实现“基业长青”的必由之路

国网天津城东公司　唐志津

“以质取胜”是一个成功的企业应永恒遵循的原则，今年全国质量奖争创工作的全面胜利为质量强企打下了坚实基础。作为基层单位的负责人，我们深刻感受到，公司推行卓越绩效模式，全力支撑“两个转变”，实施战略创新，已经站在了国网公司“努力超越、追求卓越”的前沿。我们深刻体会到，以卓越运营为主线，提高发展质量和效率效益，坚持五大核心品质，是适应经济发展新常态，实现“两个排头兵”目标的必由之路。我们深刻认识到，全面实施“六项行动计划提升工程”和“企业综合素质提升工程”充分体现了公司战略的前瞻性与先进性。我们将在公司的指引下，继续发挥卓越绩效的优势，将企业管理好，为社会服务好，下面谈几点自身的体会：

一、做“造钟者”而非“报时者”

卓越绩效模式是一个结构严谨、逻辑缜密的管理模式，通过卓越绩效理念的导入，我看到的是一个包含领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果等要素协同配合的强大机体。这就好比一个时钟，部分企业管理者在做着“报时”工作，即企业发展有时效，在一段时间内使企业拥有短暂的辉煌。而部分企业管理者则努力的“造钟”，既培育出这样一个有机体，实现企业的经久不衰。作为一个肩负国家与民族责任“百年老店”的负责人，我们更应选择“造钟”而非“报时”。卓越绩效模式教会我们，要“造钟”。本人以为最首要的是洞悉外部环境，积极应对市场的瞬息万变。企业的生存发展是离不开外部环境的，当前经济形势复杂多变，不确定因素日益增多，企业必须适应环境变化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，增强抵御风险干扰的能力，提升企业的市场竞争力。最关键的是做好顶层设计，坚持正确的战略导向。顶层设计的效果就是要使影响企业发展因素可预知、可管控、可调动。因此，要对企业的面临的机遇和威胁、存在弱势和优势进行系统分析，紧密结合发展特色，发挥自身优势，对企业战略做全面、科学、规范、务实的规划，寻求企业发展的最优路径，才能实现运筹帷幄。最根本的是做强内涵管理，激发企业内生动力。眼睛向内、苦练内功是全面提高企业效率效益的唯一途径。在内涵发展的过程中，应以员工、业务为本，以体系、制度为要，以模式、方法为道，建立一套分工合理、执行顺畅、监督有力的企业系统，为发展提供不竭动力。

二、将两大矛盾化为发展机遇

城东公司在以往的发展过程中存在两大矛盾，一是基础薄弱与发展空间大的矛盾。集中表现为穿透执行存在“隔膜”，协作效率尚需加强，队伍素质提升空间大。二是社会生态与企业发展生态不平衡的矛盾。随着外部经济结构的转变，经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。同时地域环境复杂，电网工程外协工作难度较大，用电秩序也不容乐观。

两大矛盾为城东公司前行的障碍，但在卓越绩效理念的指引下，也成为创造亮点的良好机遇。一直以来，城东公司以公司“两个排头兵”为引领，坚持战略导向明确目标定位。以对标、电网、“三集五大”扎根、卓越体系构建、一流人才队伍、对接区域发展、企业素质、队伍素质和员工素质九个维度作为参考，确立并始终坚持进入公司“第一方阵”目标。我们在内部坚持统一部署明确发展路径。以实施“双提升、一创建”高效承接“公司两个提升工程”：通过落实“六项行动计划提升工程”持续创新，积聚发展优势；通过落实“企业综合素质提升工程”提升企业“软实力”，强化企业内质外形建设；通过开展“卓越项目创建”工程，打造填补公司战略目标与城东公司相对薄弱的基础的“连接器”和“双提升”成果的“孵化器”。坚持“五位一体”协同运作狠抓落实。分公司依托“五位一体”协同机制建设打通从决策到执行的“管理脉络”，制度、标准高度匹配，考核、风控精准切入，一线执行“有章可循”，企业战略一贯到底。坚持勇于创新培育优秀成果。打造“一个平台、两个方向、三个创新项目库、四个创新人才库”的一体化创新管理模式，实施成果实施项目化管理，引入WBS管理工具，就各项成果的进度计划、资源需求、成本预算、风险管理进行有效分解，开展精益化管控，将专业管理推向高水平、高效率。

在外部坚持因势而动主动出击。分公司在服务区域建立区企联合办公、例会会商、统筹协调、现场服务等机制，与北辰经济技术开发区成立电力管理协调办公室，全面协调电力建设以及电力客户需求相关事项，确保智能电网和新能源开发利用、入区项目电力配套工程等工作顺利推进。坚持多方联动协同攻坚。在河东、河北分别与公安局、检察院建立常态联动模式，携手开展用电环境治理等工作，开创区企共赢全新局面。截至目前，分公司率先完成北辰、河东、河北3区5个园区的《天津国家自主创新区电力专项规划》。南蔡500千伏电源线、赵家柳220千伏电源线等项目获政府垫资2900万元，属地化节点完成率达100%，为电网建设顺利进行提供有力保障，供用电秩序得到明显改善。

2015年前三季度，城东公司售电量完成61.38亿千瓦时，同比提高1.14%；售电均价完成729.45元/兆瓦时，同比提高3.03元/兆瓦时；综合线损率完成6.76%，同比降低1.28个百分点。利润总额完成年度预算的66.94%；可控费用完成年度预算42.56%，实现了质量与效益的全面提升。

三、从“差不多就完”到“永远不够好”

在今年的创奖过程中，卓越绩效理念也被成功运用到多个专业，使工作中“差不多就完”思想逐渐摒弃，对照评价标准人人都觉得“永远不够好”，专业工作实现了由传统管理向追求精益化、科学化持续转变。例如在人资专业，实施了人岗匹配策略研究，使人力资源的匹配由“印象为先”转变为“数据为先”，分别优化了岗位任职资格体系。建立集岗位任职基本条件、知识、技能、素养为一体的模型体系，明确岗位任职标准。构建了员工能力素质模型。参照任职资格标准，对知识技能对应的专业能力进行构建，做到“一人一模型，一岗一参考”。开展员工能力素质评价和匹配。通过开发并应用人岗匹配评价系统，以人机对话的方式开展员工评价和匹配。在运检专业，建立了基于客户预期管理的低压配网抢修服务体系。通过对客户预期的有效识别、回应、改进，创新建立起了客户预期管理模式。专业人员发放调查问卷、95598投诉工单300余件，同时参考信访和行风评议多重意见，锁定用户关注的问题，形成问题分析到针对性解决的良性循环。开发了基于互联网+的现代化的服务技术完善抢修服务体系。应用移动互联、数据采集技术，将工单派发、过程监控高效集成，建立了抢修实时指挥平台，使抢修在途进程、工单流程、现场状况得以实时掌控。以“千里眼”全景视频系统掌控现场作业状况。利用GPS定位系统及“单兵”设备跟踪抢修人员及车辆的方位状态，甚至可以通过“千里眼”远程对作业进行指导。完善监督考核促进履责意识更强。不定期进行明察暗访、以微信群辅助管控、以官方微博回复用户意见，将用户反映问题及时反映给相关抢修指挥人员，在抢修专业层面优化了对抢修队伍奖惩机制，多措并举实现抢修工作的再督促。在营销专业，形成“2+2”电能替代推广机制，主动作为，开拓市场。认真研究散煤治理、清新空气等行动方案，制定符合实际需要、可操作、投资收益比高的实施方案，带着电能替代项目对接政府相关部门，提高对接工作质量。夯实基础，完善机制。完善了“电能替代技术储备库”，实时跟进最新电能替代技术；编制了分公司“电能替代典型项目库”，针对已完成项目着手开展典型项目分析；不断加强舆论引导，主动营造电能替代工作良性氛围。积极沟通，协作共赢。与三区政府专管部门建立了常态合作机制，电能替代推广模式已经具备了由分公司向用户的单相推广转变为政府、电力、供应商、用户多方互动推广模式。

实现优秀企业需要我们有骄人的业绩，而实现卓越企业则需要我们不断探索、与时俱进。审视自身，我们存在着许多有待改进之处，需要我们在管理过程中循序渐进、不断提高，我们将紧紧抓住卓越绩效准绳、用好卓越管理法宝、走出卓越发展之路，真正实现“基业长青”，助力国网天津市电力公司实现“两个排头兵目标”不懈奋斗。