展卓越风采

国网天津宝坻公司　肖建光

在市场竞争日趋激烈的今天，质量是企业的生命。只有一流的质量才能造就一流的品牌，成就一流的公司。质量是企业赖以生存和发展的基石,关系到企业的声誉，企业的未来，企业的兴衰成败。宝坻公司在追求卓越运营的道路上迈出了坚实步伐，秉承质量至上的理念，积极探索与实践卓越绩效模式。为适应公司和电网发展进入新常态要求，我们推动卓越扎根班组，确立卓越文化体系，建立卓越领先思维，树立卓越发展目标，用健全完善的机制推进卓越管理，支持公司实现卓越运营，追求卓越建设的新常态，有力支撑公司战略落地。

在加强卓越企业文化环境建设工作方面，我们大力开展卓越文化环境建设，充分利用各个部门、班组、作业现场等可用空间，合理增设宣传展示栏等各类文化宣传载体。通过借助企业文化信息平台、大屏幕等电子设施，每天定时循环播放形势任务教育宣传资料等宣传手段，公司各级员工对于卓越发展的成就、公司取得的重大成果有了更直观的感知，并深入贯彻理论创新、管理创新、实践创新，营造良好的卓越文化环境。通过主题教育、征文、演讲等形式，令员工的卓越意识有所加强，将核心价值观通过卓越实践活动融入专业管理，征集卓越行动计划，建立卓越实践项目。建设班组文化示范点，在促进专业管理提升的同时，打造卓越业绩、卓越团队和卓越人才，积极营造卓越文化氛围。弘扬社会主义核心价值观和国家电网公司优秀企业文化，从潜移默化和道德养成的角度持续组织“道德讲堂”，宣传道德模范和先进典型，开展“义务献血”、“慰问智弱学校”等活动，引导职工做社会的好公民、企业的好员工、家庭的好成员，深刻领会奉献社会企业价值观的重要内涵，有效提升了员工的道德行为。通过开展卓越运营体系建设和卓越绩效专业评估，组织了公司广大干部员工代表通过召开座谈会、听取汇报、实地检查、组织知识抽考等多种形式开展了卓越管理知识测试，积极参加“争创全国质量奖——让公司运营更卓越”劳动竞赛，下发338份卓越文化认知认同度调查问卷进行深入检查和评估来“查”卓越文化，推进了员工的卓越养成，提升了广大干部员工对公司战略、使命、愿景和价值观的认知认同。充分发挥同业对标和业绩考核指标的作用，将卓越管控深化至业务末端，建立健全同业对标、综合计划、企业负责人年度业绩考核、运营监测和重点督办任务管理等卓越运营关键指标过程管控平台，有效提升了计划执行管控能力。全面应用“二十四节气表”和运营监控等管理手段，将卓越目标分解至专业、班组、岗位，通过目标“链条化”增强管理穿透力。充分运用问题导向、成果导向等管理理念，根据公司存在问题，对照公司经营指标，明确预期成果，以终为始，超前开展工作，确保了各项工作务期必成。应用“数据样本分析、项目化管理”工具方法，深度发掘数据背后的规律，以项目化管理开展工作，消除管理盲点，有力推进卓越管理目标的实现。

我们紧密围绕顾客和相关方要求，以集约化、扁平化、专业化为方向，变革组织机构，缩短管理链条，建立纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“三集五大”管理体系，不断推进“五位一体”协同机制落地，支撑公司加快实现“两个排头兵”战略目标。

结合安全生产工作实际，创新提出安全管理安全职责、现场管控、检修计划“三个全覆盖”理念。通过编制涵盖公司、车间、班组各层级、建设、施工、监理、运维、监督各专业的《安全责任图谱》，将各专业、环节、层级的安全责任明晰、量化，做到安全职责覆盖率达到100%。在此基础上，坚持每日安全例会制度，落实当日现场安全风险点；坚持现场勘查影像留存制度，确保现场勘查的针对性和实效性；坚持每周二检修计划平衡会制度，做到未雨绸缪；坚持每周一下午针对性培训制度，起到举一反三的效果；坚持每周现场大屏幕提醒制度，落实应尽的安全职责；坚持违章曝光制度，做到警钟长鸣。保障了电网建设、设备运行等质量安全，为公司可持续发展创造了安全的内部环境。不断创新服务方式，推出“电靓宝坻”特色服务品牌。为居民顾客节日庆典和农业生产等重要活动提供专项服务；为低压户表新装、更名过户提供“免临柜”服务；为低压故障换表提供“送卡上门”；率先在四个工业园区设置园区业扩经理，提供10千伏业扩报装预约上门服务；为大电量顾客和重要负荷顾客提供《用电负荷分析报告》、《设备安全性评价分析报告》等增值服务。同时拓展电子化、社会化交费渠道，完善基于互联网的购电方式，满足了顾客的个性化需求，有效地改善了顾客的体验和感知，赢得并保持了客户的满意和忠诚，实现了顾客与公司的共同发展。建立“三问两查一预警”行风管理模式，通过持续开展致区人大代表、政协委员一封信、定期向客户发放征求意见调查表、常态走访客户三项活动，问我们的服务存在的短板、我们的服务需提升的空间以及顾客个性化需求；通过开展党员看行风、区纠风办、志愿者定期明察暗访活动，查纠违反“三个十条”、服务工作不规范等问题；通过不同渠道行风信息的收集、分析，定期发布行风预警，使服务风险实现“可控、能控、在控”。同时主动与区统计局开展客户社会调查活动，分别就一次性告知、服务态度、业务收费等方面进行调查，摸清公司行风建设中存在的隐性问题。广泛地收集了顾客的需求信息，据此适时调整和规范业务开展方式，满足战略需求，提高服务水平，赢得了广大顾客的满意。鼓励和支持员工积极参与群众性的质量管理活动，建立了五比一创、创新创效、QC小组等活动机制，通过提供必要的资源、设备、场地支持，落实奖励机制，充分利用小、实、活、新的特性，力求课题成果实用化、经济化、专业化，按照问题导向和成果导向的原则，鼓励生产和服务一线人员成立以解决现场实际问题为主的“问题解决型”课题小组，以提高管理水平、经济效益为目标，倡导开展“创新型”课题活动，积极培育有创新特性，有自身特点、有推广价值的成果。经过几年的发展，群众性的质量管理活动在部室、班组得到广泛开展。远程可视可控计量备品备件库的研发、智能型低压分线分段线路损失监测系统研发等成果获得全国质量管理优秀成果奖，采集运维班和营销之星QC小组分获全国质量信得过班组和全国优秀质量管理小组荣誉称号。开展了具有宝坻特色的运维精益化管理，以强化电网实物资产过程管控，实现均衡生产为目标，建立了电网设备基础数据库，形成了电网设备问题清单，根据样本数据库，按照缺陷隐患的轻重确定治理方式及时间节点，明确处理责任人和责任班组。形成电网设备治理计划，逐条落实治理方案，确保缺陷隐患的闭环管理，提升精益运维水平，不断巩固安全生产基础，降低设备故障停运率、提升供电可靠性和电压质量，助力提升了顾客满意度指数。构建了支撑战略、体系科学、管理闭环、以人为本的基于“五位一体”的全员绩效管理体系，结合宝坻公司实际，在原有绩效管理体系上，对管理机关绩效合约和指标考核标准等内容进行了细化完善，整理汇编了部门、岗位、班组典型绩效指标库；采取分类分级的考核方法，解决管理机关横向可比性不强问题；建立了以同业对标排名作为考核依据的评价模式；采取“顶层设计”的方法制定绩效合约，解决了各部门考核指标的评价标准不一致的问题。更加突出了对支撑公司战略实施效果的考核，最大程度激励员工提高能力素质，改进工作绩效。

努力超越、追求卓越。宝坻公司在迈入卓越运营中积极探索，不断完善卓越绩效标准及配套机制，基于自身实践开展卓越运营机制研究。在追求卓越的道路上砥砺前行，不屈不挠，顽强拼搏，争做卓越绩效的践行者、传播者。