“一年以来欢笑、艰辛、卑劣、狗血……”
这是大师之味CEO范新红告别信中的一句话。
2016年4月29日大师之味倒掉了，这个因为告别信高调了一把的高端外卖品牌，像外卖超人、VC厨事等一样，在被大家谈论了一番后，弃之脑后。
创业失败的千千万，见怪不怪。旁人都是看客，笑笑、吵吵、评评后，冷暖只有自知。
很遗憾，我并没有品尝过大师之味的外卖，在看过介绍和图片之后，真心想来一份。想不通，追求品质、追求轻模式的大师之味，那么合乎情理，怎么会倒掉？
2015年5月上线的“大师之味”，是一家面向高端用户的餐饮外卖平台，通过共享经济模式将一批“五星级酒店大厨”整合起来，采用第三方配送，推出的“五星级外卖”，包括法式鹅肝、日式烧鳗鱼、海盐三文鱼、咖喱雪蟹钳龙套餐等，一天两款选择，售价均为39元。
可仅仅不到一年时间，大师之味难逃厄运。按范新红的总结是，“最终时间和资金没有站在我们这边。”
追求品质当然没错，可不想赚钱的外卖怎么会是好大师？
理想与盈利的对决
范新红在告别信之后还曾发表了一篇《创业者你到底要的是什么》的文章，文中坦诚，项目的始终他都未对盈利模式进行过思考。在经过冷静之后，他也意识到，在盈利和理想之间需要平衡，同时也很难平衡。
而作为一位创业者，一名“商人”，不仅仅是要对自己负责。空凭一腔热血和满腔赤诚，沉浸在自己的理想王国里，无疑是对投资方、团队以及用户的极不负责。
大师之味本可以再坚持得久一些，但最终因为过早地建立了自己的中央厨房，加速了灭亡。
我并不知道大师之味订单的具体增长率，但按常理来说应该不错。不然不会花一百多万的投入早早建立中央厨房，要知道它的天使轮也只有几百万，而范新红也搭上了自己的积蓄。
也许碍于面子，也许是便于融资，最初用“轻”模式省出来做品质的钱还是花在了光鲜的外表。事实上，中央厨房最大的功能是集约化生产，对于外卖来说，当达到一定规模效应时，是可以降低成本、标准化生产、提高用户体验的。
但大师之味采用的是和第三方厨师合作，加之所做的餐食都是鹅肝、鳗鱼、三文鱼这样“金贵”的实物，几乎不可能达到标准化生产的标准。要品质就难以要效率，合作的厨师曾集体罢工，要求“限量”。因此这个800平方米的中央厨房也就仅仅发挥了加工装配的作用，并不具备完全的生产功能。在没有钱的情况下，确实有点打肿脸充胖子的意味。
消耗，突如其来？
那如果再坚持得久一些呢？情况也许不同，但也许一样。
范新红说，“只要我们的产品组合再优化一下，再导入更多的流量，再拓展更多的众包配送站，我们就可以盈亏平衡，就可以盈利，就可以生存下去”。
真的是这样吗？
O2O项目走到今天，可以看到很多人都死在了互联网思维里，订单数量对最终盈利没有决定作用，也不存在边际成本递减和边际效用递增的规律。比如外卖，新增一个用户，你需要多一个配送人员去满足他，同时在原材料、包装、补贴方面成本都没有减少。如果订单的数量可以预计还好，一旦出现猛增或猛减，时时都是考验，上门美甲、洗车、洗衣等，都面临这个陷阱。
在BAT巨头烧钱抢占市场后，平台的竞争基本上告一段落，新玩家机会很小。外卖是个不赚钱的活，有了流量后，也都在往综合生活服务转。而像大师之味这种高端品牌外卖，竞争更加不平等，因为利润空间本身就很小，加之原材料成本高，还要拼质量，拼价格，拼包装。与品牌连锁店的外卖不同，没有堂食可以提供服务体验，所有与用户的直接互动都掌握在包装、味道、温度和配送上，这让体验变得不可控。同样39元的价格，可选择的太多，用户的忠诚度是极大的考验，烧的钱很多就是一次性的流量。
最后，配送是外卖的硬伤，至今也没有更好的解决办法。没有能力建立自己配送体系的也多和大师之味一样采用众包配送。但是，这种配送方式很难规范，经常出现不接单或是配送时间不能保证的情况。即使是采用前一天订餐的大师之味，在大众点评的网站上也有许多用户吐槽不能按时配送，这是对用户体验的伤害。
但在初期，这可能也是没有办法的事情。但算算账可以发现，一个配送人员在北京的平均工资要5000元，每个配送站3个人，大师之味现在北京建立了24个配送站，这一个月的工资就是12万。未来范新红预计要建“30个、50个、100个配送站”，交付不再是瓶颈，但这100个配送站，300员工的工资一个月就要50万，这得送多少盒饭？这100个配送站到时还够吗？这就像滚雪球……
成本、规模、增速和品质一样，考验着范新红，而他的眼里只有品质。所以，问题好像是突然之间降临，霉运接踵而至，“动不动停水，动不动停电，到后来连房子都要卖了……”
老前辈的启发
老前辈丽华快餐和日本最大的餐饮品牌玉子屋，都是国内最大的专做外卖的餐饮品牌，一个做了23年，一个51年，做的都是经济型外卖，在配送上下足了功夫，力求达到规模效应。
在还是寻呼机、大哥大的年代，丽华快餐就配备了8000元一套的寻呼系统，导致经常和警察串台……承诺“一份起送，半小时送达”，在一定半径内设立站点提供快餐，采用“一点对多点”的形式，减少送餐员的折返距离。同时，27年间丽华快餐一直在收集用户数据，根据用户习惯和数据统计，每个送餐员的餐盒里都装着比订单数多的快餐，有特殊需求的再进行补送。
玉子屋采用分组送货的配送方法。如负责离工厂较远区域的送货车装上比预估订单略多的便当先发车，在完成配送后和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足，凭借现场送货员的优秀合作，将废弃率控制在最低限度。
同时，在产品的制作上都尽可能标准化生产，节省时间和成本，玉子屋直接每天只提供一种套餐。数据化、标准化、系统性是他们的共性。
但随着用户对于外卖需求频次的增加，从偶尔一次的外卖，变成了几乎每天的需求，品质的需求就上来了。丽华快餐也在积极转型推出了“圆盒系列”，和以往的长方形盒子、偏传统的包装设计不同，这个系列采用黑色包装，视觉上更加高端、简洁。菜品也从原来的“两荤两素”变成了一款主菜搭配小菜，三款新产品分别是香焖鸡米饭、红烧狮子头和川香牛肉饭。
所谓分久必合，合久必分。
从传统一家家店铺，到大众点评、团购手段上的改进，再到平台整合，百度外卖、饿了么和新美大形成，按照历史的规律进程，下一步一定还是要细分的。
至于怎么细分，现在的花样已经不少，有按人群分的，比如“搭膳”主要针对男性消费群体，帮直男癌搞约会、求婚、纪念日等场景化服务，“饭健”专门给健身房做健身餐；有从2C转向2B的，“易淘食”强调致力于帮餐饮企业做自己的平台，并自建物流体系，有一个著名的“200条军规”，即12分制考核，配送人员具有“配送员+服务员”的双重身份，“饭健”也主要针对B端，为健身房合作供餐；也有换打法吸引眼球的，比如“叫个鸭子”，“叫个鸡”等等。
毫无疑问，走品质外卖也一定是一个趋势，但如何解决品质和成本的平衡，在各个环节的一点点优化可能都是最终破解难题的钥匙。
灰姑娘和公主的距离不是一双水晶鞋，而是12点的钟声，大师之味稍晚了一点。
文/何丰
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