越美集团：走出去的国际化模式堪称典范国际化动力与模式

越美集团是一家传统纺织产业民营企业。稳健进取型的国际化战略深刻地改变了越美,使其突破了传统纺织行业的瓶颈,顺利实现了国际化转型。2000年,面临财务危机的越美在尼日利亚开设销售公司,顺利打开了一片“蓝海”般的当地市场。2004年,面临东道国进口禁令的越美在尼日利亚建设贸易加工企业,成功规避了相关贸易壁垒并由此向欧美市场进军。2007年,面临单个企业缺乏产业优势的越美在尼日利亚兴建纺织工业园区,整合国际资源打造出一条完整的上、下游产业链。2011年,越美集团在马里以并购增资的方式投资9920万美元,收购了一家国有棉花公司,控制了该国80%的棉花种植和收购,以尼日利亚为东道国,越美在一次次企业危机中迈出“走出去”的步伐并迅速成长,在10余年的时间内由2000年销售额不足4000万元的中小企业成长为2012年销售额37亿元、拥有多家境外公司的跨国企业。越美“集群式”走出去的国际化模式堪称典范。

国际化动力与模式

从以上正泰集团、尹氏集团、TCL集团、越美集团的国际化案例中,我们可以总结出集群企业国际化的4种典型模式:合资共建全球营销网络、绿地投资开拓海外市场、跨国并购占领市场份额、集群式走出去寻找“蓝海”,如表6-1所示。企业选择的国际化模式依赖于本地产业集群的组织资源和环境资源、本地企业网络资源、生产分工资源、企业家特质、路径依赖和外部环境所决定的企业国际化的竞争优势和动态能力与全球价值链治理目标耦合作用。

以TCL集团为例,惠州家电产业集群是TCL集团早期的孵化基地,正是在集群网络中崭露头角的企业率先走上了国际化的道路,TCL依靠在集群中形成的资本竞争优势和领先的国际化视野等方面的动态能力,确立了层级型价值链治理结构,从而选择了全球并购和多品牌差异化产业战略的国际化模式。而越美集团在本地拥有相对较为完整的上下游产业链,其国际化依赖于在本地产业集群中积累的竞争优势和能力,同时也受到要素资源和市场的瓶颈制约,在一步步尝试中,从贸易到绿地投资过程中积累了国际化经营的经验和关系网络,最终通过集群式落地海外打开了一片“蓝海”。

表6-1　典型集群企业国际化动力、模式和全球价值链治理结构

从本质上看,企业国际化经营不外乎对外贸易和直接投资、跨国并购3种国际经济合作的基本形式,及其衍生出的多元化国际战略组合。当前学术界前沿则用企业异质性来解释企业贸易和投资行为和决策,新新贸易理论(Melitz,2003)认为,生产率高的企业适合选择绿地投资的方式进入东道国,而生产率低的产业适合选择跨国并购,同时对于贸易和投资的抉择还与FDI的固定成本有关,FDI利润高于出口利润,企业会进行对外直接投资以赚取远高于出口贸易的利润;而当FDI利润低于FDI所需的高额固定成本时,企业将会自动选择出口,这就是企业国际化行为的“自我选择”机制。表6-1列举的是集群企业国际化的4种典型模式,每种模式的选择对于企业来说都存在一定的自适应性和路径依赖,即企业的国际化战略决策不仅与企业的生产率、成本函数、规模等异质性相关,也与自身的成长路径以及全球价值链治理目标密切相关。