导入卓越绩效模式

国网天津滨海公司　王如伟

为承接国网天津电力“两个排头兵”战略目标，国网天津滨海公司结合自身实际，在争当服务新区经济社会发展和国家电网公司大型供电企业两个“排头兵”基础上，形成了“电网发展”、“公司发展”、“服务美丽滨海建设”三大发展目标。基于公司发展目标，通过导入卓越绩效模式，全面实现卓越管理，使滨海公司在管理效率、经营效益、服务水平等方面走在国网大型供电企业前列。

一、“三集五大”体系运转现状

通过两年多的建设与磨合，滨海公司“三集五大”体系已建成并高效运转，管理水平显著提升，但在“三集五大”体系运营管理中还存在着如下问题：一是企业管理仍存在条块分割、自转等现象，员工大局意识及协同观念不足，集约化、专业化程度还需进一步深化。二是“五位一体”协同机制在班组扎根落地，但仍有一部分员工没有主动融入“五位一体”建设，导致发展不均衡、与生产经营实践“两张皮”。三是在中层干部及管理岗位中，“五位一体”协同机制尚未覆盖到位，更多依靠职能管理，而非流程管理。四是运用“五位一体”工具分析解决问题的能力不足、方法不多，不能依托“五位一体”管理平台解决专业管理中存在的问题，制约绩效提升和创新工作开展。

为解决“三集五大”体系运转中的短板问题，滨海公司拟在充分解读卓越绩效模式理论及认真吸收先进的卓越管理经验的基础上，经由卓越绩效模式的导入，促进和提升“三集五大”体系的建设，解决运营管理中存在的问题，争取打造出常态卓越绩效导入“三集五大”的滨海模式和经验，为国网天津电力和国网公司总部丰富完善“三集五大”理论体系提供参考借鉴。

在实施过程中，有两大难题亟须面对：一是卓越绩效模式引入的必要性及可行性需要科学的分析与检验；二是卓越绩效与“三集五大”如何进行深度融合，使二者协同运转发挥有效作用。

二、基于卓越绩效模式的“三集五大”系统提升可行性分析

在此之前，我曾经认真研读过波多里奇国家质量标准——《卓越绩效评价标准》，据实践验证，建立卓越绩效管理模式的企业三年后各项指标平均提升25%，世界上很多国家政府也推荐本国企业使用此项标准。但是，这一国际一流标准与中国企业实践的融合，是我们要解决导入卓越绩效模式的难题。我想必须先从思想认识上入手，转变广大干部职工对于卓越绩效模式这一先进管理工具的认知。

因此，我们借鉴2014年生态城供电营业所智能营业厅“五星级现场管理”的经验，以项目管理的理念导入卓越绩效模式；组织“争创全国质量奖——让公司运营更卓越”劳动竞赛活动，在公司各层级开展“卓越绩效知识竞答”活动，进行卓越绩效模式导入宣贯，累计培训1680余人次，公司2名优秀员工获得卓越绩效模式自评师培训资格；通过这一系列活动的开展及干部职工的深度参与，大家对卓越绩效模式的领悟也逐渐清晰，通过建立“测量—评价—改进—提升”的闭环机制，推进卓越理念方法与专业管理深度融合，卓越绩效准则正越来越被广大干部员工理解、接受和运用。

1.卓越绩效模式的深度解读

卓越绩效模式是由领导能力、战略性规划、客户市场共同组成的领导三元组、资源、过程管理和结果组成的经营结果三元组以及通过测量，进行分析且采取改进措施七个方面三大部分组成。其中能够真实反映领导对战略的重视以及客户的注重是由领导能力、战略性规划以及客户市场构成的领导的三元组体现出来的。以结果为导向的三元组是由劳动的能力、过程中涉及的管理理念以及最终的经营绩效综合构成的。两者之间的相互作用对于卓越绩效管理的实现起着举足轻重的作用。卓越绩效管理系统的根本是由过程测量、相关分析以及知识管理组成，这对以知识驱动为基础的卓越绩效模式和企业竞争力系统的改善，有着至关重要的影响。

图1　卓越绩效组织模式框架图

卓越绩效模式是在认真吸取相关的卓越企业研发的一般性规律，通过对比分析，系统地观察自己的不足，审视出自身与卓越企业管理存在的差距，形成自己的主要特征：

（1）关于质量的含义进一步加深，更加注重质量的好坏对于企业经营的价值和贡献。

（2）着重关注客户市场。卓越绩效模式的第一准则就是坚决落实“顾客与市场”的中心地位，尽可能准确地预估市场的需求，运用科学的方法评估顾客的期望。通过系统、协调一致的经营，创造出质量更好的产品，创造更大的顾客价值。

（3）强调可持续发展。企业在制定相关的发展战略时，最主要的是要考虑如何把可持续发展理念及相关因素融入到卓越绩效模式的构建及运用过程中。

2.卓越绩效模式与“三集五大”体系的高度协同

“三集五大”体系特征是整合部门优势促进资源间的合理分派，充分发挥协同效应从而实现经营方式从粗犷式、松散式管理到整体化运作的转变，协调五大业务与其他主营业务之间的相关关系从而延长电网企业的价值链长度。而卓越绩效模式强调以系统的观点来管理整个组织的发展，以远见卓识的领导、清晰的目标方针支撑电网企业成长，以创新管理作为企业发展的动力，其内容和价值观形成了一个体系，突出了企业的整体性，与滨海公司“三集五大”体系具有高度的协同性。

图2　“三集五大”体系与卓越绩效模式对应关系图

3.卓越绩效模式与“三集五大”体系的相互促进

卓越绩效模式主要是由领导能力、战略性规划、客户市场、资源、过程管理、结果以及通过测量、进行分析且采取改进措施七个方面组成。而“三集五大”体系是要统筹规划利用滨海公司的人力、财力以及物质三大核心资源，优化五大业务模式。电网规划始于客户需求，营销管理终于客户满意，在这一价值创造过程中，离不开卓越绩效模式的各个环节，只有有效的导入卓越绩效模式，才能促进资源间的合理分配，进一步提升滨海公司“三集五大”体系，并且在卓越绩效模式的基础上，实现五大业务与其他主营业务之间的相关关系，使之互相协调。

卓越绩效模式与三集五大体系具有高度的协同性，并有相互促进的积极作用，将卓越绩效模式导入“三集五大”体系运转中以提升滨海公司整体服务水平质量具有高度的必要性和可行性。

三、基于“三集五大”体系建设的卓越绩效模式导入实践

通过创新与固化卓越绩效模式的导入的思路，进一步促进和提升“三集五大”体系的建设。首先从卓越绩效模式的七个方面来进行“三集五大”体系运营管理的成熟度评估，确立在管理方面需要改进的地方；其次，基于评估诊断结果，开展文化、战略、绩效、客户服务等各方面的管理改进工作；同时，基于“五位一体”平台，开展卓越绩效模式导入的全面监测工作，确保提升“三集五大体系”的科学构建。

1.科学评测，明确组织分工

经由评价小组对卓越绩效展开成熟度分析，辨别滨海公司在卓越绩效方面改进的可能性，确定各项改进机会的牵头组织，由各相关部门拟定相应的工作计划，负责改进办法的实施。卓越绩效评价管理办公室负责在管理提升举措实施过程中，定期监督、指导各项举措落实情况，确保通过实施管理提升举措能够有效提升卓越绩效水平。

图3 卓越绩效模式总体框架图

2.结果导向，梳理价值体系

图4　滨海公司三集五大体系价值创造过程图

以结果为导向，通过对过程进行科学管理，对组织卓越绩效模式的构建进行测量、分析及改进，形成集简约化、扁平化以及专业化为一体的管理运行模式。以高层领导为引导不断推进体系的运转，在五大业务体系运行阶段，基于现有的组织结构，秉承“电网发展、公司发展及服务美丽滨海建设”战略目标，充分利用公司中的人、财、物资源，经由五大体系价值创造过程实践，达到顾客满意的目的。滨海公司五大价值创造过程之间的关系如图4所示。

3.过程管理，流程全面识别

滨海公司结合五大历史机遇带来的市场需求变化，对过程进行识别。通过对产品（服务）、行业、相关方等信息的收集分析以及战略展开，明确业务开展的核心过程以及确保工作有效进行的管理支撑关键过程。对九大过程，即电网规划过程、电网建设过程、电网调控过程、设备运检过程、营销管理过程、人力资源管理过程、财力资源管理过程、科技信息保障过程及安健环，进行过程设计，识别“三集五大”体系的业务过程。具体的业务流程框架图如下所示：

图5　滨海公司“三集五大”体系业务流程图

4.重点管控，主抓核心业务

在识别全过程的基础上，考虑与滨海公司核心竞争力的关联程度，通过一定的方法识别出10个关键过程，包括电网规划、电网建设、电网调控、设备运检、营销管理五个价值创造过程，人、财、物管理和信息通信管理以及安健环监督五个主要支持过程。其中，电网规划主要流程有电网规划、项目前期、计划管理及统计分析四项核心流程；电网建设管理工作主要涉及进度、造价、质量、队伍、技术、安全6个方面。电网调控主要是通过发电计划流程、故障处置流程、停电计划流程等确保电网安全运行；电网设备检修流程是根据设备状态对设备进行检修，保持设备健康水平。营销管理过程主要通过业扩管理流程、电费抄核收流程等与滨海公司运检、调控、建设、规划等部门协同，提升客户满意度。在五大核心业务实施中，通过人、财、物资源的集约化管理大大提高了对核心业务的支撑作用。

5.精益管理，建立量化指标

电网规划过程中设置了100（60）千伏容载比、220千伏及以上电网N—1通过率、电力电量负荷预测准确率、规划项目准确率等指标进行管控；电网建设方面，设置了全过程节点按期完成率、规范开工率、达标投产率等电网建设流程监测指标进行管控；电网调控过程设置“无功电压合格率”、“负荷预测合格率”等指标进行监测；设备运检过程设置变电精益化管理指数、输电精益化管理指数、配网精益化管理指数、配网故障次数等12个指标进行监控；营销管理过程设置优质服务评价指数、替代电量、稽查增收等指标进行监控。

6.循环管理，保障高效运转

图6　卓越绩效管理思路“PDCA”循环图

最后，滨海公司以“PDCA”循环管理来保障“三集五大”体系的高效运转。通过“PDCA”卓越绩效评价循环管理的开展，对“三集五大”体系的运转进行初步的管理诊断，发现问题，针对相应的问题提出改进措施，在导入卓越绩效模式的实施过程中进行全方位的检测，达到优化与提升滨海公司“三集五大”体系建设的战略目的。

四、滨海公司“三集五大”系统提升的实践功效

滨海公司在卓越运营机制的实践工作中，夯实了“三集五大”体系改革的建设成果，不仅使滨海公司员工在大局意识上有了提升，更加在管理及经营上实现突破。在公司将卓越运营作为工作的主线、坚持走质量型内涵式发展道路的背景下，滨海公司在“三集五大”体系的提升实践中取得了如下成果：

1.滨海公司发展趋势向好

滨海公司经营效益稳步提升，体现电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀、营销管理水平的各项指标表现良好。运行管理水平保持在优秀水平，个别指标稳中有进。建设管理方面的指标工程造价控制指标持续上升。

2.同业对标指标稳步提升

2014年滨海公司在国网大型供电企业同业对标指标排名中由第18名上升至第7名。滨海公司在天津电力系统综合指标排名、业绩指标排名等方面连续三年排名第一，管理指标排名连续三年排名第二。

3.过程监测指标平稳增长

电力电量负荷预测准确率、规划项目准确率、电网N—1通过率连续三年保持100%水平；过程节点按期完成率、规范开工率连续三年取得较大幅度提升；设备运检指标，电网调控指标及人力资源指标等各项过程检测指标均有不同程度的增长。

4.形成诸多亮点工作

“三式一约”全面深化了天津电力“心连心”服务工程；“岸基供电”通过“以电代油”落实电能替代服务节能减排；“五星级现场管理”以顾客为中心，提升效率和效能，节省、节拍和节约；“360全景服务模式”构建以一流电网建设、营业厅优化布局、多维度增值服务为重点的高端供电服务体系。

5.获得外界高度肯定

滨海公司先后荣获中央企业先进集体、全国文明单位、国家电网公司文明单位标兵等荣誉称号。滨海公司共申请专利135项，发表论文67篇，编制各类标准规范49项，14个子课题中有5个子课题获“国际领先”评价，9个子课题获“国际先进”评价。

同时我本人也更深刻地领悟到公司在迈入卓越运营中不断丰富完善“三集五大”体系，实现新体系自我创新、高效运转；同时，电力关系千家万户、各行各业，社会的进步与发展都会转化、映射为顾客和各相关方对电力的期望，我们始终坚持面向顾客与市场，寻求突破、响应诉求，实现共赢发展。

五、结论与展望

滨海公司在研究卓越绩效模式相关理论的前提下，巧妙结合滨海公司相关业务及卓越绩效运营管理实践的基础上，经由卓越绩效模式的导入过程，促进和提升三集五大体系的建设，解决运营管理中存在的问题，建立了常态化的卓越绩效模式，使滨海公司取得卓越绩效的管理水平，发挥战略最佳功效，加快实现与“五位一体”协同机制融合。今后，天津滨海公司将进一步深化卓越绩效模式，形成长效改进提升闭环机制，巩固提升“三集五大”体系，以“两个排头兵”为引领，锐意改革创新，强基提质增效，为公司实现跨越式发展提供有力支撑。