推行卓越绩效模式

国网天津电力　财务部　王春英

11月4日，公司钱朝阳总经理从北京捧回第十五届“全国质量奖组织奖”的奖牌，标志着公司积极探索与实践卓越绩效模式工作取得重大突破。回首公司领导引领我们导入卓越绩效模式的历程，广大财务人员满怀憧憬，筚路蓝缕，积极投身于这个梦想，参与构建了一座追求卓越的丰碑。

今年以来，财务部认真落实公司年度工作会议精神，以争当“两个排头兵”为目标，导入和推行卓越绩效模式，积极推动“三个实时”的落地应用，着力于依法理财和提升资产配置效率，强化管理创新，财务管理综合水平不断提升。

一、卓越绩效管理带来财务管理理念革新

2015年，在财务集约化体系全面建成的新起点上，财务专业以争创“全国质量奖”为契机，以提升财务资源效率为目标，追求卓越绩效管理，以《卓越绩效评价准则》（GB/T19580—2012）为准则，以“资源管理”、“过程管理”章节内容为重点，对公司财务集约化体系进行了识别、设计、实施与改进全过程梳理和评价，财务人员理念发生了新转变。

一是服务于公司战略的观念明显增强。卓越运营是一种整合化的组织绩效管理方法，它能够引导公司为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，达成组织的可持续发展，促进组织和个人的学习，增强竞争优势，提高组织的整体有效性和能力。公司自从导入卓越绩效模式后，财务专业努力将自己打造成服务公司整体战略的一个支柱，探索科学、有效的方法，实现公司经营管理的统筹规划、协调一致，提高财务管理的有效性和效率，各级财务人员对公司战略目标认识更清晰，对专业管理的使命更明确，对岗位工作价值认识更自豪，自觉服务于公司战略目标的观念明显增强。

二是提升财务资源管理价值的意愿更迫切。《卓越绩效评价准则》4.4章节“资源管理”，作为财务资源管理的评价依据，评价财务资源管理的各环节。财务资源是公司战略实施和经营计划的根本保障，财务部门的责任是确定项目投资和生产运营两方面的资金需求，筹措充足的资金供应，建立严密科学的财务管理制度，推进全面预算管理，通过加强成本、工程及资产的精细化管理，实现提升资金效率、规避财务风险的目标。责任重大体现出价值，各级财务人员自觉融入公司战略发展，努力实现财务资源管理的价值最大化。

三是关注过程管理的意识明显增强。《卓越绩效评价准则》4.5章节“过程管理”，作为改进财务资源管控过程的评价依据，评价财务管理识别、设计、实施与改进的全过程专业管理工作开展情况。从需求、过程、效率、风险等考虑因素出发，可将资源管理过程分为七类，其中预算管理、资金管理为两项核心业务，成本管理、资产管理、工程管理、风险管理、财务信息化为五项辅助业务，以核心业务为重点设计管理流程，并加强重点资源管理环节管控，根据反馈情况予以改进，促进财务资源效率与效益良性提升。

四是认识到学习、改进与创新是专业发展的方向。卓越绩效管理是一个涵盖企业基本管理系统的管理方法，既是一种评价方法，更是一种指导我们做正确的事情，通过“方法—展开—学习—整合”（ADLI）四要素循环，实现学习和整合，使方法在实践中与时俱进，成熟度不断提升，并使实施方法的部门、个人协调一致、融合互补，不断提升管理绩效，最终走向卓越的工作方法。科学规范、严谨高效且持续改进的过程管理，既有利于实现各过程对组织战略的有效支撑，确保长短期行动计划的落实，又有利于保持过程对外部环境变化保持敏感性和适应性。创建全国质量奖的过程，是鞭策我们不断梳理和提升专业管理的过程，是不断学习战略、质量、管理及绩效工作方法的过程。

二、导入卓越绩效模式，实现专业管理水平提升

今年以来，在争创全国质量奖过程中，导入卓越绩效管理模式，应用到财务管理过程，卓越绩效的理念逐步深入财务员工内心，实现干部员工面貌新变化和多项工作新突破。

一是财务职工面貌发生新变化。通过推行卓越绩效管理，广大职工能正视问题与差距，争先意识不断增强。2015年，积极承担实时反映、实时监督、投资预算等3项总部财务工作试点任务，均取得总部高度认可。财务人员自觉参加适岗能力考核，取得较好成绩；7人通过会计师考试，3人通过高级会计师考试，7人入选天津市会计领军人才，两年累计12人入选（天津市共33人）；2人获得“天津市先进会计工作者”称号，一名同志被选聘为天津市首期管理会计咨询专家。

二是财务管理工作获得多项新突破。经过持续改进，管理创新成绩近年来在国网系统持续保持先进，各项管理工作均取得显著成果，获得了多项荣誉。开展管理会计、电动汽车、营改增等前瞻性研究，通过丰富信息载体实现会计信息多维反映；开展大数据技术应用研究，“电网企业基于业务链与价值链双链融合的项目预算管理”成果荣获天津市管理创新一等奖，“基于大数据的精益财务管理研究”等2项成果分获天津公司一、二等奖；培育典型经验5篇，向天津市上报论文13篇，其中11篇获优秀学术论文奖，获奖率居天津市各单位首位。

三、追求卓越绩效中存在的主要困难和问题

比对卓越绩效管理理念和《卓越绩效评价准则》，公司财务管理中还存在一些困难和现实问题。

一是电价改革带来的变化尚不明朗。国家电力体制改革的纲领性文件已颁布，但相关配套措施未全面出台，政策方向尚未明确；同时电价矛盾需要进一步疏导，按照我市煤改燃发电安排，全市将新增燃气机组装机325万千瓦，全部投产后会形成电价矛盾。

二是资金保障能力面临挑战。随着改革日益临近，现有用户工程收费政策对资金收支的影响不确定性日益增大，影响资金保障能力，需要对现有融资策略进行调整。

三是税务政策争取难度加大。税务环境更趋复杂，政策筹划亟待深入。虽然国内经济进入“新常态”，但地方对税源需求日趋强烈，各种税收检查、评估工作频次日趋增多，范围也更广；经过多年努力，公司争取的税收政策已基本解决和落实，随着征管体系逐步完善，审批权限逐步上移，常规税务筹划效果难以显现。

四是内外部监管环境变化带来管理会计新课题。面对电价改革的新形势，需密切跟踪、研究对公司核算模式的影响；同时公司内部精益化管理对财务数据归集、过程控制都提出了新要求，在保障分析效率的同时，如何开展多维度、多口径的信息披露成为管理会计面临的新课题。

四、在全国质量奖创建中开展的亮点特色工作

2015年，公司财务专业将全国质量奖创建与专业管理紧密结合，以创奖带动财务专业管理水平有效提升，创造性开展了六方面亮点特色工作。

（一）承担财务实时反映试点，推进数据资产精益管理

按照总部试点要求，以“资源整合、立体应用、体系认责”为主线，不断创新，构建先进、实用、保密的信息应用体系。优化数据架构、构建数据资源池，以报表项目指标化为手段，实现预算、核算、外部监管等财务分析主数据的指标唯一、公式统一，支撑多口径报表的定制化应用。构建预算、对标等多种分析框架及展示场景，建立可自定义的关联分析和测算模型，已实现1031个指标由线下人工比对分析到线上自助式处理。建立数据认责、权限控制等管理机制，推进数据资产用、养管理优化。

（二）数据治理及投资预算管理取得明显成效

财务业务数据治理，形成应用和分析数据的质量标准和业务规范，建立数据治理评价体系，常态开展信息系统诊断和数据整治，以业财融合为手段提升数据挖掘和共享能力，实现数据的大范围、深层次分析与利用，助力企业管理创新和科学决策。电网工程投资预算管理，运用工程挣值、置信区间等理论动态优化投资预算编报模型，统一工程费用管理标准、建立监控分析考核体系，构建资金一体化指标分析平台，实现管理全口径，编报全优化，管控全实时，管理全闭环的管理目标。

（三）持续开展现金流量日调度管理

在月度现金流入自动预测模型基础上，完善现金收入日调度生成机制，实现现金流入日调度的自动编制。将现金流出预测模型自动对接刚性支出付款方案和弹性支出每天付款比例，实现了现金支出日调度的自动生成。开发现金收支日调度及缺口计算模型，自动计算现金日盈余（缺口），确保以最小的资金存量保证当月资金支付需要，资金运作效率显著提升。

（四）开展基于大数据的财务精益管理研究

开展管理会计研究，基于价值链等理论重构了基于资金流的电网企业财务管理价值链。利用大数据工具，丰富财务管理手段，规划了基于电网企业价值链规划的12个应用场景，推动数据共享、整合、开发、利用，充分发挥了业财数据资源的内在价值。建成了2个预测模型，验证了大数据对提升财务精益管理的应用价值。

（五）高质量完成实时监督试点建设

在内控评价上进行方法创新，发挥财务业务、本部基层两级驱动，立足防、做实控、严抓改，注重专业参与、注重与公司相关工作整合联动，细化评价过程管理资料，注重评价结果应用落地，固化两级评价监督机制，建立问题整改销号及整改常态机制，确保工作出实效。将监督检查发现问题作为丰富监督规则的依据，梳理近三年内外部监督检查的财税问题，建立“风险预警指标、过程监控指标、内控评价程序”三项合规类监督规则89条，财税问题覆盖率达90%，缩短财税问题查找时间30%以上。

（六）完善全面风险应急响应机制

天津港“8·12”爆炸事件发生后，财务专业快速响应，建立应急指挥工作小组，创建“快、精、优”的财务应急管理模式，建立“先实施、后备案、再审核、终调整”的应急预算释放流程，打通保险理赔绿色通道，及时补充危化风险应急案例，《快速精确，高效协同，打造财务应急管理新模式》典型经验收录国网天津电力“8·12”典型经验库，财务部被评为“国网天津市电力公司‘8·12’抢险救灾先进集体”。

五、下一步专业管理提升思路

下一步，公司财务专业将不断强化卓越绩效管理理念，在“十三五”的开局之际，顺应国企改革和输配电价改革的形势，抓住京津冀一体化和区域经济格局调整的机遇，坚持财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“两个一流”相匹配的卓越财务绩效，为公司实现“两个排头兵”战略目标提供坚强有力支撑。包括六项工作思路。

1.坚持价值引领。就是要立足公司战略目标，强化经营全过程管控，实现价值提升。一是根据公司战略目标做好年度计划、预算安排，优化资产经营和业绩评价指标体系，强化考核评价的导向作用，推动公司实现优秀经营业绩。二是大力增收节支、挖潜增效，深化标准成本应用，强化成本全过程管控，确保费用安排及时、标准合理、使用合规。三是健全投资能力管控和投资回报挂钩机制，合理安排各专业、各单位投入规模和时序，促进需求与能力、规模与质量、效益与风险相互平衡。

2.统筹资源配置。就是坚持经济资源“一盘棋”运作，结合公司重点业务领域，优化资源调配效率和效益。一是优化电网资产布局和产权结构，大力支持特高压建设，实现资产、成本、收入的相互匹配。二是完善融资模式，提高融资能力，积极开展资金运作，提高资金使用效益。三是建设公司级内部资金配置运作平台，推动资金在公司系统的高效流动和配置，满足各级单位资金需求。

3.推进改革发展。就是要以深化经济体制改革为契机，推动公司改革发展和管理创新。一是密切关注改革政策，积极落实改革要求，针对相关改革政策对财务管理提出的新要求，创新管理方式方法，健全完善管理体系。二是稳妥推进输配电价改革，完善区分存量和增量资产成本定价方式，争取有利核价参数取值标准，形成合理输配电价形成和传导机制。三是加强税收政策研究，推动“营改增”在施工单位应用，完善资产、股权划转税收工作措施，强化税收实时管控环节，防范税收风险。

4.强化实时管控。就是要以“三个实时”为核心，建立健全依法理财的三道防线，逐步构建信息化条件下精益高效的财务实时管控体系。一是实现信息实时反映，做到“看得清”。通过信息化手段，按照财务制度要求将各类业务信息及时、准确、完整地转化为财务信息，满足对外披露和对内管理需求。二是实现过程实时控制，做到“管得严”。围绕重要财务事项和资金运动，借助信息系统对关键经济业务进行在线控制，确保业务活动结果符合预定经营目标。三是实现结果实时监督，做到“防得住”。实时监测前端业务执行结果和财务业务处理流程，对关键控制点进行在线稽核、查证和评价，及时纠偏纠错。全面优化公司级内部控制标准，推动内控体系落地执行。

5.促进业财融合。就是要在公司“三集五大”体系基础上，进一步推动业务链与价值链有机协同。一是加强理念宣贯，坚持监督与服务并重，进一步提高业务部门的效益成本意识和依法理财意识。二是完善协同规则，紧密结合公司“五位一体”建设和内控体系应用，合理设定财务与业务协同界面、流程和标准，确保业财目标协同一致。三是健全管理机制，完善考核责任传导机制，实现财务指标考核责任的分解、传递与落实。

6.加强队伍建设。就是要坚持以人为本，持续提升财会队伍履职能力和综合素质。一是以队伍结构合理为基础，健全财会人员内部流动机制，增强财会队伍可持续发展能力。二是以高端人才引领为重点，完善总会计师配备，不断充实领军人才，充分发挥骨干引领作用。三是以素质整体提升为目标，完善财会人员全方位评价机制，创新培训调考模式，强化全过程人才培养，打造激励性成长通道，充分调动财会人员提升自我素质的主动性和积极性。