管理的创新发展

11.3.1 企业流程再造

企业流程再造最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。 强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。

企业流程再造的原则为:整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为:

①以客户为中心。 全体员工以客户而不是上司为服务中心,每个人的工作质量由顾客作出评价并与绩效挂钩,而不是公司领导。

②企业管理面向业务流程。 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而整体提高对顾客和市场的反应速度。

③注重整体流程最优化的系统思想。 按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动,强调流程中每一个环节的活动尽可能地实现增值最大化,尽可能减少无效的或非增值的活动。

④重视发挥每个人在整个业务流程中的作用。 提倡团队合作精神,并将个人的成功与其所处流程的成功当作一个整体来考虑。

⑤强调面向客户和供应商来整合企业业务流程。 企业在实施BPR的过程中,不仅要考虑企业内部的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点,使企业与供应商的接口界面化、流程化。

⑥利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。 在设计和优化企业业务流程时,强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制,将串行工作流程改造成为并行工作流程,协调分散与集中之间的矛盾。

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凤凰浴火

香港中文大学教师李天生,曾用凤凰浴火的神话来比喻企业为什么实施流程再造工程。这个神话说的是:古代埃及神话中有只凤凰,传说每500年会飞出阿拉伯,到埃及的赫里奥波里斯城,在神坛上把自己焚毁牺牲,然后从灰烬中再生,变得又年轻又漂亮……

【课堂讨论】

请讨论分析以上案例中所蕴含的企业流程再造思想。

11.3.2 学习型组织

学习型组织,美国学者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五项修炼》一书中提出此管理观念,企业应建立学习型组织,其含义为面临变迁剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素:

①建立共同愿景。 愿景可以凝聚公司上下的意志力,透过组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。

②团队学习。 团队智能应大于个人智能的平均值,以作出正确的组织决策,通过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。

③改变心智模式。 组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有通过团队学习,以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。

④自我超越。 个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种创造性的张力,正是自我超越的来源。

⑤系统思考。 应通过信息搜集,掌握事件的全貌,以避免见树不见林,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。

学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构,同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。 团队是横向组织的基本结构。 伴随着生产的全过程,人们一起工作为顾客创造产品。 在学习型组织里,实际上已经排除了老板,团队成员负责培训、安全、安排休假、采购,以及对工作和支付的决策。

部门之间的界限被减少或消除,而且组织之间的界限也变得更加模糊。 公司之间以前所未有的方式进行合作,新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成,它们就是为了达到某种目的而联合起来,这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

【小思考】

根据你的理解,什么是学习型组织? 你个人应该如何融入学习型组织?

11.3.3 远景管理

远景(Vision),或译作愿景、远见,在20世纪90年代盛极一时。 所谓远景,由组织内部的成员所制订,由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。 所谓远景管理,就是结合个人价值观与组织目的,通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。

远景形成后,组织负责人应对内部成员作简单、扼要且明确的陈述,以激发企业内部人员士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。

一般而言,企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。 在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业远景的重要性,因为唯用借重远景,才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。

企业的远景不只专属于企业负责人所有,企业内部每位成员都应参与构思制订远景与沟通共识,通过制订远景的过程,可使得远景更有价值,企业更有竞争力。

11.3.4 顾客关系管理

最早发展客户关系管理的国家是美国,在1980年初便有所谓的“接触管理”,即专门收集客户与公司联系的所有信息,到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀。 最近开始在企业电子商务中流行。

CRM的核心是客户价值管理。 客户是企业的一项重要资产,客户关怀是CRM的中心,客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系,在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户,最大限度地增加利润和市场占有率。

CRM能够有效地解决企业面对顾客的复杂烦琐事务,为企业提供迅速反应顾客需求、弹性响应市场变化、缩短顾客服务时间与流程、增加顾客服务满意度等效益。

CRM的三大功能为:①行销管理的功能。 分析市场价格变化、预测市场趋势以及妥善规划市场活动管理。 ②销售管理的功能。 整合企业的行销资源,统合一切的行销信息。③顾客管理的功能。 提升顾客满意度,抓住核心顾客的需求,开发潜在顾客市场,同时提供线上平台查询接口与通过线上记录,随时响应顾客的问题和抱怨,且实时检讨服务流程和进度。

11.3.5 标杆管理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首开标杆管理先河的是施乐公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。 通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿创新的过程。

标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。 通过标杆管理,企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准,然后作必要的改进来达到这些标准。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用。 标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具,便于发现解决问题的途径,从而缩小自己与领先者的距离。

标杆管理通常包括标准标杆管理、流程标杆管理、结果标杆管理,值得注意的是,标杆管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较的对象,但忽略了真正该见贤思齐的对象,以致不能发挥标杆管理的真正效果。

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宝钢的标杆管理

宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业,在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终坚持技术创新,形成了自己的鲜明特色和优势。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具,选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容,选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。

宝钢的标杆管理是比较成功的,其管理成效也非常显著。 其将标杆管理运用到企业的各个方面。 并且将标杆企业选择为本行业的佼佼者,最大可能地为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验,在特定方面可以引用了“外援”。 标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标,极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。

向标杆看齐,才能努力到达行业先进水平。

11.3.6 价值管理

价值管理(Value Management)的观念,在企业中广泛地被引入管理行为,定义为:依据组织的远景,公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念,并具体落实到员工的日常工作上,一般的工作性质或问题,只要与公司的价值信念一致,员工即不必层层请示,直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯尼斯·布兰佳在《价值管理》一书中,认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功,公司才有成功的前提。 为达到此“共好”的组织目标,组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念”,并且在内部工作与外部服务上付诸实施,成为组织的标准行为典范,才能获得顾客满意。

价值管理对企业的好处,在于不仅能够传承落实公司的远景,更能设定企业员工守则、工作信条等方法,在组织内部进行各种层面的沟通,凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念,以增加组织成员的生活品质满意度,最终作好顾客服务,持续保持组织的竞争力。

11.3.7 知识管理

知识管理是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法,知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统,让组织中的信息与知识,通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程,达到知识不断创新的最终目的,并回馈到知识系统內,个人与组织的知识得以永不间断的累积,从系统的角度进行思考,这将成为组织的智慧资本,有助于企业作出正确的决策,以适应市场的变迁。

APCQ(美国生产力和质量中心)对知识管理的定义是:知识管理应该是组织一种有意识采取的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。 这样可以帮助人们共享信息,并进而将之通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。

知识管理要遵循以下三条原则:①积累原则。 知识积累是实施知识的管理基础。 ②共享原则。 知识共享,是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开,使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。 ③交流原则。 知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛,使员工之间的交流毫无障碍。

一个组织要进行有效的知识管理,关键在于建立起系统的知识管理组织体系。 这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面:组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识;组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中只适合需要它们的人;组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取;不断生产新知识,并使整个组织的人能够获取它们;对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制;对组织知识进行定期的检测和合法化;通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。

11.3.8 虚拟管理

虚拟管理是对虚拟团队进行管理与协调,从而提高团队效率,是网络时代的需求。 它是指公司成员分布于不同地点时的管理,同时也指团队成员并不一定由单一公司成员组成。它的理想状态是跨越时间、空间和组织边界的实时沟通和合作,以达到资源的合理配置和效益的最大化。

虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。 从广义来看,信任是对一个人、团队或组织正直、公平和可靠的信仰或信心。 其中,虚拟团队是指在虚拟工作环境下,由一些跨地区、跨组织的成员通过通信和信息技术的连接来完成共同任务的组织。

虚拟管理主要形式有虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助式服务。

虚拟管理因为虚拟的特征存在着潜在的隐患:

①信任为企业的经营管理者与员工的沟通带来了生机,却也为虚拟团队的管理层带来了一个两难的境地。 为了团队的高效工作,经营管理者必须足够地信任团队的每个成员,然而,团队成员又如何把自己的信任寄托给一个自己看不见的“虚拟化组织”呢?

②在知识经济时代,员工不再是“人力资源”,而应该是“人力资产”。 他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值,在高科技领域尤其如此。 作为高价值的无形资产的代表者,他们可以轻易离开现在所处的团队,尤其是以信任而非控制为主导管理思想的团队。 这一风险的存在往往会引发恶性循环;投资者为回避风险,急于尽快收回投资,不惜采用短期行为;与此同时,管理层迫于投资者的压力,只有拼命压榨现有员工,而这一切又将加速员工的离开。

③消除虚拟团队中存在的恶性循环,最理想的方法是改变“员工”的角色定位,把他们从“劳动者”的角色转换为“会员”的角色。 作为会员,他们要签订会员协议,享有相应的会员权利和责任,最重要的是参与公司的管理。

④“劳动者”转换为“会员”,虽然不能等同于把所有权拱手让给他们,但这一改变无疑会削减企业所有者的权力。 因此,股东的角色也必须相应地从“所有者”转换为“投资者”,他们追求回报,但同时又要承担风险。 另外,他们也不能越过“会员”转卖公司,或是轻易向管理层发号施令。