6．3．1 低碳组织管理的内涵
6．3．1．1 企业组织管理的内涵
企业组织管理是企业管理的基本内容之一，它是指企业为有效地实现企业目标，根据企业内外环境特点，对组织进行设计、建设和维持，处理好组织中的各种关系，确保组织的各项职能都能顺利地发挥的管理过程[3]。
企业组织管理的核心活动是组织设计，因为它存在于组织生存的全部阶段，任何一次组织的调整与变革，都必须遵循组织设计的原则和标准，所谓的组织创新与变革实际上也只是一次再设计而已。所谓组织设计，是指对构成企业组织的各个单位部门进行总体的规划，以保证各部门能有机整合和协调运行。组织设计的目的是构建组织实体，即对组织结构进行设计、调整和安排。由于企业组织由多个部门或单位组成，同时本身又依赖于与外部系统的物质、信息等资源的交换，因此，组织设计必须与组织环境、组织战略、组织规模等内外部环境相适应。一般来说，组织环境越不稳定，组织结构就越简单，组织环境越稳定，组织结构就越规范化。
6．3．1．2 低碳组织管理的内涵
低碳组织管理的实质是企业组织管理创新，它是指企业为适应全球向低碳经济转型的趋势与企业低碳发展战略，对企业组织结构、组织目标、组织关系及行为等方面进行的有意识调整，目的在于降低组织机构能耗、提升组织效率、减少组织系统温室气体排放。
低碳组织设计是企业低碳组织管理的核心活动，它是指按照降低能耗、提升效率、减少碳排放的宗旨来对组织结构进行设计、调整和安排，以保证企业组织结构适合企业低碳战略，并有利于低碳战略的顺利实施。
低碳组织管理的概念是在低碳经济蓬勃兴起，低碳技术快速变革，社会公众低碳意识日益增强的时代背景下提出来的。它要求管理者必须具有强烈的低碳竞争意识，顺应低碳发展的潮流，适时对企业组织进行局部或全局的调整，自觉把低碳的理念融入组织管理当中，建立起企业低碳竞争力。
6．3．2 低碳组织管理对低碳竞争力的作用机理
低碳组织管理是以低碳理论来指导企业组织管理的，其目的是使低碳发展目标对于企业行为的规范和引导作用更加明显，组织结构更加符合低碳发展的理念，组织效率进一步提高，最终更好地实现企业的低碳战略目标，对企业低碳竞争力的培育具有重要意义。具体来说，低碳组织管理对企业低碳竞争力的促进作用主要表现在以下三个方面：
（1）提高组织机构效率。
企业内部组织结构是企业借以实现各种分工与协作的权力体系、科层制度以及业务流程。如果内部结构层级复杂、运行不通畅、不协调，就可能造成部门绩效降低，影响企业战略目标的实现。低碳组织管理通过引入新的制度和技术，有利于减少内耗，提高企业组织机构运行效率。
（2）降低组织机构能耗。
企业能源的降低就意味着成本的降低和利润的提高。低碳组织管理着眼于企业组织职能的调整、规模的控制、流程的管理等，在原组织管理模式基础上，努力提高各职能部门的协调度、控制人员规模、削减不必要流程，有效地降低了组织机构的能耗，达到了减少温室气体排放和降低企业成本的目的。
（3）实现企业可持续发展。
企业是社会的企业，其生存和发展的过程就是一个与外部环境保持和谐的过程。低碳组织管理的一个主要动机和出发点就是要与全球低碳发展的外部环境相适应。面对外部环境变化带来的政治、经济、文化、消费习惯的变化，低碳组织管理对组织结构进行调整部署，改善企业与社会公众、政府、媒体等利益相关方的关系，保持企业组织内外环境和谐，从而实现企业的可持续发展。
6．3．3 跨国公司低碳组织结构创新
随着低碳经济的兴起和发展，全球向低碳经济转型进程的加速，跨国公司组织管理变革的任务也越来越重要和紧迫。低碳组织结构创新成为跨国公司适应低碳战略和应对全球低碳转型的需要。
跨国公司低碳组织结构创新就是要按照低碳的理念对组织结构进行设计和调整。凡是有利于降低组织机构能耗、提升组织效率、减少组织系统温室气体排放的组织结构设计，都应称为低碳组织结构创新。归纳起来看，跨国公司低碳组织结构创新主要向以下几个方向发展：
（1）组织结构扁平化。
组织结构扁平化是跨国公司组织结构发展的趋势，同时也是体现低碳管理的组织形式。传统的科层组织由于拥有庞大的中间层，随着信息技术的发展而日益显得机械、僵化和失灵，而扁平化就是精简中间管理层、裁减冗余人员、压缩组织结构，建立起的一种紧凑的扁平型组织结构，具有灵活高效的特点。例如，现代信息技术的应用使得信息能够在组织内部实现自由共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强了组织对信息的处理速度和快速反应能力。跨国公司通过计算机快速传递指令和处理信息，就极大地促进了组织结构扁平化发展。由于扁平化组织减少了管理层次，优化了业务流程，大大节约了管理和生产成本，并且使层级之间的交流和沟通更加便利和直接迅速，有利于企业对信息快速做出反应，大大提高了生产和管理效率，因此，扁平化的组织结构体现了跨国公司低碳管理的思想。
（2）组织结构网络化。
网络型组织结构是一个由许多个独立的经营单元构成的彼此横向联系的网状组织，一般只有一个很精干的中心机构，网络成员之间通过契约关系形成比较松散的“联邦”关系，以相互间合同为基础完成制造、销售或其他网络组织的职能活动。采用网络型组织结构的跨国公司利用互联网技术、产业供应链和资金市场，创建起一个物理和契约关系网络，而公司自身管理机构则精简为一个精干的领导班子，负责监管公司内部活动，并协调和控制公司与外部机构之间的协作关系。在这种组织结构管理下，跨国公司不仅实现了全球范围内供应链与销售环节的整合，在全球范围内实现优势资源整合，同时还精简了业务机构与管理层次，组织结构更加灵活，从而减少了管理成本，提高了管理效益。
（3）组织结构柔性化。
组织结构柔性化是指在动态竞争的环境下企业组织结构能够根据变化的环境不断调整和适应。柔性组织具有网络化、小型化、临时组织化等特点，因此其领导关系相对具有弹性，决策权相对分散，更加有利于组织内部的横向沟通和联系。由于柔性组织结构能够使跨国公司根据环境变化不断调整优化，不仅表现出迅速的反应能力，强化了组织的应变能力和综合实力，还能够充分发挥组织内部各构成单位的特长和优势，从而体现了资源合理配置的科学思想，提升了管理效率，最终提升了跨国公司的竞争力。
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