【摘要】：谈到企业的战略，人们往往想这是一小群人密谋于室的剧本，而所有的演员，被告知既定剧本并严格按照剧本去演出。而很多骄傲的企业，往往忽略戏剧中大系统和子系统咬合的复杂度，希望用一个剧本指导并控制全局。
谈到企业的战略，人们往往想这是一小群人密谋于室的剧本，而所有的演员，被告知既定剧本并严格按照剧本去演出。密谋于室的战略往往得不到演员的理解，他们感到沮丧困惑、无成就感。由于战略的制定者和执行者在战略生成过程是割裂的，战略的执行也就丧失了成功的第一步。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《战略历程》一书罗列了各家战略学派的争鸣和基本假设，指出每一种学派都有其可取之处和理论缺陷，都不是讲战略管理这一头大象，而是其中的某一部分。这八种学派又分为理性和感性两类，设计学派、计划学派、定位学派比较强调事前深思细谋，如同传统戏剧对剧本的设计，而企业家学派、认知学派、学习学派、权利学派、文化学派和环境学派更强调战略是一幅徐徐展开众人共创之戏。
在众多的企业大戏中，战略的制定和执行是一个高频场景，这个场景在不同企业的演绎不同。很多跨国航母级企业中，战略的制定和执行一定是割裂的。优秀的企业能察觉这一点，尽可能邀请执行者参与战略的产生过程，大家共生战略，根据各个战场的实际情况量身打造分剧本，把能量交付给演员，让他们拥有剧本的演绎权利。而很多骄傲的企业，往往忽略戏剧中大系统和子系统咬合的复杂度，希望用一个剧本指导并控制全局。而在演员演出不如人意时，往往头痛医头，更换班底，希望通过换人达到短期的绩效提升。而这样的做法更加重了演员的沮丧和愤怒。
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