商业模式及其转型

管理大师德鲁克认为企业与企业的竞争已经跳出了产品竞争,上升到商业模式竞争。随着全球经济一体化、信息化以及“互联网化”的进一步发展,商业模式的积极作用已日益显现。但业界并没有对商业模式进行统一而规范的定义。学术界总体上从“价值创造、盈利能力以及功能体系”三个方面来阐述商业模式的内涵。价值创造理论认为企业创造价值的模式就是商业模式。商业模式与企业创新紧密联系在一起,能够为产业链中的各个参与方（供应商、贸易商、上下游厂商与企业自身）创造新的价值。盈利能力理论则认为商业模式应该从经营性与战略性两个方面来理解,一要调整经营机制,二要动态适应竞争环境,为未来的持续盈利做出模式的变革。通俗来讲就是对商业模式在产业链中如何实现价值链,进行了明确的程式与范式的规定。而功能体系理论则认为商业模式就是一个企业运营系统,对企业的“价值流、利益流和物流”进行了建构与规范,对产业链中的“客户、供应商、渠道、资源和能力”等进行整合,形成一套相互制约、相互促进的体系,具有“价值主张、价值支撑、价值保持构成”三大分体系。这一系列结构体系及其制度安排,目的是为了实现更大的价值创造与利益分享。商业模式的变革是属于战略层面的创新,获取持续竞争力是长远目标。各个要素之间形成良性互动,划分彼此功能,规定利益分享规则。

最近,商业模式被一些传奇的商业故事传得神乎其神,但商业模式依据什么样的功能而大获成功人们并不清楚,于是人们把那些推动商业模式改革的企业首领推上了模式的神坛。其实,商业模式要明确各方参与主体的身份及其承担的整合后的角色,要规定获取利益的途径与方式,以及如何在利益相关者之间分配利益。商业模式需要通过产品与服务的价值定位来不断保持竞争的优势。不仅需要挣钱,更需要明白赚钱的内在逻辑。商业模式突出思考企业行动的整体性,必须同时考虑内外部竞争状况以及战略性财务目标。战略使命是商业模式的精髓、焦点,战略结构变革决定了“产业链、行业、客户、产品与服务、标准”等因素。通常来说,商业模式由“服务理念、技术结构、组织安排、财务安排”四大要素组成,服务理念彰显价值主张,明确目标客户界定；技术结构表明产品及服务提供的整个协同系统；组织安排强调路径策略与角色分配；财务安排聚焦价值实现的途径与实现手段方式。

企业发展的过程具有不确定性与非理性,竞争环境的剧烈变化使得企业构建商业模式也日益复杂。企业经营环境的动态变化及日趋复杂使得企业在发展过程中的不确定性显著增强,而企业商业模式变革都是建立在资源整合以及内外部环境的适应基础上的,契合度很重要。企业实战中没有万能的商业模式。

当前,在竞争中通过改变商业模式来赢得优势是非常必要而紧迫的,但企业构建新的商业模式要“因地制宜,因企制宜”,动态看待长远战略,科学对待商业模式的转型与调整。正如郭毅夫（2012）通过实证分析^[5]研究指出：“商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。”而另一份调查报告也提出战略思维能力是提升战略决策能力的基础^[6]。商业模式变革的过程,是一个企业自我学习、自我提高的过程,企业一旦认识到模式变革对企业发展战略的积极影响,就会主动克服一些变革阻力或困难,就可以通过进一步的资源配置、战略整合、制度革新、管理创新、人才支撑等一系列自我调节的途径来促进企业创新模式的形成。