大宗商品销售的经销商模式

这个模式主要是指上游生产厂商不直接对接下游生产厂商,而是通过中间贸易商作为经销商的一种间接销售模式,如图7-5所示。

图7-5　大宗商品销售的中间商贸易销售模式

在此模式中,基本的流程和功能与厂商直销模式差不多,就是增加了一个中间贸易商,专门从事大宗商品的区域性销售。为什么需要中间贸易商,而不是全部采用厂商分片区自营销售呢?这是由于生产商与经销商各有各的优点,两者结合能够优势互补,节约社会资源,降低厂家的销售成本。一是当地经销商比较熟悉当地的经营环境,能够较快了解并熟悉下游厂商的基本采购情况,由经销商负责销售终端,上游生产厂家不可能到处建立自营分销渠道覆盖整个国内国际市场,也没必要浪费资源,也不好对那么多的外派销售人员进行管理。而且下游许许多多的小型厂家也不可能直接去厂家进货,批量小且价格没什么优惠,还不如从经销商处采购更加便利优惠,中间贸易商充当了批发商功能。二是中间贸易商间接地充当了厂家的销售人员,间接地履行了外派销售职能,厂家也没必要培养那么多销售人员去覆盖整个市场。三是从资金使用效果来讲,生产厂家通过经销商来销售,现金流更加稳固,结算更加简单,拖欠货款的比例会缩小,销售批量较大且易于运输管理。四是经销商更能够推广产品的品牌溢价效应,宣传品牌简单,效果更好。

大宗商品生产厂商积极支持经销商并与之建立战略合作关系的根本原因是,在产品流通中经销商能够为生产厂家提供价值链的增值服务。这表现在两个方面：降低了交易成本,放大了企业价值或产品的价值。为什么交易成本会下降呢?这主要是在“财务成本、时间成本、沟通成本”等方面会比生产厂商自己完成要有所节余；而经销商的增值服务主要是在促进产品流通过程中承担一些与销售有关联的辅助工作,如客户拜访、产品宣传、品牌维护、售后服务以及经常性提示等等,使得生产厂商的产品能够以最优秀的形象展现给分销商、零售商和下游厂商。

例如,作为生产厂商的中泰化学把某一区域的大宗商品PVC的代理经销权交给某一个贸易商时,希望中间经销商更多地关心自己的产品,不仅促进自己生产的产品正常流通,也能提供一些别人或别的厂商产品不能提供的流通之外的功能服务（物流运输、供应链金融质押贷款、信息咨询等）,其实这也是经销商实行的一种差异化的销售服务。这种差异化门槛不高,该功能也会被其他厂家的分支机构所替代,因此生产厂商寻找的经销商一定是具有规模效应,在当地区域有很大产业影响力的贸易商,他们能够做到交易成本比厂家自营更低,开拓市场更好,客户满意度更高。否则还不如设区域总代理的经销商进行分销。从表面来看,经销商的作用是分销,但从此模式可以看出,经销商能够为大宗商品生产厂商和下一级分销商、下游厂商等消费者尽可能便捷地提供产品多样化选择,最大限度地节约生产厂家的流通成本,为下游厂家客户或二级经销商提供高质量的流通体验与采购体验,提升流通效率。经销商不但能提供厂家或者其他人没有的服务,而且能够把这些服务做得更好。

从流通理论来讲,为上游生产厂家提供差异化流通服务需求是创造价值并赚钱的内在驱动力,经销商赚钱的根本原因是厂家存在需求,经销商满足了厂家的许多需求。生产厂家将主要力量放在生产环节,为了积极推动供给侧改革,需要加大产业产品研发与市场调查研究力度,研究不同产品的上市计划,进行企业战略转型设计,对区域市场份额及老客户进行维护,需要开拓新的市场与新的客户,这一系列的工作需要生产厂商完成,由于人财物力有限,其中一部分工作完全可以交由经销商来做,因此经销商就有了很多发展的机会。经销商可以“倒推产能管理”,即把下游厂商的各种需求按照优劣势进行大数据分析,确定赢利点,再根据下游厂商的生产加工投入规模、产品结构分配等现实情况,做好分类指导、分类管理,提高未来精细化分销的盈利能力。

根据以上分析,从生产厂商视角来看,经销商对厂商具有以下作用：

第一,经销商建有完备、规范、立体的分销渠道,且能够贴心对渠道进行维护管理,使得上游厂商的产品顺畅流通于下游厂商与二级分销商之间,流通效率得到保证,提高了下游厂商与二级分销商的产品满意度与忠诚度。由于大宗商品使用久了就会对商品本身更加熟悉,调整生产线时不用调节太多的工艺设备,生产工艺还有个使用产品的习惯问题,因此忠诚度比较好控制。经销商能够跟进推广生产厂商的产品品牌,执行厂商的销售政策,积极主动拓展市场空间,提高市场占有份额。经销商与厂商能够荣辱与共,分担一部分渠道投资,人财物力投入及时并承担一定的市场不确定条件下的交易风险。

第二,经销商作为独立法人,经营自成体系,管理能力与战略规划能力较强,能够及时解决市场交易出现的各种烦琐问题。大多数厂商希望经销商与下游客户沟通到位,自行解决售后问题,不给厂商添麻烦,自己渠道与片区的销售问题自行解决,把厂商销售出现的问题（如“客户投诉问题”“窜货或私下促销”引起的价格危机）当作自己的问题。经销商具有科学的机制来加强对市场价格波动的防范能力,自己作为独立法人具有较完善的法人治理结构,组织架构和功能齐全,资金融通与财务管理也具有较完备的能力。经销商销售灵活,能够不断寻找各种有效方式进行促销,拓宽现有销售渠道,改变产能过剩、销售不旺的局面,用新的贸易方式吸引下游厂商采购,满足购买者各种各样的需求。经销商一般在当地有很好的人脉关系,资金信贷充足,贸易实力很强,社会关系基础以及商业贸易口碑都很好,具有一定公关能力及应急经验,能够解决生产厂商影响力达不到、较棘手的问题,至少比厂商自行沟通并解决问题的成本要低得多。经销商在信息搜集、整理、处理方面具有方便快捷的优势,能够准确详细掌握当地市场信息,并按照生产厂商要求的模式及时向厂商市场部门反馈,便于生产厂商进行销售政策调整或其他决策使用。经销商与厂商建立战略合作关系之前一般都经过了长时间的贸易业务往来,双方企业文化较融合,能够建立与生产厂商比较一致的主流产业价值观,能够遵守双方协定的有利于生产厂商持续发展的市场秩序,实行销售政策,企业在配备销售人员对接经销商时,也基本能够考虑到经销商的感受与合作的契合度,提高了双方的黏合度。

除此之外,经销商对下游厂商以及二级分销商也具有一些重要的作用：一是经销商能够以最低或者较低的下游厂商及二级分销商觉得合理的价格出售大宗商品,购销过程快捷方便,不会发生“缺货、假货、次货”等损害对方利益的事件。产品购销后能够全方位、全天候为下游厂商及二级分销商提供及时、周到、全面的售后服务,为他们提供准确的产品规格与销售信息,并及时解决售后遇到的产品、物流、结算等各种问题。二是经销商在分销产品时具有强大的销售支持,且盈利能力强,对前景预期好的产品能够有较好控制与把握,产品分销权稳定,有利于维护双方贸易关系。经销商对区域市场管理能力较强,贸易实力较强,势力范围影响大,能够保证销售利润稳定,对“窜货或无序竞争促销”的不良行为能够及时监管并打击,维护局域市场的稳健发展。三是经销商能够主动调动二级分销商的销售积极性,广泛“扫楼”“撒网”销售,激发分销商赚钱的欲望以及创新性拓展销售渠道,开展客户研究。分销商会越来越注重经销商的经营管理、营销创新、渠道推广、素质提升、品牌传播等许多方面能力展示,也更重视在与经销商合作中获得的业务指导。分销商希望经销商为他们向厂商争取更多的销售优惠政策并将利益适当分配到产业链的下游厂商或客户,希望及时将生产厂商的销售政策信息变动传达下来,尤其是价格调整信息等。

因此,大宗商品大部分产能是由经销商完成的,中间贸易商的存在,提高了大宗商品产业的流通效率,节约了流通成本。在该模式中,贸易定价也是基本与物流运输结合在一起的。