远大物产由大宗商品贸易商向交易商转型的思考

就近几年贸易商的生存环境来看,大宗商品贸易商转型是大势所趋。大宗商品流通是一条完整的产业链,在产业链流动过程中体现价值创造的整个过程,开始于原材料资源的获取,结束于最终下游产品的消费。贸易商始终处于供给与需求的中间环节,从事的贸易业务本质就是促进商品的交换与价值的实现。通过有效的贸易流通,使得产业链与价值链上下游的厂商以及消费者密切联系,是整个产业链与价值链中重要的节点。贸易是古老的商业活动,贸易商也是古老的企业或职业载体,至今世界经济的发展在某种程度上都要取决于国际贸易往来的活跃程度。传统大宗贸易商获取利润的途径是什么?也就是中间贸易商靠什么生存?一般来说,传统的贸易商主要靠消除一些在流通过程中人为和天然造成的障碍（物流障碍、信息不对称、人脉、商圈等）而获得利润空间。

大型的大宗商品贸易商一般具有“物流运输、产业信息、贸易资金、集中采购”这四个比较明显的优势,如图5-5所示。

图5-5　大型的大宗商品贸易商的四大优势

第一,大宗商品贸易商拥有交通运输及地理位置的区位优势。就拿PVC大宗商品贸易商来说,一般处在华北、华南、华东、东南区域的大城市,例如北京、广州、上海、厦门等,交通便利,物流业发达,可以通过立体运输体系（海陆空联运、海铁联运、公铁联运、海河联运等）把商品迅速、方便、快捷地运到目的地。

第二,大宗商品贸易商拥有熟悉产业信息的优势。因为贸易体量大,上下游厂商都十分重视与之建立战略合作关系,共享是必备条件。而且大宗商品贸易商经常与各个地方的上游厂商、其他中间贸易商、下游厂商以及行业协会等进行沟通或合作,甚至在一些重要的供给侧与需求侧所在区域建立外派分支机构,获得更为详细的行业信息（价格变化、产能变化等）,促进了彼此间的合作,加快了大宗商品在国际国内的流通。

第三,大型的大宗商品贸易商拥有丰裕资金,能够集中大额采购,也能够为中小客户提供物流金融^[4]或供应链金融^[5]服务,从而实现上下游通吃,利润增长点较多。

第四,大型的大宗商品贸易商拥有大宗商品集中采购的优势。与一般性消费品相比,大宗商品一般具有“数量大、单价高”的特点,下游的生产厂商一般无法向上游厂商大量采购,即使有零星采购量也会因为批量较小而采购价格较高。集中采购不仅会降低一定的采购成本,还会为采购者提供大大的便利。

在长期的大宗商品市场竞争中,各个行业都会出现实力雄厚的大型贸易商,他们在整个大宗商品产业链与价值链的发展过程中影响力巨大。但随着全球经济一体化、金融危机不断出现、互联网信息技术迅猛发展、市场开放度集中度不断加大、信息资源共享透明度大幅上升,传统的大宗商品专业化中间贸易商的许多市场职能和功能正在被其他综合的供应链服务商所代替,而且随着供给侧改革去产能深入开展,上游厂商纷纷在主要消费区设立自己的贸易经销子公司,并加大了经销权限下放的营销战略力度,进一步弱化了传统中间贸易商的功能优势,挤兑了他们的生存空间。例如,通过整合第三方物流甚至第四方物流的综合功能服务化的优势,无形中削弱了传统贸易商的大宗商品运输优势,综合物流公司避开中间贸易商而直接与厂商进行物流运输及供应链金融战略合作。信息资源的整合与共享使得通过信息不对称牟利的机会及其空间大幅度减少,尤其是大宗商品电子盘“线上交易”的发展大幅度降低了交易成本,也逐渐取代了传统贸易商的“线下交易”。这些情况倒逼大宗商品贸易商创新赢利点及拓展利润空间,从而带动了新的模式创新与发展,因此各个行业的大宗商品贸易商都希望寻求转型,逐步切入实业化谋求战略合作,变传统贸易商为综合交易商,开创新的贸易空间及服务效能。

但是如何来实现大宗商品贸易商的战略转型意图呢?必须深入分析大宗商品在产业链中如何拉伸并壮大其价值链条,不同的大宗商品,其流通模式有一定的差异,需要区别对待,通常来说有以下五种主要流通模式,如图5-6所示。

图5-6　商品流通形态的五种模式

“大小模式”指的是生产商品数量规模较大的厂商向终端消费者提供商品（例如数量规模较大的生产厂家向消费者直接提供生活用品）；或者是产业链上游大的厂商向产业链下游小的厂商提供原材料产品（上游大工厂满足下游小工厂的原料或零部件需求,例如燃油、计算机、化肥、化工原料等）。在这个模式中,中间贸易商的出现能够替代厂商的销售网络,从而降低交易成本。“小大模式”指的是生产商品数量规模较大的厂商或个人向需求较大的厂商提供商品,例如棉农向加工厂商供给棉花、甜菜、蓖麻等。这些原料需要当地的中间贸易商分散收购,统一转卖供给厂家。“大大模式”指的是原料供应规模较大的厂商向原料需求规模较大的厂商提供原料或产成品（例如电石厂对氯碱厂、PVC厂对塑料型材厂、采油厂对炼油厂,煤炭厂对热电厂等等）。这种模式下的中间贸易商一般要求贸易体量较大,厂商人脉关系广泛。有时候贸易商充当厂商的外包采购商,提供专业而低廉的服务。但是厂商打通全产业链一体化,或者厂商与厂商结成产业链战略联盟,可能不需要或不那么依赖中间贸易商,因此该模式会对中间贸易商产生不利影响。“小小模式”指的是原料供应规模较小的厂商向原料需求规模较小的厂商（或终端消费者）提供原料或产成品。例如手工艺品、小五金、二手车等商品被分散收购后,再分散出售给其他小厂商或终端消费者。

集中供应与采购模式指的是从分散的上游厂商采购商品后再分散销售给下游厂商。可以算是“大小模式”与“小小模式”的综合业务拓展。这种模式比较适合“产品功能类似、厂家众多且分散、品种繁多、消费者也分散”的业态,例如超市、专业卖场（百安居、宜家等）、农村生产合作社等。

以上分析发现传统贸易商在信息、资金、贸易灵活性、贸易组织分散性等方面具有一定的优势,能够在上下游厂商与消费者中间发挥专业化的功能性作用。

远大物产初创于传统的大宗商品贸易商,其转型路径也是基于现实的变化以及多年经验的总结与探索。作为大宗商品专业贸易商,探索一定程度的实业化转型路径也是公司转型的战略方向之一,由于公司一直从事塑料、钢铁、液化气体、橡胶等大宗商品的现货与期货贸易,经验丰富,商业模式在行业内独树一帜,拥有丰富的行业信息资源、广泛的现货采购及销售渠道以及雄厚的贸易资金量。随着对全产业链的商品知识、信息资源、营销渠道的掌控以及资金实力的不断提高,公司将来可能会进行实业化转型,但一定是供给侧结构性改革支持的创新性产品,例如纳米PVC、防火PVC等产品领域。目前远大物产与上游厂商的“世界500强”或行业领导者企业已经逐步建立了战略合作伙伴关系,从贸易合作开始,逐步切入其实业化领域。另外建立远大物流基地,这不仅是进行实业化转型的重要环节,也是进一步为未来开展第三方、第四方物流服务（目前已经在宁波大榭开发区招商国际码头旁置地175亩,并计划在全国主要港口建立区域性物流分拨中心）,开展供应链金融（目前已经参股宁波东海银行,发起设立宁波市外贸小额贷款有限公司）打下坚实的基础。但是实业化转型不仅需要生产、研发及管理人才,还要改变公司轻固定资产现状,向重固定投资转变。考虑到这些原因,远大物产计划向大宗商品专业服务型以及全产业链提高附加价值链的路径转型,以期实现最终向大宗商品交易型转变的战略目标。首先继续保持传统的贸易服务,长期坚持主营业务所在的行业跟踪,不断维系客户、开发客户,利用“市场、人脉、信息、资金”等优势获取利益,激发上下游客户新的需求,打通产业链价值空间。整合并分享信息资源,把下游厂商的需求及时反馈给上游厂商,协同并促进大宗商品供给侧与需求侧改革,提供专业化、综合化的“质优价廉”的大宗商品交易服务,建立利益相关者战略联盟,“买断”上游厂商产能,消灭上游厂商经销部门与下游厂商采购部门,衔接上下游大宗商品交易一体化,进一步延伸全产业链价值空间,为上下游厂商有效降低流通成本、经销成本、渠道建设成本、人力资源成本等。提供供应链采购服务、供应链综合物流、供应链金融质押贷款融资、产品售后等服务,切实实行优质而专业的“一站式服务”,逐步发展成为一系列下游客户大宗商品供应链采购的外包服务商与期货交易商,组织协调研发、生产、物流、销售、期货交易等各个环节,成为全产业链整合多方面资源的大宗商品交易商。

从远大物产的发展历程来看,其商业模式转型的成功,不仅与其默默坚持与努力拼搏有关,而且符合这个转型的时代要求。远大物产的发展沿革与我国企业改革三十多年的发展“生态环境”以及市场化特征是高度契合的。一个好的商业模式离不开一个好的商业时代,离不开市场爆炸式增长的生命周期阶段,更离不开全球经济一体化的融合,这些是企业发展的强大依托和坚实基础,同时也给予了企业在发展过程中的“试错、纠错”以及缓冲、重生的时代机会。尤其是最近两年在推动大宗商品供给侧改革结构性调整的攻坚战中,上游企业主动去过剩产能,落实供给侧改革结构性调整,加速产业转型升级,整个行业逐步摒弃了“大规模、低价格、老产品”的竞争方式,而是借助技术创新、品质升级来提升产品竞争力。例如中泰化学经过最近几年超常规发展,产业链拉伸,依托传统的氯碱行业,加大产业链重组整合,已经切入热电、电石、能源、PTA、纺纱、环保脱硝催化剂等行业。中泰化学加大了PVC新的应用领域的开拓,一直致力于拓展下游产品PVC应用领域,提供产业链延伸度,打通全产业链,通过战略合作实现PVC上下游企业优势互补,进一步加强与下游企业的实业合作,促进传统PVC产品向化工新材料转型升级,切入消费者终端市场,分享全产业链各个环节的利润增长点。例如中泰化学与浙江新远方塑胶有限公司共同出资组建新的公司,专门生产PVC新型包装、建材PVC装饰片、大型超市（麦德龙）专用PVC型材等新的领域所需的材料,分三期规划建设项目,其中包括新型包装材料生产线100条,建材装饰片生产线40条,超市型材生产线200条,每年可以消化47万吨PVC原料的过剩产能。同时将配套建设“新型包装材料加工物流产业园”,加强双方在“产、供、销”领域的实质性合作。

当然,远大物产能持续发展除了建立较好的产业链企业人脉关系以外,还具有良好的政府人脉关系,而且善于整合“政商资源”并加以合理巧妙运用,规避了很多不利因素,坚定了商业模式创新及运用的信心。目前供给侧结构性改革已经进入关键期,大宗商品贸易商在转型期面临的风险与挑战更大,在交易中需要对价格走势进行更为精确的判断。传统的大宗商品现货贸易利润空间越来越小,利用衍生品进行风险管理、锁定利润是企业经营管理的必然要求。传统贸易发展面临瓶颈,由最初的低买高抛从中赚取差价的业务模式,逐步转向期现结合从中赚取合理基差利润的模式,期现结合模式是大宗商品贸易企业的未来发展方向。因此,在保证发挥原有的竞争优势的基础上,需要及时实现传统现货贸易商向大宗商品交易商的转型。从不做期货,到引入期货为现货服务,再到期现紧密结合,思路的转变促成了远大物产的转型。也正是因为转型,在2011年之后的5年商品大熊市中,远大物产利用期货为现货贸易做对冲,同时又通过现货贸易的信息渠道为期货交易奠定扎实的基础。无论市场上如何“狂风骤雨”,其依旧能成为行业内的翘楚。远大物产带来一种理念的创新,通过研究员的发散思维来研究价格变化的逻辑与内在机理,从而发现市场价格变动的规律,以研究为主体,建立更大的产业格局,利用所有能运用的工具获得利益。这是远大物产的特长,远大物产的成功模式可以被模仿,却永远不可被复制。其“三位一体”的核心能力并不是所有大宗商品贸易公司都可以具备的。尽管不可复制,但其他上游厂商与中间贸易商也必须学会“两条腿”走路,坚决走“期现结合”的道路是未来大宗商品产业链转型的主要方向。