市的转变也导致了实体经济劳动和补偿政策的变化。福特希望不惜一切代价来避免损害利润的罢工，于是公司倾向于与工会签下提高薪酬的合约，而不是采用已经在欧洲使用的协作型生产方法。在欧洲，戴姆勒汽车制造公司采取了“共同决策”的管理方法，让员工参与公司董事会，并就如何运营公司和制造汽车提出意见。事实最终证明，这个管理模型能提高生产力和全球竞争力。但在美国，以传统的泰勒主义为核心的管理倾向于安抚劳工而非与之合作。工人们得到加薪，但没有控制权。这个浮士德式的交易最终在几十年后产生了事与愿违的效果：工作机会和技术被送到亚洲，在那儿能进行更加低廉地生产。

“针锋相对”最能形容美国管理层和劳动者之间的关系。不仅仅是在通用，在大部分汽车产业，甚至整个美国实体经济都是这样。协作式生产方法让亚洲和欧洲的一些公司走向辉煌，但在美国，汽车制造商至今仍然在尽力推行这种方法，其原因之一就是这种方法需要深层次的心理矫正。举个例子，在20世纪80年代和90年代，通用和其他公司试图模仿日式的“安灯拉绳”，这个设施能让任何工人在发现问题后叫停生产线。然而如果美国工人真的拉了绳子，他们往往面临上级的喊叫。部分管理者认为这些工人不过是想获得免费的工休。[40]工人可能对自己的产品引以为傲，希望生产出顶尖产品的这种想法对他们来说无异于天方夜谭。

就算上级确实愿意创造更加合作的环境，他们的想法也需要华尔街的首肯和波动的市场状况的允许。比如，在1991年，通用的执行总裁是一位备受尊敬的“汽车小子”罗伯特·斯坦普尔。他试图在全公司推行精益生产方式，但他说服不了董事会和华尔街的分析员这种方式值得如此大费周章。后者希望公司立刻就能提供更高的季度收益，斯坦普尔最终只好按一般方法处理。他宣布关闭21家厂房并裁员74000人，这一手段刺激了公司股价上涨，但损害了工人对公司的信心。工人正与公司进行谈判，想要放弃部分补偿金以换取对生产流程的控制权，这样一来，工人们更没兴趣与公司协商了。如今工人与公司之间的关系虽然逐渐好转，但两者间被金融化消耗殆尽的信任依然未能修复。

这一切都使商业模式越发失调，在这个模式中，任何形式的创新和长期考量都受到打压。经理人拿着更高的薪水，却反过来用这一事实证明应当减少研发资金的投入。利润不断上涨，但并非由于推出了新产品和新技术，而是因为削减成本。哈尔伯斯塔姆在《大灾变》中写道，[41] “福特汽车公司的工作环境成了一潭死水，想要制造最优秀、最现代的车辆这种产品驱动，让位给了想要获得最大利润，让盈利和股价上涨这种利润驱动。这不是一蹴而就的，它始于麦克纳马拉和他的系统”。

保持股价上涨意味着要保持成本低廉，没有人比精明小子更加擅长这个了。就算在 1960年麦克纳马拉被任命为福特主席之前，他这种财务优先于设计和工程的战略就已经对质量有了巨大影响。也难怪汽车历史上最声名狼藉的惨败案例，埃德塞尔汽车，也是在他的团队监督之下完成的。埃德塞尔的诞生就颇为令人担忧。设计它时，公司的数豆人正在与工程师较劲。它本该成为福特从冉冉升起的中产阶级身上获得资金的一部中档车，但事与愿违，它成了夸大其词、风格混搭（有一位评论员将埃德塞尔的前格栅比做“嘬柠檬的老头”），还有不少设计失误的问题。虽然麦克纳马拉本人并未给这辆车开绿灯，但他是推出这款车的主管。更为糟糕的是，他自己的质检系统没能查出这款车的缺点。在他的体系中，车辆的缺陷有一套评分系统。如果一台车的缺点分高于35，这辆车就不能交付给交易商。但审计人员只测试一条生产线上的几台样品车，因此只要样品车平均得分过关，整条流水线的车辆都将被运出交货。

这就意味着成千上万台座套不配套、轮毂松动、传动系统缺陷的车辆进入了顾客的车库里。很快，投诉信堆成了小山，约翰尼·卡森、鲍勃·霍普和米尔顿·伯利就在他们的喜剧电视节目中将这辆车损得抬不起头来。在1959年麦克纳马拉叫停这款车之前，福特已经在给交易商送货时把修理手册系到了方向盘上。[42]

然而对于精明小子来说，顾客满意终究不如公司的财务状况和股价重要。在他们眼中，汽车行业执行总裁—或者说任何行业的执行总裁—的工作重点不是对你的产品抱有热情，而是挣钱，就像通用公司的斯隆几年前告诫的那样。哈尔伯斯塔姆在《大灾变》中解说道，麦克纳马拉和他的团队“年复一年，不但没有改进，还设法用最隐秘的方式削弱了所有型号的汽车。”这儿用块便宜的金属材料，那儿用片快干的涂料……几分钱的节省汇聚成几美元，然后汇聚成几千美元，然后—你懂的。麦克纳马拉甚至试图去掉行李箱附带的替换轮胎，因为他和他认识的人都从来没用过。幸好一位助理插手了，提醒了企业总裁的车辆每6个月就要更换一次。

可以预见到，麦克纳马拉是汽车行业第一个开始探讨将汽车部件的生产外包给劳动力更便宜的国家以进一步加强企业利润空间的总裁。[44] 当然，华尔街非常喜欢这个主意。几乎没有人考虑这将如何削弱美国制造业的知识储备，甚至破坏经济的长期增长。