控制的过程与控制过程中人的行为反应

10.2.1 控制过程

控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效。 无论哪种控制,都必须根据计划的要求,确定衡量绩效的标准,把工作的结果与预定的标准相比较,找出偏差,有针对性地采取必要的纠正措施。 因此,基本控制过程都包括三个步骤:一是确定标准;二是衡量绩效;三是纠正偏差。

1)确定控制标准

标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。 控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度,是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标,是控制工作的依据和基础。 确定控制标准是控制过程的第一步,要控制就要有标准,离开可比较的标准,就无法实施控制。 没有一套完整的标准,衡量绩效和纠正偏差就失去了客观依据。

(1)控制标准的分类与要求

在实际的管理过程中,控制标准多种多样,大致有以下几种:

①定量控制标准与定性控制标准。 定量控制标准就是可以用数字量化的标准,比如,营销部门全年应完成的销售量。 定性控制标准,就是难以定量化的标准,比如企业的发展方向。

②实物标准与价值(财务)标准。 实物标准是一种非货币化的标准,比如企业全年的产量。 价值(财务)标准是用货币度量的标准,具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。

③绝对量标准与相对量标准。 绝对量标准是反映事物发展总量方面的标准,如企业销售收入。 相对量标准则是两个相关事物绝对量标准的比值,如销售收入成本率。

在管理控制中,管理者需要根据管理控制的需要,制订与采用必要的控制标准。 在制订与采用管理控制标准时,有效控制标准要达到以下要求:

①简明适用。 即保证标准明确、不含糊,对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明,对标准的表述要通俗易懂,便于理解和接受。 含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。

②综合协调。 管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面,制订出来的各项控制标准不可相互冲击,应该彼此协调一致。

③可行且易操作。 即标准的确定要客观,不能过高,也不能过低,要使绝大多数人通过努力都可以达到。 因为建立标准的目的,是用它来衡量实际工作,并希望工作达到标准的要求。 因此,控制标准的建立必须考虑到工作人员的实际情况。 如果标准过高,人们将因根本无法实现而放弃努力;如果标准过低,人们的潜力又会得不到充分发挥,降低工作效果。

④相对稳定。 即标准要有一定程度的稳定性,要能用于一段较长的时间,即使有弹性,也是在一定的原则范围内变化。 否则,标准经常变化,会使标准缺乏权威性,并加大控制工作的难度。 但这种稳定不是绝对的,控制标准也要随组织活动的发展进行必要的调整。 在一般情况下,随着组织的发展和组织效率的提高,控制标准应不断提高。

⑤前瞻性。 建立的标准既要符合现时的需求,又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。

(2)制订控制标准的步骤

①确定控制对象。 标准的具体内容涉及需要控制的对象。 那么,企业经营与管理中哪些事和物需要加以控制呢? 经营活动的成果是需要控制的重点对象。 控制工作的最终动机就是要促进企业有效地取得预期的活动结果。 因此,要分析企业需要什么样的结果。 这种分析可以从盈利性、市场占有率等多个角度来进行。

要保证企业取得预期的成果,必须在成果最终形成以前进行控制,纠正与预期成果的要求不相符合的活动。 因此,需要分析影响企业经营结果的各种因素,并把它们列为需要控制的对象。 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有:

a.环境的因素。 企业在特定时期内经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。 如果预期的市场环境没有出现,或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化,那么原来计划的活动就可能无法继续进行,从而难以为组织带来预期的结果。 因此,制订计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象,列出各项环境控制的具体标准和标志。

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苹果公司的控制

1977年,技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史蒂夫·乔布斯创立了苹果计算机公司。 很快公司就取得了非凡的成功。 但是,成功没能持续很久,部分原因是IBM个人计算机的问世。 在20世纪80年代早期,一些观察家们认为,苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。 百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来作指导。

为控制公司,斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况,并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。 可后来,斯科利却受到指责,说他研究和开发费用投入不够,广告费用投入过多。 为减少重复环节,降低损益平衡点以及部门间的摩擦,苹果公司重组了公司。 为提高效益和效率,苹果公司引入了新的汇报程序。 此外,在控制库存方面也做了大量的工作,而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。 这些措施,连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司这样一个成功的战略,以及桌面印刷的普及,使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%。

•计划和控制是一个问题的两个方面。 管理人员首先要制订计划,然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。 计划越明确、全面和完整,控制效果也就越好。 没有计划就无法衡量行动是否偏离计划,更谈不上纠正偏差。 因此,计划是控制的前提。

b.资源的投入。 企业经营成果是通过对一定资源的加工转化得到。 没有或缺乏这种资源,企业经营就会成为无源之水、无本之木。 投入的资源,不久会在数量和质量上影响经营活动的按期、按量、按要求进行,从而影响最终的物质产品,而且其取得费用会影响生产成本,从而影响经营的盈利程度。 因此,必须对资源投入进行控制,使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

c.组织的活动。 输入生产经营中的各种资源不可能自然形成产品。 企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上,用一定技术和设备对不同资源进行不同的加工劳动才最终得到的。 企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素,因此必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。 要建立员工的工作规范,以及各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准,以便对他们的活动进行控制。

②选择关键控制点。 所谓关键控制点就是对计划目标实现具有重大影响的关键点,它们是业务活动中的一些限定性不利因素,或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。 关键控制点有以下几个:

a.影响整个工作运行过程的重要操作与事项。

b.能在重大损失出现之前显示出差异的事项。

c.若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

然而,由于不同企业和不同部门的特殊性,有待衡量的产品与服务的种类繁多,以及有待执行的计划方案多得不可胜数,因此不存在可供所有管理人员都实用的专门的控制表。美国通用电气公司在分析影响和反映企业经营绩效众多因素的基础上,建立了相应的控制标准。 比如,获利能力、市场定位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡性等八个方面的标准。 另外,管理人员在实行控制时,必须使控制行为和控制标准与其个人需要相一致。

③制订控制标准。 确定了建立标准的范围之后,就应根据具体情况,选择恰当的方法制订标准。 制订控制标准常用的方法有以下三种:

a.统计分析法。 统计分析法是根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平,运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。 这样订立出的标准,是以历史上统计数据的经验分析为基础的。 统计分析法的优点是简便易行;缺点是对历史统计数据的完整性和准确性要求高,系统波动不能太大,否则制订的标准没有任何意义。

b.经验估计法。 经验估计法是根据管理人员和工作人员的实际工作经验,并参考有关技术文件或实物,评估计划期内条件的变化等因素,制订标准的方法。 经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。 其优点是简单易行,工作量小,但受主观因素影响大,准确性差。

c.工程标准法。 工程标准法是指对工作情况进行客观的分析,并以准确的技术参数和实测的数据为基础,通过科学计算确定标准的方法。 是以精确的技术参数和实测数据为基础,又称为时间研究和动作研究。 通过两者研究制订生产定额,为基层管理人员更恰当地安排工作,更合理地评估员工绩效,以及预先估计所需的人工和费用,建立了客观的标准。

2)衡量绩效

标准的制订根本上是为了保证组织目标的实现。 标准直接地被用于衡量实际业绩,即把实际工作成效与标准进行比较,找出实际业绩与控制标准之间的差异,并据此对实际工作作出评估。

(1)对照与衡量

标准是衡量绩效的工具。 如果错误地选择了标准,将会导致严重的不良后果。

控制标准具有通用性和特殊性的特点。 有些控制标准是在任何管理环境中都通用,如营业额或出勤率。 但是,内容广泛的控制系统中管理者之间具有多样性,因此控制的标准也各有不同。 例如,一个制造业工厂的经理可以用每日的产量、单位产品所消耗的工时等进行衡量;一个政府管理部门的负责人可用每天起草的文件数、每天发布的命令数的平均时间等来衡量;销售经理可用市场占有率、每笔合同的销售额等来进行衡量。

如果有了恰如其分的标准以及准确测定下属工作绩效的手段,那么对实际或预期的工作进行评价就比较容易。 但是,有些工作和活动的结果是难以用数量标准来衡量的。 例如,对大批量生产的产品制订工时标准和质量标准是简单的,但对顾客订制的单件产品评价其执行情况就比较困难了;对管理人员的工作评价要比对普通员工的工作评价困难得多,而他们本身和他们的工作又恰恰非常重要。 管理人员既是计划的制订者,又是计划的执行者和监督者,他们的工作绩效不仅决定着他们个人的前途,而且关系到整个组织的未来,因此不能由于标准难以量化而放松或放弃对其的衡量。 有时可以把他们的工作分解成能够用目标去衡量的活动,或者采取一些定性的标准。

(2)衡量的方法

为了对实际工作的绩效作出较为客观的衡量,在确定了标准以后,首先需要收集必要的信息,这是衡量绩效的关键。 一般来讲,可以通过个人观察、统计报告、口头汇报和书面报告四种方法取得必要的信息,以此衡量实际工作绩效。

①个人观察。 这种方法提供了关于实际工作的最直接和最深入的第一手资料。 观察可以包括非常广泛的内容,因为任何实际工作的过程总是可以观察到的。 个人观察的显著优势是可以获得面部表情、声音语调以及怠慢情绪等,它是常被其他来源忽略的信息。

②统计报告。 随着信息技术的发展,计算机的广泛应用使统计报告的制作日益方便。这种报告不仅有计算机输出的文字,还包括许多图形、图表,并且能按管理者的要求列出各种数据。 需要注意的是,这种统计数据可以清楚有效地显示各种数据之间的关系,但它们对实际工作提供的信息是有限的。 因为它只能提供一些关键的数据,忽略了其他许多重要因素。

③口头汇报。 通过口头汇报的形式获得信息十分方便,如会议、一对一的谈话或电话交谈等。 这种信息可能是经过过滤的,但是它快捷、有反馈,同时可以通过语言词汇和身体语言来扩大信息,还可以录制下来,像书面文字一样能够永久保存。

④书面报告。 书面报告比较精确和全面,与口头报告相比要显得正式一些,且易于分类存档和查找。

利用这四种方法所获得的信息分别有其长处和缺点。 管理者在控制活动中将它们结合起来,可以大大丰富信息的来源并提高信息的准确程度。 只要能够综合使用,就能获得较好效果。

3)纠正偏差

根据衡量和分析的结果采取适当的措施,是控制过程的最后一个步骤。 衡量和分析的结果通常有两种情况:结果较令人满意或发现偏差。 当衡量绩效的结果比较令人满意时,可维持原状。 如果发现偏差,就要分析偏差产生的原因,采取不同的措施。

(1)分析偏差产生的原因

偏差可能是由不同的原因造成的。 对造成偏差的原因进行正确的分析,是采取措施的依据。

偏差造成的原因是多种多样的,很可能是环境变化、人员不称职、技术设备条件跟不上、制度不完善和策略失误等,都有可能造成绩效不足。 有时偏差也可能是计划或标准本身有误造成的。 即使是同一偏差,也可能是由不同的原因造成的。 例如,企业利润的下降,可能是由于生产成本的增加,或者是因为产品质量的下降,还可能是竞争对手采取了有效的策略,甚至是由于市场上出现了替代性产品等。

管理故事

老农移石

在一块老农的农田中,多年以来横放着一块大石头。 这块石头碰断了老农的好几把犁头,还弄坏了他的中耕机。 老农对此无可奈何,巨石成了他种田时挥之不去的心病。

一天,在又一把犁头打坏之后,想起巨石给他带来的无尽麻烦,终于下决心搬移这块巨石。 于是,他找来撬棍伸进巨石底下,却惊讶地发现石头埋在地里并没有想象那么深、那么厚,稍使劲道就可以把石头撬起来,再用大锤打碎,清出地里。 刹那间,老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景,再想到可以更早些就把这桩头疼事处理掉,他禁不住一阵苦笑。

•从这则寓言故事中,我们可以领悟出企业管理中的道理:遇到问题应立即弄清根源,有问题要立即处理,决不可拖延。

(2)纠正偏差

根据偏差产生的不同原因,采取不同的纠正措施。 如果偏差是由于绩效不足所产生的,管理者就应该采取纠正措施。 这种措施的具体方式可以是:管理策略的调整、组织结构的完善、及时进行补救、加强人员培训以及进行人事调整等。

在采取措施时,管理者要决定是应该采取立即纠正行动,还是彻底纠正行动。 立即纠正行动是立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。 彻底纠正行动,首先要弄清工作中的偏差是如何产生的,为什么会产生,然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。

在日常管理工作中,许多管理者常以没有时间为借口而不采取彻底纠正行动,或者因为采取彻底纠正行动会遇到思想观念、组织结构调整及人事安排等方面的阻力,而满足于救火式的应急控制。 事实证明,作为一个有效的管理者,对偏差进行认真的分析,永久性地纠正这些偏差是非常有益的。 但也要看到解决组织中存在的问题既要立即、坚决彻底,又要有长期思想准备,有些问题不是一朝一夕能够解决的,要有打持久战的准备。

管理故事

治驼背的医生

有个自称专治驼背的医生,招牌上写着:“无论驼得像弯弓那样的,像虾那样的,像饭锅那样的,经我医治,着手便好!”

有个驼背信以为真,就请他医治。 他拿了两块木板,不给驼背开药方,也不给他吃药,把一块木板放在地上,叫驼背趴在上面,用另一块木板压在驼背的身上,然后用绳索绑紧。 接着,便自己跳上板去,拼命乱踩一番。 驼背连声呼叫求救,他也不理会,结果,驼背算是给弄直了,人也“呜呼哀哉”了。

驼背的儿子和这医生评理,这医生却说:“我只管把他的驼背弄直,哪管他的死活!”

•在处理问题上,中国人特别喜欢这么几个词:立竿见影,药到病除,快刀斩乱麻。 出发点也许不错,但这样做的后果却往往“欲速则不达”。 这种解决问题的方式是典型的“消防队员式”,适合解决突发事件等非结构性问题。 如果对涉及企业战略、制度建设、员工发展等系统化、结构性问题也采取这种方式,那么,在貌似解决了一个问题的同时,往往会埋下无穷的隐患!

(3)修订标准

不合理的标准也可以造成工作的偏差。 指标有时会定得太高或太低,原有的标准随着时间的推移可能不适应新的情况。 这时,就需要调整标准了。

在现实生活中,实际工作与目标之间的差距非常大时,发生偏差的部门及其员工往往首先想到的是标准本身。 如销售人员可能会觉得定额太高致使他们没有完成销售计划。 人们不大愿意承认绩效不足是自己努力不够的结果,作为一个管理者对此应保持清醒的认识。如果你认为标准是恰当的,就应该坚持,否则就应作出适当的修改。

10.2.2 控制过程中人的行为反应

在管理控制中无论是施控系统,还是受控系统,其核心都是人,管理控制从根本上讲是靠人去完成的。 那么在管理控制中人既是管理控制的力量,但也会形成在管理控制中的阻力——抵制。 控制与抵制几乎是管理控制中必然的伴生物。 管理者必须分析与研究管理控制中人的因素,正确估价控制中的行为反应,因势利导,才能实施有效控制。

1)人的行为反应

管理控制是管理者试图使管理活动能够达到预期计划的一项活动,为了实现预期计划,管理者必然使控制的目标要求更高、管理控制制度更加严格,这些控制措施如果对受控者影响不大,他会漠然处置,持容忍和观望态度;若这些控制措施会改变受控者行为方式、增强受控者的劳动强度、影响受控者的既得利益,势必会造成受控者对控制的敌视、不满与愤怒。

这些态度反映在行为上,往往表现为缺乏进取精神、消极怠工,直至扰乱与公开反抗。这些抵制情绪与行为势必影响管理控制职能与管理目标的实现,必然抵制人际关系的紧张,使控制机制失效。 矛盾的加深势必形成群体对控制的抵制,使管理控制难以有效开展。

面对管理中控制与反控制矛盾的斗争,管理者可以采取的措施:一是强制控制,增加控制压力,保持高压,这势必引起更大的反抗,陷入控制—抵抗—再控制—再抵制的恶性循环。这又会形成两种结果,抵抗加剧,矛盾加剧,管理失控。 受控者惧于管理权威,被迫接受控制,但造成管理者与受控者矛盾加剧,失去和谐,人际关系恶化。 显然强制控制,不是控制的有效选择。 二是管理者让步,放松控制。 这种结果必然使受控者尝到抵制带来的好处,这就为以后采取新的管理控制措施带来了困难,放松控制也必然对有效管理秩序的形成带来影响。 三是变更控制方式,寻求妥协,削弱或消除抵制,在控制中发展持久合作,以保证实施有效的控制。

2)产生控制反抗的原因

被管理者基于其个性及既得行为和利益的需要,对任何形式的控制总是有不满情绪与抵抗行为的。 在组织控制时,没有不满情绪与抵抗行为是不可能的,管理者最关键是如何把抵制减轻到最低限度,在管理控制中,产生控制抵制的原因主要有:

(1)控制标准太高

被管理者认为管理者所制订的标准不合理或标准过高。 标准过高一来可能影响被管理者的既得利益,可能使劳动强度增加,收入减少,产生抵抗;二来标准制订往往是管理者的事情,被管理者不了解,总认为是不合理的,因此从心理上产生抵抗。

(2)成果测定不正确

被管理者认为对工作成效的认定方法不当,结果不准,评价不公正。 对被管理者工作成效的认定从来是困难的,因为工作成效的影响因素是多种多样的,评价工作要做到客观公正、面面俱到、统筹兼顾是不可能的,因此,往往工作成效的评价不受被管理者认可。

(3)厌恶纠偏措施

针对管理中存在的问题,管理者会出台影响力纠偏措施,这些纠偏措施会给被管理者造成利益损失、行为习惯的改变、组织形式和工作岗位调整等,势必会使被管理者产生心理上的反感,进而采取反抗行动。

(4)管理者实控的态度

管理者在实施控制中所持的态度,对于受控者来讲是一个敏感问题。 在管理者实施控制中管理者态度专横、一味高压、不善于沟通的态度,势必会引起被管理者的心理与态度上的不满。

3)控制过程中的行为管理

要做好管理控制工作,协调好各方面的关系,在管理控制中要做好以下工作:

(1)管理者要有正确的态度

在管理控制过程中管理者与被管理者要友好交流,相互合作,共同制订与修改标准,搞好管理服务,为被管理者完成管理工作提供必要的工作平台与环境,把管理控制的好坏与被管理者的经济利益切实挂钩,充分理解与支持下属,使管理控制能够得到被管理者充分理解与支持。

(2)加强管理沟通

在管理控制中产生的抵制情绪与行为,往往与管理者在控制过程中沟通不够有关,标准的制订与修改、工作成效测定、纠偏措施的采用等工作应充分民主,让被管理者参与,取得理解,就可以减少实施的阻力,取得谅解。

(3)提倡自我控制

控制与反控制始终是一对矛盾共生体,哪里有控制,哪里就有抵制。 为了降低抵抗力,只有下放控制权,把日常管理控制的权力下放给基层与员工,实行目标管理,用目标统一员工的思想,增强行动的自觉性,增强员工参与管理的权力,减轻被控制感。

(4)要倚重工作质量保证体系去控制

在管理控制中要实现从“人治”到“法治”的转变,关键是要建立职权明晰、沟通畅通、工

作成果可以及时展示的工作质量保证体系及规章制度体系,使管理规范有序地进行。

(5)要靠企业文化去控制

管理控制归根结底是要做好人的工作,而人的意识、行为规范是需要组织环境去熏陶与影响,因此企业需要把先进的控制理念深化为企业文化,通过对被管理者的奖惩去引导员工行为,以实现有效控制。