计划工作概念与分类

“一年之计在于春,一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划,一天要达到目的在于这一天开始时的计划。 一句俗语道出了计划的重要性。 一个管理专家讲:“明年之计在于岁末,明天之计在于今晚。”他把计划列在了先人一步,更加强调了计划的预先性。“先人一步”“先知先觉”,在竞争激烈的今天,“先”为重要,说明了计划的重要性和预先性。计划是管理过程中的重要环节之一,也是管理的首要职能。 只有计划确定了之后,管理的其他职能、活动才能进行,并且会随着计划和目标的改变而改变。 一旦计划确定之后就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等项工作。 因此,计划是最基本的一项管理工作。

6.1.1 计划工作概念

1)计划的含义

计划就是通过一定的科学方法,制订实现决策方案的具体、详细和周密的行动安排。

计划有两种意思,从名词的角度上,计划就是对将来的事情作出打算、谋划或规划;从动词的角度上,计划是指计划工作,就是为组织未来的发展确定目标,并为实现组织目标进行资源安排,制订计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列管理过程。 计划是计划工作

中计划编制的结果。

2)计划的内容

计划的内容,就是根据社会的需要以及自身能力,确定出组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行、检查和调整,合理组织、安排各种经营管理活动,有效地利用组织的人力、物力、财力、信息、知识等综合资源,优化资源配置,使组织取得最佳的经济效益和社会效益。

计划工作的核心内容是要回答5W2H。

What——做什么? 目标和内容。 即预先决定做什么,明确活动的内容与要求。

Why——为什么做? 原因。 即明确计划工作的目的与原因。

Who——谁去做? 人员。 即规定此计划由哪些部门和人员负责实施。

Where——何地做? 地点。 即规定在什么地方实施计划,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

When——何时做? 时间。 即规定计划中各项工作的开始和完成的时间进度。

How——怎样做? 方法。 制订实现计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、物力进行平衡,对各种派生计划进行综合平衡等。

Howmuch——多少? 做到什么程度? 数量如何? 质量水平如何? 费用产出如何?

实际上,一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制订,也就是告诉实施计划的部门或人员,做成什么样,达到什么标准才算是完成了计划。

【推荐阅读】

要组织一次泰游活动,应该如何做计划? 策划书应包括哪些内容? 链接下面的地址看其他人是如何做的,其所做的策划中存在什么问题。

http://www.charganyouth.cn/fanwen/a/201112/3222.html

【课堂讨论】

班级组织一次烧烤活动,如果你是班干部,你怎样制订此活动的计划,此活动应该包括哪些内容?

3)计划的特征

(1)计划的目标性

目标是计划工作的基础,所有的计划都必须围绕目标来展开。 企业要达成目标,必须通过计划的工作去实现。 制订计划的意义就在于明确目标及其实现目标的手段。

(2)计划的首要性

计划的首要性包括两个原因:第一,其他各项职能只能在计划制订了目标以后,才能支持和保证目标顺利地实现。 例如,企业只有在确定了目标以后,才能知道如何去组织各项资源更好、更有效地为实现目标服务;企业的高层才能知道如何带领员工更好地投入工作;组织也才能知道如何通过控制职能去保证计划的顺利执行和预期目标的顺利实现。 第二,只有计划这项职能才能使后面的各项职能取得一致性和连贯性。 当企业的目标和计划确定以后,组织的各个职能都必须围绕着它去开展工作,计划才能贯穿到所有的职能当中。

(3)计划的普遍性

计划一旦制订,就要求所有的员工共同参与,它是所有员工的共同职能,因此它具有一定的普遍性。 公司的高层不可能也没有足够的精力和时间去明确一些具体计划是如何制订的,这就要求公司的员工必须围绕着公司高层所制订的总体战略计划框架,根据自己的实际工作作出相应的具体计划。 计划的这种普遍性也有利于提高下属的能动性和参与性,大大提高企业的活力。

(4)计划的效率性

计划的效率性表现为公司达成目标后的回报和实际按照计划所投入的比值。 如果这个比值较小,就说明公司虽然完成了目标,但是自己的投入也相当大,因此这不是一个好的计划。 在制订一个可行性计划的同时必须要考虑到计划的效率性,要考虑这项计划将会给公司带来什么,同时会失去什么,管理者需要通过对“舍与得”的考虑和衡量,来制订一项对公司发展能够带来更多效益的计划。

(5)计划的可预见性

计划是对公司未来发展的一种安排,是公司的蓝图,计划是有着一定预见性的。 环境是不断在发生变化的,而计划正是针对环境发生变化后的一种对策,因此计划也是对公司未来发展的一种管理。

(6)计划的稳定性与弹性

计划忌朝令夕改,要求具有一定的稳定性,但同时也应具有一定的弹性,应根据环境变化进行行动方案的修正。 因为计划是在预测未来环境的基础上制订的,预测不等于实际,不可能百分之百准确,因此,管理者在拟订计划之初就应该为未来可能的意外留有弹性空间,或者在计划制订之初制订备选方案。

4)计划的作用

哈罗德·孔茨说:“计划是从我们现在所处的位置达到将来预期目标之间架起来的一座桥梁。”具体说来,计划的作用表现在以下四个方面:

(1)计划能为组织活动提供方向

计划首先要确定整个组织的目标,然后确定每个下属工作单位的目标,以及确定长期和短期目标。 在此基础上,计划还为目标规定预期结果,并且说明要去做哪些工作才能保证目标的实现。 这样就为组织中各级管理人员的工作指明了方向,有利于企业通过精心分工和协作来安排经营活动,有利于把组织中全体职员的行动统一到实现组织总目标上来。

(2)计划有助于企业发现机会,减少风险

彼得·德鲁克曾指出,计划当然不能完全消除在长期决策中的风险。 但无论如何,计划能帮助鉴定潜在的机会与威胁,并且能减少风险。 多数组织是在变化的环境中进行经营的。它们必须做好准备接受变化,并把变化作为在动态世界中经营的不可避免的结果。 而在这种不断变化的环境中,组织要获得持续的成功,就必须通过计划职能,尽可能寻找最好的行动方案,以便抓住机会,减少风险。

(3)计划有助于合理配置资源,提高工作效率

计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。 预先进行认真的计划能够消除不必要活动所带来的浪费,能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所带来的损失。 计划可以使组织的有限资源得到合理配置,通过各种方案的技术分析,选择最有效的方案用于实施。 由于有了计划,组织中各成员的努力将形成一种组织效应,提高工作效率,从而带来经济效益。

背景案例

一个温州擦鞋匠的梦想

一个温州人在街上擦皮鞋,每天都在梦想拥有街对面那栋楼房。 擦鞋一天最多能擦30双,除去鞋油和吃饭,最多能剩下20元。 他琢磨,如果买下对面的那栋楼,至少要500年。假如每天组织500人擦皮鞋,并向他们每人收4元,5年后,不就可以买下那栋楼了吗? 于是,经过多方筹划,一个擦鞋公司诞生了。5年以后,他果然买下了那栋楼。 接着他又梦想将整条街买下来,于是,又经过多方筹划,一个从事皮鞋加工、生产、销售、服务于一体的制鞋公司诞生了。5年以后,他又如愿以尝地拥有了那条街。

农夫的一天

有一个农夫一早起来,告诉妻子说要去耕田,当他走到40号田地时,却发现拖拉机没有油了。 原本打算立刻去加油的,但是突然想到家里三四头猪还没有喂,于是返回家去。 经过仓库时,望见旁边有几个马铃薯,他想起马铃薯可能正在发芽,于是又走到马铃薯田里。 途中经过木材堆,又记起家中需要一些柴火。 正当要去取柴的时候,看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟,这个农夫从早上一直到太阳落山,油也没加,猪也没喂,田也没耕……很显然,最后他什么事也没有做好。

【小思考】

这个温州人的成功依靠的是什么? 农夫这一天为什么一事无成?•有可行的规划,并为之努力,成功就成为可能;没有计划,没有统筹安排,将一事无成。

(4)计划能为管理控制工作提供标准

一个有效的、科学的计划能详细说明将要完成什么任务。 如公司的五年计划明确规定:在五年内利润要增长一倍。 于是这个目标就成为一个标准来衡量和控制总经理的工作执行情况。 计划和控制是密不可分的,它们是管理的一对孪生子。 没有计划的行动是盲目的行动,不可能进行控制。 哈罗德·孔茨曾说,计划是主管人员设计控制工作的准绳。 如果没有任何计划而去进行控制,是毫无意义的。 控制的实质就是根据计划纠正行动的偏差,从而保

证行动方向的正确性。 可见,计划为控制提供了标准,为检查和考核工作提供了尺度。

6.1.2 计划的分类

按照不同要求和标准,可以将计划分成不同的类型。

(1)按照计划的期限划分

按照计划的期限,一般可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。 人们习惯将1年以内的计划称为短期计划;1~3年的计划称为中期计划;3年以上的计划称为长期计划。比如我国的五年经济发展规划,就是一个长期计划。 当然,这一划分标准也不是绝对的。

(2)按照计划对企业经营影响范围和影响程度划分

根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同,可以将计划分为战略计划和行动计划等。 战略计划是指应用于整体组织,为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 行动计划则指为了战略计划的实现,分阶段、分职能、分部门对组织的资源进行调配以便更有效率地实施战略计划、实现战略目标的过程。 行动计划还可以进一步细分为详细的作业计划。 战略计划与行动计划在时间框架和涉及范围上是不一致的,战略计划趋向于包含持久的时间间隔、覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。 此外,战略计划区别于行动计划与作业计划重要的一点是,战略计划的一个重要任务是设定目标,而行动计划与作业计划均是假定目标已经明确,只是提供行动方案。

(3)按照计划的明确程度划分

按照计划的明确程度可分为指导性计划和指令性计划(也称具体计划)。 指导性计划只规定一般性的指导原则,不把管理限定在具体的目标或是特定的行动方案上。 这种计划为组织指明了行动方向,但不提供实际操作指南,具有内在的灵活性。 而指令性计划则具有明确规定的目标和一套可行的操作方案。 组织通常根据面临的不确定性和可预见性程度的不同,选择制订这两种不同类型的计划。

(4)按照制订计划的组织层次划分

按照制订计划的组织层次可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。 高层管理计划由组织的高层管理人员来制订,一般以整个组织为目标,着眼于组织整体的、长远的安排,属于战略规划;中层管理计划由中层管理人员制订,一般着眼于组织中各部门的定位及相互关系的确定,既可能包含各部门的分目标等战略性质的内容,也可能包含各部门的工作方案等作业性质的内容;基层管理计划由基层管理人员制订,着眼于每一个岗位、每一个员工以及每个工作时间单位的工作安排,属于作业性内容。

(5)按照组织的职能业务划分

按照计划的不同功能可以对计划进行分类,对企业而言,常见的功能性计划有组织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等。

①组织计划。 组织计划是为了完成管理目标所进行的组织设计。 它包括为完成管理目标所做的组织机构安排和人员聘任、选择与培养,是完成管理目标的基本保证。

②生产计划。 生产计划是为了完成生产目标,从原材料到产品的转换所作出的程序安排。 它包括原料采购计划、库存计划、产品加工计划和产品验收计划等。 如果是综合生产计划还应包括产品销售计划。 产品销售计划是和市场环境紧密联系的,它推动了整个生产计划的制订与执行。

③财务计划。 财务计划是关于如何筹资和如何使用资本,以便有效地促进组织业务活动的计划。 换言之,它是关于组织系统货币流的控制规划。 财务收支平衡,保证了组织系统的稳定性。 若财务收支不平衡,将会带来两种结果:货币流减少表示组织的管理功能在衰退;货币流增加(积累)预示着组织的管理功能在扩大、发展。 为了保证组织的生存和发展,起码要保持财务收支平衡,并进一步应追求财务的良性循环和货币的增值,因此,财务计划对于企业而言非常重要,它对组织的各种活动起到了保证和监督作用。 预算是财务计划的一种基本表现形式。

④市场开拓计划。 市场开拓计划是指企业为了扩大市场份额、增加销售量而制订的计划。 这种计划可以使企业变被动为主动,有效地创造市场环境,促进企业发展。 如果说企业的组织计划和生产计划主要是基于企业自身功能而制订的,那么市场开拓计划则是综合市场环境和自身功能两方面因素而制订的。 对于企业的内部功能,管理者是可以控制和操纵的,但对于企业的外部环境,管理者一般难以控制和施加影响。 高水平的管理者、实力雄厚的企业,往往会通过实施市场开拓计划,积极地参与市场竞争,通过自身的企业行为主动去影响市场、改造市场,在竞争中使自己不断壮大和发展。