□学习目标
● 了解目标市场营销的含义以及它所包含的内容
● 认识为什么需要和如何进行市场细分
● 了解企业怎样选择目标市场
● 掌握企业如何选择、制订目标市场营销策略组合的方法
● 知道企业如何利用差异化工具进行市场定位
□开章案例
高端市场还要坚守吗
贺一鸣的创业史就像是一本品牌推广实用手册。在母婴行业经历了十年浮沉后,嗅觉敏锐的他发现了新的商机和市场空白点——母婴营养品,他希望在这片蓝海中开创属于自己的品牌。于是就有了他带领金宝基于“反向OEM”来塑造品牌的故事。
贺一鸣将自己的品牌定位为高端母婴营养品专家,选取一线城市“80后”的年轻妈妈作为目标客户,为她们提供国际顶级的母婴营养品。他采取了逆向思维——找全球顶级供应商为自己代工。
机缘巧合,蜚声业界的DHA藻油原料提供商美国杰瑞思公司也在寻找有丰富从业背景的中国代理公司。贺一鸣凭借业界的良好口碑成为其产品在中国的唯一代理商,并为自己引进的产品创立了“金宝”品牌。之后,金宝很快又与德国西姆公司签订了维生素系列的独家采购协议。
经历了消费者培育、口碑营销和渠道整合的品牌扩张三步骤之后,金宝在线上线下全面开花。目标人群的品牌认知度达到30%,品牌忠诚度更是高达70%。
可贺一鸣认为,金宝的品牌推广的确很成功,但由于企业自身没有研发生产能力,受产品供给企业的制约很大,也许很快会遇到增长乏力的问题。
这时,杰瑞思公司的中国区总裁雅克来电,约贺一鸣共进午餐。上菜前,雅克传达了公司总部的决定——这次续约会将佣金下调6个百分点,这意味着金宝的利润空间又要被压缩了。贺一鸣以公司成本高企为由,希望雅克能够通融,雅克却只是建议他提高售价。
贺一鸣思忖,经济不景气,高端产品本来就不好卖,况且在品质没有提升的情况下不便轻易提价。看来杰瑞思下调佣金势在必行,他目前唯一能做的就是在这6%中周旋一下。
没过多久,分管品牌合作的副总郁磊给他带来一个好消息。他一直跟进的法国阿尔勒公司益生菌产品的引进有了眉目,已经进入合作条款的磋商阶段,顺利的话,月底就能拿到代理合同,金宝的品牌家族即将增添一位新成员。
按照他的想法,金宝只要不断寻找顶级供应商,他们就会有更多的选择,更多的选择意味着更多的议价筹码。随着金宝家族的不断壮大,若干年后,消费者甚至忘记了金宝是哪个国家的品牌,只知道国际顶级的母婴产品都汇聚在这里。
贺一鸣的高兴劲儿还没过,郁磊紧接着说了两个坏消息:一是乳品行业巨头开元集团最近动作频频,不但开始插手母婴营养品品类,更针对高中低端市场分别推出不同的产品系列,尤其是它的高端产品也加入了国际元素,大有与金宝一较高下的架势;二是食药监局为稳定物价,控制进口食品增长过快的趋势,而增设了一些技术标准的限制,虽然这次的限入令对金宝的影响不大,但下一次就难说了。
贺一鸣和郁磊将自己与对手的优劣势做了一番比较:金宝的优势在于进入市场早,产品全部采用原装进口,在高端市场的消费者中享有良好的口碑;对手的优势则更明显,规模大,资金充足,品牌知名度高,宣传能力、渠道铺货能力强,产品覆盖范围广。
贺一鸣自问,一旦对手火力全开,公司苦心建立的先发优势是否还能维持? 高端市场的份额本来就有限,金宝即使拼尽全力,也架不住财大气粗的对手对顾客的狂轰滥炸。再加上食品进口受到越来越多的限制,前路变得更加晦暗难行。而中低端市场,金宝又未曾涉足,根本无从获利。看来,他认定的“最佳搬运工”模式受到了市场的挑战。
他最终还是在白板上写下了“是否要向下延伸”这几个字,就公司目前的产品来说,成本都比较高,往下走的可能性基本没有。他转头看向郁磊,郁磊正在金宝的劣势一栏写下了“没有自主研发和生产能力”,这的确是金宝的硬伤。
一个开元就令他们如临大敌,今后势必会有更多的“开元”,当市场成了红海,金宝要如何安身立命呢? 突然,他灵光乍现,提笔画了一条长长的线,将自己写的“是否要向下延伸”和郁磊写的“没有自主研发和生产能力”连在了一起,并在线上加了一句:看一看本土研发生产团队。
自经过一番谋划后,郁磊便开始积极寻找国内的母婴营养品研发生产公司,很快就从中筛选出几家条件不错的。贺一鸣选择了本地小有名气的聚力生物科技公司,并提出了拜访的请求。聚力公司的总经理姜翰亲自接待了他们。
一路上,姜翰给他们介绍了聚力的产品及销售情况,目前聚力自主研发的产品主要有维生素、液体钙、血宝等。聚力的销售是典型的墙内开花墙外香,国内市场一直不温不火,但在东南亚市场倒是颇受欢迎。贺一鸣觉得,聚力的价格其实很有竞争力,如果遇到好的推手,完全能够满足中国中低端市场的需求。
贺一鸣提议去线上看看。偌大的生产车间整洁明亮,工人们戴着帽子和口罩有条不紊地劳作着,车间角落的出货区,已经装箱的产品码放得整整齐齐,他对聚力的印象大大加分。
出了车间,贺一鸣与姜翰聊起了未来的打算。姜翰坦承,对生产研发型的企业来说,最缺的永远是资金,研发的周期一般都比较长,没有资金支撑,半途而废的概率很高。如果金宝注资,他们就能强强联手,金宝可以因此填补研发和生产上的空白,而聚力也能有更好的销路和发展。这是个不错的提议,贺一鸣盘算着,是时候和团队摊牌了。
在公司的品牌战略会上,贺一鸣向团队介绍了最近发生的一些情况及见闻。
销售部经理黄鹤认为,金宝的定位没有任何问题,应该继续与顶级供应商合作,坚守高端市场。此外,金宝可以考虑为顾客提供更多的产品,将来还可以把眼光放向更多品类,成为一个母婴类的大品牌。
客服部经理叶小满带来了一些顾客信息,很多顾客都鼓励金宝开发全系列产品,这样他们就不用费心去比较各款同类产品的优劣,也不用担心买到假货。但是另一方面, 10%的顾客觉得金宝的定价太高,9%的顾客只在店铺促销时才购买,如果对手推出的同类产品在价格上占优势,金宝很可能失去现有的顾客。
市场部经理韩思悦则从另一个角度来看问题,金宝可以针对部分价格敏感型顾客或者是中低端市场开发一个全新的品牌,这样不仅可以抵御对手的低价进攻,还能保护公司的高端品牌免受冲击。
郁磊迫不及待接过他的话,指出要实现韩思悦的想法无法跳过一个步骤。就目前的产品成本来说,向下走是不可能的。如果可以通过并购或合作拥有研发和生产能力,就不用受制于人,也可以更方便地开拓市场。金宝要发展壮大,走实业之路是一个必然的选择。
但黄鹤并不看好向下延伸,首先金宝对中低端市场非常陌生,这意味着一切必须从头开始。如果要想双线并行,很可能顾此失彼,到头来一个都做不好,能力决定了金宝只能聚焦,并且小而美才是未来的趋势。而且拥有生产研发能力这件事,他也觉得不靠谱,金宝能投多少钱,又能持续多少时间?
贺一鸣沉默了,金宝品牌自创立以来一直坚定地奋斗在高端市场,并在这块市场上有着成熟的品牌推广和产品销售方式,专注于高端定位,也能更好地维护公司苦心经营的品牌形象。
可是近年来,国外厂商给的利润空间越来越小,进口食品的限制却越来越多,加上对手又来切分蛋糕,金宝恐怕难以招架。如果公司获得了研发和生产能力,凭借现有品牌的影响力,无疑能掌握更多的主动权。
然而,与本土厂商合作开发中低端产品,也存在诸多问题:首先,原来建立的渠道肯定无法共享;其次,品牌一旦向下延伸,可能会令公司目前的高端形象受损,万一两头踏空,公司将面临生存危机;最后,研发与生产需要持续的资金投入,公司能否满足呢?
金宝究竟是继续与国际顶级厂商合作,坚持高端路线,还是想办法获得生产和研发能力,向下延伸品牌? 三位专家各抒己见。
□案例引导
人生道路有几步关键脚步,企业也是。市场营销管理上的营销战略规划,也即我们说的市场定位,就是企业发展的关键。上面的案例就是企业在关键时刻如何做好自己今后准备做什么的设想、规划和准备。
任何企业的营销活动,最终都将通过营销组合策略来实现。但是,营销组合策略并不是产品、价格、分销渠道、营销传播等几方面的简单加总,任何一个企业,不论其资源、实力如何雄厚都不能满足整个市场的需求,不可能为某一市场的全体顾客提供他们所需要的各类产品或者服务,因此,企业应当围绕某一特定目标市场,对各种营销策略进行合理组合。例如,据财富世界500强提供的数据表明,2015年度第一位是沃尔玛(WALMARTSTORES)公司,其年度营业收入为4762.94亿美元。它为自己确定的是零售业行业,目标市场也是国际商品零售市场,当我们想购买一套住房,一整套冶炼设备,或者想去云南香格里拉完成一个旅游心愿,沃尔玛是无法满足你这种需求的。
与此前的营销或营销管理相比,目标市场营销更加具体,即告诉那些准备在营销管理方面做出一番努力的人和组织,应该怎样开展工作,实现理想。目标市场由市场细分、目标市场选择与营销策略组合确定、市场定位(STP)三步组成。
大多数企业把了解消费需求,并满足消费需求作为安排企业营销活动的出发点,开始从满足消费者的不同需求出发,把整个市场划分为若干个需求大致相同的消费者群,一个消费者群就是一个细分市场。企业根据自己的营销能力和专长,选择其中一个或几个细分市场,作为本企业特定的目标市场,有针对性地开发适销对路的产品,制订相应的营销战略,以满足目标市场的需求。
市场细分可以帮助企业更好地识别市场机会,有效进入市场,这个过程主要包括:
(1)市场细分化(Segmenting),即按照什么标准来划分整个市场。
(2)选择目标市场,即目标化(Targeting),在细分市场之后,结合本企业的资源、技术、信誉等条件选择对企业最具吸引力的一个或几个细分部分作为今后努力开拓经营的目标市场。
(3)市场定位(Positioning)即对确定的目标市场经过分析后,确定以何种方式进入这一市场,在这一市场上企业处于什么地位,等等。
这三个步骤可以视作一个整体,即STP战略。为了更加完整地阐述如何制订与实施STP战略,我们没有像有些营销管理教科书那样将STP战略放到“市场营销战略”一章。
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