市场竞争地位与市场竞争策略

现代企业制订营销战略,不仅要迎合目标顾客的需求,还要关注那些为相同目标顾客提供产品或服务的竞争对手的战略和措施的变化,这样才能使企业在竞争中立于不败之地。市场及各种战略就是企业为自身的生存与发展,为在竞争中保持或发展自己的实力地位而确定的企业目标和达到目标应采取的各种策略的有机结合体。

一、企业的竞争地位

营销基本理论告诉我们:具有相同需求的集合体就是市场。可见,市场是由具有相同需求的各色人等组合而成。虽然需求相同可是对满足相同需求的东西可能各不相同,于是就出现了在这个市场上以提供不同东西来满足相同需求的企业。这些企业很清楚,同时在市场上存在的所有其他企业都叫竞争对手。自己发展的好坏直接与竞争对手的发展状况有关。在某一市场中,根据每个企业的市场占有率的不同将它们划分成四种类型:市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者,见表2-1。

表2-1 假设的市场结构

1.市场领导者(Market Leader)。大多数市场都有一个公认的市场领导者,该企业总是在该市场占有最大的市场份额,它在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销能力上一般具有绝对优势。例如汽车市场的美国通用汽车公司、软饮料市场的美国可口可乐公司、快餐市场的美国麦当劳公司和零售业的美国西尔斯公司等。市场领导者可能会受到其他企业赞赏、尊敬或是批评,但是其他企业都必须承认它的统治地位。市场领导者是竞争的一个导向点,其他企业可以向它挑战,也可以模仿或避免同它竞争。作为市场领导者的企业并不轻松,除非享有合法的市场独占权,不然他就要时刻保持警惕,因为其他企业会向它发起挑战或者利用它的弱点抢占它的领先地位。事实上,一项产品的革新和上市,往往会动摇当前市场领导者的地位。

2.市场挑战者(Market Challenger)。市场挑战者一般指那些市场占有率排第二、第三位次的企业,它们与市场领导者在许多方面仅仅稍逊一筹,因此常常会在不同的场合向市场领导者发起挑战,故称市场挑战者。在它们自身的权力范围之内,某些企业可以是相当大的,如液晶电视机市场上三星与东芝,在手机市场的三星与苹果。而在上述两个产品的中国市场上小米成为新的挑战者。市场挑战者可以采取两种不同的方式实现目标——成为市场领导者:一种是在发现市场领导者在营销策略和营销战略上的“败招”或“瑕疵”而直接发起攻击,其竞争目标非常明显;另一种则相对含蓄,通过不断地兼并或联合弱小对手,壮大自己的实力,等到时机成熟自然就成市场领导者。

3.市场追随者(Market Follower)。市场追随者在市场上的占有率较市场领导者或市场挑战者都低,但高于其他一些小企业。大多数企业喜欢追随市场领导者而不是向其挑战,从某种意义上说市场追随者与市场挑战者相比,根本差异可能不是市场占有率的高低之差,而是企业决策层的心理、心态,即是否对自己所处的现状和地位感到满意。市场追随者只图维持自己的市场份额,并不希望扰乱市场局面,它害怕在混乱中损失更大。在资本密集性高或者产品同质性高、产品形象差异不大、服务质量也相仿、价格敏感性却很高的市场中许多企业都愿意恪守由市场领导者推出的市场规则,或是仿效市场领导者的营销方式为顾客提供相似的产品和服务,导致各企业市场占有率十分稳定。

4.市场补缺者(Market Nichers)。一些在市场上处于弱小地位的小企业,往往专门经营被大企业忽略的细分市场。这种拾遗补缺型的小企业被称为市场补缺者。几乎每个行业中都有许多小企业为市场的顾客提供专门服务,这些小企业因为缺少竞争实力而尽量避免与大企业冲突,往往占据着市场的小角落,通过专门化为那些被大企业忽略或放弃的顾客进行有效的服务。

二、市场领导者的竞争策略

作为市场领导者的企业拥有最大的市场份额,要想继续保持它的统治地位,必须时刻保持高度警惕,以各种策略来维持和发展自己的地位,以免丧失优势。其竞争策略包括以下三个方面:一是扩大总市场;二是保护现有市场份额;三是在总市场规模不变的前提下,进一步提高市场占有率。

1.扩大总市场。总市场扩大,得益最大的将是处于统治地位的市场领导者,因为它在总市场中所占的份额最大。一般说来,市场领导者可以通过下列途径扩大总市场。

(1)寻找新用户。每类产品总有其吸引购买者的潜力,市场上总有一些顾客从未使用甚至不了解某些产品,这些顾客就是潜在的购买者,是市场领导者的努力目标。

(2)开辟新用途,对现有产品进行技术改进,这种改进以增加新功能为目标,从而使产品能满足更多的需要而拥有更多的使用者。

(3)增加使用量,即说服使用者更多地使用产品。可以通过这样两种方式实现增加使用量的目的:一是劝说顾客增加每次的使用量,这对一些饮料有明显效果;二是劝说顾客提高使用频率,这对多数日常生活用品有明显效果。

2.保护现有市场占有率。为了保持市场领先的位置,市场领导者必须通过有效的防御和进攻措施来保护自己现有的市场份额。在努力扩大总市场规模的同时,必须时刻注意自己的业务不被对方侵蚀。

(1)进攻性防御。为保护自身的统治地位,企业必须不断创新,不能安于现状,要成为市场新产品开发、顾客服务、分销模式创新和成本降低方面的领先者。

(2)阵地防御。企业在市场周围建立防线,包括及时完成商标注册,申请发明专利。

(3)侧翼防御。市场领导者除了要保卫自己的市场之外,还必须设法建立某些辅助性市场。例如,空调产品生产企业在保护自己空调产品的市场份额的同时,应该注意空调维修市场提出的对自己品牌零部件的需求。

(4)先发制人防御。这是一种比较积极的防御策略,是在竞争对手进攻以前,先发制人,以争取主动。这种策略常用于针对挑战意图明确的市场挑战者的某些进攻。

(5)反击防御。大多数市场领导者遭到进攻后,会立即向对方作出反击以示回应。在反击防御中,市场领导者的战略选择可以是正面进攻,也可以采取侧翼包抄,或是开展钳形运动,对挑战者加以有利的反击。

(6)运动防御。其办法是在自身经营领域扩张中防止竞争对手的攻击,一是采用市场拓宽方法(Market Broadening)来阻止竞争者的进攻,即要求企业将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术进行研究开发上。二是采用多角化经营方式,来保护企业增长与发展。

(7)收缩防御。如果市场领导者发觉自己的战线过长,难以抵挡竞争者的进攻,还可以主动地收缩战线,集中力量,以增强防御能力。

3.提高市场占有率。研究表明,企业的利润率与市场占有率一般存在着正相关的关系。所以如果企业能在每个市场中提高其市场份额,对企业的增长将起到推动作用。但在实行提高市场占有率的策略时,企业必须注意以下三点:

(1)要避免引起反垄断行动。因为在许多行业,市场占有率达到一定程度时,就容易遭到其他企业甚至政府的指控,从而引起反垄断行动。这种风险的上升会削弱追求市场份额获利的吸引力。

(2)要注意市场占有率增加的同时对成本的控制。市场份额如果在达到某个水平后还继续增长,盈利能力就会可能出现下降趋势。在激烈的市场竞争条件下,企业要提高市场占有率,就必须付出更多的营销费用及其他交易费用,故在实施提高市场占有率的策略时,必须控制成本。确保企业产品因市场占有率的提高而增加的利润明显高于为提高市场占有率而增加的成本。

(3)要运用正确的营销组合策略。在提高市场占有率的同时,还必须保证利润水平的提高。一些企业在争取较高的市场份额时,可能执行了存在缺陷的营销组合策略,从而未能增加其利润。有研究结果表明,如果在提高市场占有率的同时,不注意产品开发,不重视产品质量的提高,不对分销方式进行调整都有可能导致利润的下降。

三、市场挑战者的竞争策略

1.市场挑战者的进攻对象。市场挑战者的基本策略是进攻策略,其战略目标是扩大市场占有率,从而获得较高的盈利。在进攻对手的选择方面,存在着三种可供选择的攻击对象。

(1)市场领导者。攻击市场领导者是一个既有高度风险又有高回报的方式。如果市场领导者是外强中干、缺乏有效营销战略的企业,那么市场挑战者攻击它就会产生很大意义。因此,市场挑战者必须千方百计地寻找市场领导者的弱点和缺陷,制订精准、有效的进攻方案。

(2)地位相仿者。市场挑战者如果发现有一些与自己地位相当,但经营不佳,财务拮据、用户抱怨不断的企业,就可以设法对之发起进攻,以积蓄自己的力量,最终与市场领导者较量。

(3)小企业。市场挑战者通过攻击、兼并一些财务状况不良的小企业,扩大自己的市场,积累力量,力图脱颖而出。

2.市场挑战者的竞争策略。如果进攻的是市场追随者,那么市场挑战者的目标可以是夺取其一定的市场份额。如果进攻的是市场补缺者,那么市场挑战者的目标可以是把它击垮。就进攻本身的策略而言,市场挑战者可以在下列的进攻策略中进行选择。

(1)正面进攻(Frontal Attack)。这是指市场挑战者集中其资源,对竞争对手的产品、促销活动、价格水平和销售渠道等方面展开攻击。如果市场领导者没有采取相应的措施使购买者相信,它的产品与挑战者相比具有更多的符合自己要求的特性,那么这种做法便可奏效,顾客会认为挑战者所提供的产品其性价比更高。

(2)侧翼进攻(Flank Attack)。市场挑战者在对手的一些领域设点攻击竞争者,或者寻找未被市场领导者覆盖或重视的细分市场攻击竞争对手。

(3)包围进攻(Encirclement Attack)。市场挑战者以突击、袭击的方式围追堵截,夺取对手大片市场的策略称包围进攻。这要求市场挑战者有比对手更大的资源优势,并相信能够在自己预期的时间范围内取得自己预期的效果。

(4)迂回进攻(Bypass Attack)。市场挑战者避开对手的锋芒,通过多角化经营发展自己的市场,积聚自己的资源而对竞争者展开间接进攻的一种策略。其具体方式有三种:一是多样化地经营无关产品;二是使现有产品进入新市场以求多样化发展;三是引入新技术开发新产品或新业务。通俗地说就是开展“你无我有,你有我优、你优我特”的发展、突击模式。

(5)游击进攻(Guerrilla Warfare)。主要指对竞争者的不同领域进行小规模的、断断续续的攻击,以骚扰对手,使其士气衰落,并最终获得永久的市场。该策略特别适合那些与市场领导者实力相差悬殊的市场挑战者,市场挑战者会发动针对市场领导者的一系列进攻,而攻击的领域则是市场领导者的任意一个细分市场或营销组合的某一部分,其目的是逐渐削弱对方的市场力量。例如可以实行选择性降价、特别的促销活动等。

除了以上五种进攻策略以外,市场挑战者还可以采用更具针对性的策略或方式,例如:价格折扣,即用较低的价格销售产品;廉价品,即市场挑战者用很低的价格向市场提供一般质量或低质量的产品;声望定价,即市场挑战者通过推出较高质量的产品提高销售价格获取比竞争者更高的利润;产品扩散,市场挑战者推出大量的产品品种以增加顾客的选择,以此与市场领导者竞争;产品创新,通过进行产品创新来攻击思想保守的市场领导者的市场地位;改进服务,即向顾客提供新的或更好的服务;分销创新,即发展新的分销渠道;降低制造成本;密集广告促销等都是市场挑战者可以选择的竞争策略。

四、市场追随者的竞争策略

并不是所有居次要地位的企业都愿意向市场领导者发起挑战。因为在缺乏把握的情况下,挑战往往意味着失败,或者两败俱伤。为此,选择追随策略有时往往以维持现有市场份额为基础,适当吸引一些新的顾客。但追随并不意味着被动地适应,追随者通常运用其特有的能力积极活动,维持自己一定的市场份额,并有所增长。它们可以紧紧追随,也可以保持一段距离追随,还可以有选择地追随,即选择某些适合于自己又属于领导者运用成功的营销方式加以仿效。追随者经常会成为挑战者的攻击目标,所以必须努力保持它的低成本和高质量服务。市场追随者可选择的追随策略有下列三类:

1.紧密追随。这类追随策略是指市场追随者在多个目标市场,从营销组合的多个方面,近似地模仿市场领导者,所以也被称为“全方位模仿者”。这种策略极容易被市场领导者误解为是挑战,所以作为追随者不宜采取刺激性行动,以期与市场领导者和平共处、相安无事。

2.有距离追随。市场追随者与市场领导者在某些方面保持一定的距离,例如,追随者在产品开发、价格水平和分销模式等方面与市场领导者保持一些差异,由此也被称为“有限模仿者”。由于这种差异不直接构成对市场领导者的威胁,故容易在市场上取得一定的市场份额。

3.选择追随。持这种追随策略的企业只是在有些方面追随市场领导者,而在其他方面开展自己独特的改进、创新。因此,这些企业往往具有创新精神,成为潜在的市场挑战者。选择此类追随策略的企业有不断增加的趋势。

五、市场补缺者的竞争策略

1.市场补缺者的市场(机会)选择。市场补缺者为避免与大企业竞争,必须在市场上寻找到适合自己发展的“空隙”。一个理想的市场“空隙”,必须具备下列条件:

(1)该市场有足够的规模,使市场补缺者能够获得预期的利润;

(2)该市场有一定的市场增长潜力;

(3)该市场被大企业忽视,或不屑一顾;

(4)企业有适合开发和经营该市场的各种资源和能力;

(5)在该市场企业能有效地对付大企业的各种攻击。

2.市场补缺者的补缺策略。市场补缺策略是有效地实施各种专业化,即在市场、顾客、产品和营销组合方面实行专业化。具体来说包括以下几种专业化策略:

(1)最终顾客专业化。即企业专门为某一类型的最终顾客服务。例如强生公司的产品专为婴幼儿服务。

(2)垂直专业化。即企业专业化于某种垂直水平的生产、销售和服务。例如,一家化妆品企业可专注于某种化妆品的生产、销售和相关使用方法指导。

(3)地理区域专业化。企业只在某个地方或世界某一区域进行营销活动。

(4)产品或产品线专业化。指企业只生产一种产品或一个产品线以满足市场的某种特别需要。例如,镜子生产商专门为各轿车生产企业提供各种后视镜。

(5)服务专业化。即企业专门提供一种服务项目的策略。例如,专门为私家车司机提供导航服务。

(6)渠道专业化。即企业专门通过某种分销渠道模式为顾客提供他们购买的产品。例如,各种电商向消费者提供的线上购物服务。

由于科技的飞速发展,加上信息传播速度日新月异,市场补缺者原先拥有的专业化可能会更快地丧失。为了保证企业经营风险的减少,市场补缺者必须不断地寻找新的市场机会,然后结合自己的资源特征确定相应的专业化经营方向。

六、企业的竞争战略

竞争战略的中心是建立企业长期稳定的竞争优势。通过对大量的企业成功选择自己竞争战略的案例分析研究,可以得出以下两项结论:第一,将企业未来战略方向的环境机会与风险的分析结果与企业在未来实现战略目标所需的各种资源是否存在一定的优势与劣势判断结果相结合,就能找到一种既与企业所在的环境相符又与企业的竞争能力相称且更适合企业的竞争战略。第二,不存在既能使企业可以满足所有顾客需求又能使企业永处领先地位的竞争战略。因而,选择合适的竞争战略非常重要,它就是战略规划和管理的重要组成部分。可供企业选择的竞争战略主要有以下三类:

1.总成本领先战略。总成本领先战略的基本思想是在某一产业中,企业致力于达到生产成本和销售成本最低化,这样,它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。成本领先要求企业拥有最先进的生产设施和更具效率的管理体制,在此基础上全力以赴降低成本,加强对成本与管理费用的控制,从而保证成本低于竞争对手。

2.差别化战略。差别化战略就是企业通过对整个市场的评估找出某些自己有能力满足的又是重要的顾客利益层面,集中力量在这些层面完善经营。实现差别化战略可以有许多方式,例如企业可以努力在服务、质量、款式和技术等方面成为领先者。差别化战略是企业赢得竞争,获得更大发展的重要途径。

差别化战略的实施有时会与争取更大的市场份额相矛盾,对此企业必须有充分的思想准备。差别化战略总伴随着较高的成本代价,比如新产品研发、更好的产品要有更优质的原材料做支撑、提供个性化的全面服务等都要求企业增加研发、生产和服务成本。而因为不是所有的顾客都了解一个企业的产品具有哪些独特优点,不是所有了解企业产品具有各种独特优点的顾客都愿意以比较高的价格购买这些产品,因而提高这些具有独特优点的产品的市场占有率就显得十分困难。

3.集中化战略。集中化战略是指企业将营销活动完全集中针对满足某一特定顾客群的需求之上。这一特定顾客群可以是某一细分市场。例如特定性别、年龄、地区、经济收入的消费者群体。与总成本领先战略和差别化战略不同,集中化战略的目标是以更高的效率为某一狭窄的顾客群提供产品或服务以最大程度地满足这一顾客群的需求。企业通过集中化战略最大化地满足特定顾客群的需要而实现了差别化,企业通过集中化战略做到以更高效率地向特定顾客群提供其所需的产品或服务并令其满意,实现了低成本,或者是两者兼得。

集中化战略也常常限制企业获取更高的整体市场占有率,因为利润率与销售额之间必然存在着此消彼长的关系,所以,实行集中化战略也有可能以总成本优势的丧失作为代价。

这三种战略的实施,对企业来说,需要不同的资源和技能,同时也意味着组织安排、控制程序和体制创新方面的差异。这三种战略在实际运用中所需要的条件如表2-2所示。

表2-2 三种竞争战略的运用条件

续 表

企业必须明确,果断地选择一种竞争战略,而不能徘徊其间,犹豫不决。同时要坚定地实施,因为没有明确竞争战略的企业注定是低效率、低利润,难以成功的。

七、市场竞争的内容和相应的战略

市场竞争所涉及的内容主要包括以下五个方面:

1.产品品质方面的竞争。包括产品的功能与性能、款式、品种、规格、包装等,可向购买者提供更多更好的使用价值。

产品品质的竞争往往是市场竞争的核心。具有相同用途的同类商品在市场销售过程中,质量好就可以获得较多的被购买和获利机会,劣质商品即便价格低廉也难以打开销路。可以说,产品的品质是与市场竞争能力成正比,产品品质越好、竞争能力越强。企业在激烈的市场竞争中坚持以优取胜的竞争战略,往往可以赢得信誉,取得较好的经济效益。

在消费需求千差万别、产品日新月异的市场上,竞争者向市场提供的产品花色、品种越多,规格越齐全,包装越新颖,就越能获得销售机会,消费者也因此获得更多的挑选余地。很难想象某种产品长期保持一种规格型号、形态和性能而不被淘汰或替代。因此,企业必须坚持靠创新取胜的竞争战略,不断采用新的科研成果和技术,用新品种、新设计、新款式、新装潢去开拓市场、占领市场,使自己在竞争中保持有利地位。

2.产品价格方面的竞争。追求物美价廉是人之常情。在同等品质与销售条件下,价格低廉的产品在市场上可以获得更多的销售机会。这就要求企业在保证产品质量的前提下,努力降低产品的生产成本和销售成本,实行薄利多销,给消费者提供更多的实惠,从而扩大销售。对于那些提高自己产品品质方向上的难度远大于降低自己产品成本的困难的企业,采取以降低成本获取降低价格,实现廉价取胜的竞争战略更容易奏效。

3.技术方面的竞争。离开了科学技术的发展,离开了科技发展的新成果,创新和产品开发就成了空话。国外许多成功的企业都是一手抓产品开发,一手抓产品的技术研究,及时迅速地把科技成果转化为批量生产,从而占领和扩大市场,在竞争中获得胜利。

4.服务方面的竞争。服务质量的好坏,服务项目的多少,能直接影响企业的竞争能力。在市场销售过程中,凡能向顾客提供较多服务的,必然在竞争中处于相对有利地位。每个参与竞争的企业都必须力求通过优质服务赢得顾客的信任和支持。

5.时间方面的竞争。顾客的任何需求都要求在一定的时间里得到满足。为了及时满足顾客需求,企业在生产经营中,必须突出一个“快”字,采取快速取胜的战略,做到适应市场快、投产快、销售快、信息反馈快,将“快”字贯穿于企业经营全过程,抓住有利时机,在市场竞争中争取主动。

企业的竞争能力主要也是由以上几方面的因素构成,企业必须根据自身的特点和竞争对手的条件,选定适合自己发挥优势的最优竞争战略。