管理与服务管理

3.6.1　管理的概念

管理的概念非常宽泛，服务管理是管理中的一个分支，管理学在生产和生活中得到了广泛应用。管理自古有之，无处不在，无时不在。由于管理学者们对管理学研究侧重点不同，因此，不同学者对管理学所下的定义也不同。关于管理的概念，人们并没有达成一致的认识。因为许多学者对于管理理论的认识是有差异的，所以就有了不同的管理的概念。

（1）“科学管理之父”泰勒认为管理就是要“确切知道别人干什么，并注意要他们用最好的、最经济的方法去干”。

（2）法国著名管理学家亨利·法约尔认为，“管理就是实习计划、组织、指挥、协调和控制”。

（3）斯蒂芬·P·罗宾斯认为，“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程”。

（4）美国管理学家赫伯特·西蒙从管理的核心环节出发，提出“管理就是决策”。

（5）管理学大师彼得·德鲁克强调，管理是一种实践，而且是一门真正的综合艺术，无论是经济学计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。管理的本质不在于“知”，而在于“行”。

上述定义从不同的侧面、不同的角度对管理的内涵进行了阐述。综上所述，我们认为：所谓管理，就是管理者对组织内的有限资源进行计划、组织、领导、控制和创新等来协调他人的活动，完成组织的既定目标的活动过程。

3.6.2　管理的性质

管理作为一种普遍的社会活动，既要考虑资源整合，又要考虑组织成员之间的协调性，实现组织的目标，是一种特殊的实践活动，管理有其自身独特的性质。

1. 管理的二重性

管理具有明显的二重性，具体表现为管理一方面是由分工协作的集体劳动引起的，体现了社会化大生产的要求；另一方面是由监督劳动所引起的，体现了巩固和维护生产关系的要求。前者称为管理的自然属性，后者称为管理的社会属性。

1）管理的自然属性

所谓自然属性是指与生俱来的，不需要任何附加条件就存在的。管理是社会分工和生产力发展的必然结果，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性，称作管理的自然属性。现代化生产离不开管理，正如马克思所说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动。”如果缺乏有效的管理，则企业将会出现混乱，无法保证正常的生产。

2）管理的社会属性

生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。社会生产总是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的。不同的生产关系、社会文化会使管理思想、管理目的以及管理方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。

2. 管理的科学性

科学是系统化的知识，科学的方法应能够通过对事物的观察而对事物的本质作出判定，并通过持续不断的观察对这些本质的确切性进行检验。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着其自身运动发展的基本客观规律，通过管理学相关理论可以指导实践。人们通过各种社会实践和科学研究，不断总结经验，提出问题，验证推理，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般办法。人们利用这些理论和方法来指导其社会实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，使管理的科学理论和方法在实践中得到验证和丰富。

3. 管理的艺术性

管理是一种艺术，这是强调管理的实践性。艺术是指达到某种预期效果的有效方法或者“诀窍”。管理的艺术性是指管理者在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和管理技能的能力，根据具体问题对其进行具体分析，没有一个可以照搬的公司，只能因地制宜地解决实际问题。管理的艺术性强调管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。管理的艺术性还体现在，管理活动中的各类影响因素是不断变化的，不仅有确定的因素，还有非确定的因素；不仅有相对稳定的因素，还有突发性、偶然性的因素。这种影响因素的复杂多变，就决定了进行管理不仅要制定具有普遍意义的科学原则，运用能解决规律性问题的科学方法，而且还要有随机应变的能力。如果不考虑具体情景，生搬硬套管理理论和原则，就不能达到管理的最佳效果。总之，管理艺术性就是强调管理活动除了掌握一定的管理理论和方法外，更重要的是如何将理论与实践有机地结合，在具体问题具体分析的基础上，灵活地运用这些知识和技能。

因此，管理既是一门科学，又是一门艺术。管理的科学性强调管理具有客观规律性，管理的艺术性强调管理具有灵活性与创造性，管理是科学性和艺术性的有机统一，两者相互作用，共同促进组织目标的实现。这就要求我们在管理实践中，一方面要以管理学理论为指导，尊重客观规律，善于运用科学的方法和技术手段等来解决问题；另一方面要注意发挥管理者的主观能动性和创造性，结合管理实际，创新、灵活地运用管理理论和方法。

3.6.3　管理的职能

管理职能即管理的职责和权限。关于管理有哪些具体职能，不同的管理学者有不同的归类方法。有的认为包括计划、组织、指挥、协调和控制，有的认为包括计划、组织和控制，有的认为包括计划、组织、指挥、协调、控制、人事和通讯联系，有的认为包括计划、组织、控制和激励等。本书中，我们把管理的职能分为计划、组织、领导、控制和创新等。

1. 计划职能

计划是指对未来活动的打算和安排。孟子说，“凡事预则立，不预则废”，这反映了古人对计划重要性的认识。人们在从事一项活动之前，都要预先作计划，以确保行动的有效性。计划是人类行为特有的职能，正如马克思所说：“最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧蜜蜂高明的地方，是他在用蜂蜡建筑蜂房以前，已经在他自己的头脑中把它建成了。”建筑师在头脑中建筑房屋过程就是一个计划过程。。

计划是管理的首要职能。首先，任何管理活动都是从计划开始的，每个组织所面临的未来都是复杂多变的，为了使组织对未来环境的变化能做出积极的反应，就应对未来的变化进行预先的估计，并在这个基础上，设想出应付各种变化的相应对策。其次，计划工作有利于组织目标的实现。我们作计划，既有长期计划，也有短期计划；由于环境总是在变化的，所以要编制应急预案。计划是为实现组织目标服务的，组织通过的计划工作，可以明确未来工作将如何开展，实现目标分为几步走，在实现目标过程中，资源如何整合，组织的各种活动将如何围绕着整体目标而展开，而且计划方案之间要相互协调和配合，以保证组织整体目标的实现。

最后，计划工作有利于提高组织各项活动的工作效率。组织的计划工作越细致，工作方向越明确，越有利于提高组织各项活动的工作效率。

2. 组织职能

组织是指两个以上的人在一起为实现某个目标而协调行动的集合体。组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行等。组织是实现管理目标的重要保障，是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁；组织能够整合组织力量，提高组织成员的士气；通过组织分工，可以提高组织效率。

3. 领导职能

领导是利用组织赋予的权力及自身能力影响员工朝着实现组织目标的方向努力的过程。领导是一种影响力，其目的是为了调动组织成员的工作积极性，使下属自觉地为组织目标而努力。斯蒂芬·P·罗宾斯指出，“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。”哈罗德•孔茨和海因茨·韦里克指出，“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”虽然管理者的任务不仅仅是领导，但有效领导是管理成功的关键。管理的领导工作就是管理者利用职权和威信产生影响，指导和激励其下属人员去实现目标的过程。我们认为，领导应该同下属建立良好的沟通渠道，通过与下属的有效沟通，了解他们的真正需求，不断地满足他们的合理需求，激发下属工作热情，使自己与下属共同完成组织的目标。

4. 控制职能

控制是组织在动态的环境中为保证既定目标的实现而采取的纠正偏差的活动过程。控制职能包括设置绩效目标、监控目标实现过程、评估工作绩效、纠正绩效偏差等。管理者的重要职责之一就是通过控制使工作绩效回到正常的工作轨道上来。

控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程。由于管理环境和条件的不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差。对管理者来说，不仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。因此，控制是一个检验计划执行成效的过程。同时，通过对前者的检验，控制也成为检验计划正确性和合理性的过程。

控制要遵循一套科学的程序。控制活动包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。没有标准就无法衡量工作成效，无法衡量工作成效也就无法制定纠正偏差的措施，控制也就流于形式而变得无任何意义。因此，控制有一套科学的程序。

控制具有明确的目标。简而言之，控制的根本目的就是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：防止偏差的产生和扩大；增强组织适应环境的能力；处理组织内部的复杂局面；降低成本，节约资源。

5. 创新职能

组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种角度说，它们是管理的“维持职能”，其任务是保证系统按预定的方向和规则进行。但是管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求—— 创新职能。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，也是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，还是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理是适度维持与适度创新的组合。企业每一个具体的经营目标都需要适时地根据市场环境和消费需求的特点，以及变化的趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。

3.6.4　服务管理的概念

不同学者对服务管理概念给出了不同的定义，目前，大家普遍接受格罗鲁斯（Gronroos）和阿尔布里奇（Albrecht）的理论。他们两人的定义有一个共同之处，就是把服务管理的含义描述得十分明确，即“将顾客感知服务质量作为企业经营管理的第一驱动力”。阿尔布里奇（Albrecht）1988年给出了服务管理的简短定义，他认为“服务管理是为了形成被顾客感觉到的服务质量而运用的一种组织的整体运作方法，是企业运作的第一驱动力”。1990年，北欧学者格罗鲁斯给出一个相当详尽的定义，格罗鲁斯对服务管理的描述如下。

（1）了解顾客在服务接受过程中所要获得的价值，并明确服务与信息、有形产品及其他要素对顾客所需价值所起的作用，顾客是如何通过质量感知形成感知价值以及随时间的转移而变化的。

（2）能了解组织如何生产并传递给顾客感知质量和价值。

（3）能了解企业应如何发展和管理，才能提供给顾客所需要的价值和感知服务价值。

（4）能充分发挥组织的职能，为顾客提供良好的服务质量和感知价值，实现顾客、企业和社会各方的期望。

因此，对服务管理可以这样理解：服务管理是一种提高顾客感知服务质量和促进企业健康发展的重要方法。具体可以从以下四个方面来理解服务管理。第一，服务管理要关注两个重要因素对服务价值形成的影响：① 顾客如何通过使用或消费服务组织提供的产品和服务来获取价值或使用价值；② 服务组织在向顾客提供产品和服务的过程中通过多种方式和途径形成客户需要的价值或使用价值。第二，服务管理要组织和整合服务组织的人力资源、信息化系统、物质资源、技术设施、渠道体系和客户资源，运用现代管理工具和手段促进向客户提供满意的服务能力的形成。第三，服务管理要确定服务组织的主要定位、发展方向和目标，制定服务的规划、制度和标准，并组织实施，通过过程管理和控制，纠正偏差。第四，服务管理要协调组织运行，使组织上下围绕客户需求有效实现优质服务传递和服务价值形成，最终实现服务组织、顾客和其他利益相关方所期望的价值和效益目标。

北欧学派认为应从五个方面认识服务管理的观点，即全面管理、重视顾客、系统研究、重视质量、内部发展和促进，这种观点对我们掌握服务管理具有重要的参考价值。① 服务管理要求具有全面管理的视角，因为服务涉及服务组织的各个方面，它指导各个管理领域的决策，而不仅限于为顾客这一单项功能领域内提供管理指导。② 服务管理要树立以客户为中心的、以顾客为导向的思想，真正体现“以客为尊”。③ 服务管理强调发挥服务组织的整体功能，服务管理是一个系统的观点，强调内部协作，尤其是各职能部门之间的有效配合与协同，以便为顾客服务提供良好的内部保障和系统支持，而不是单纯追求各部门的功能最优和专业发展。④ 质量管理是服务管理的重要组成部分。服务组织始终要把客户满意度作为服务质量控制的重要标准，并有效实施和监控，夯实服务管理的基础。⑤ 服务管理的有效推进有两个重要前提：一是服务组织应将服务管理视为重要的管理职责，并为职工在企业的发展提供良好的内部环境；二是员工应把服务组织的目标与自己的目标结合起来，注重对服务组织目标与战略的承诺与执行。

综合上述观点，服务管理即是服务性组织为了实现顾客满意的目的，综合运用组织各种资源，对顾客提供服务价值或使用价值的过程进行计划、组织、协调和控制的过程。

3.6.5　服务管理的基本观点

服务管理的重点是利用组织整体运作的方法，对顾客需求进行分析，以提高顾客感知的服务质量。与传统管理不同，传统管理更多的是关注企业内部效率、规模经济性以及如何降低成本，而服务管理更多的是关注企业内外部关系。服务管理的基本观点是以满足顾客需求为导向，以提高顾客感知服务质量为目的，以企业整体运作作为实现提高顾客感知服务质量的必要保障，具体包括以顾客感知的质量为导向、注重长期发展、重视内外部营销的辩证关系等方面。

1. 顾客导向的思想

美国学者赫斯科特（Heskett）提出了“市场经济性”的概念，指出服务管理不应过多地关注规模经济性，应将服务管理的总体思路集中于“市场经济性”上。这种观点认为，企业要想获得竞争优势和赢利能力，就不能像产品经济时代那样，将管理的重点放在通过各种手段进行标准化程度不同的大规模生产上，主要靠不断减少单位生产成本来获得利润，而是应追求“市场经济性”，即通过更严格地实施市场导向来实现竞争优势和获取赢利。此观点强调企业如何提高顾客的忠诚度。美国资深营销专家Jill Griffin认为，顾客忠诚度是指顾客出于对企业或品牌的偏好而经常性重复购买的程度。有研究显示：一个最好的顾客往往是受过最大挫折的顾客。得到满意解决的投诉者，与从没有不满意的顾客相比，往往更容易成为企业最忠诚的顾客。一般而言，在重大问题投诉者中，有4%的人在问题解决后会再次购买该企业产品，而小问题投诉者的重购率可达到53%，若企业迅速解决投诉问题，重购率将处于52%～95%之间。

2. 以顾客感知的质量为导向

20世纪70年代以来，企业在顾客层面上的竞争不断推陈出新，从以产品为中心、注重产品质量，到以顾客为导向、争取顾客满意与忠诚，直至20世纪90年代提出顾客感知价值概念。Woodruff（1997）也指出：“顾客感知价值是下一个竞争优势源泉。”因此，为顾客提供优异的顾客感知价值是企业竞争优势的根本所在，研究基于顾客感知价值条件下的企业核心竞争力培育，对于企业发展具有重要的现实意义。

重视顾客感知的服务质量研究，对服务管理的整体思路和方法具有决定性的影响。众所周知，顾客导向是全面质量管理（TQM）计划的核心内容。服务管理不同于TQM，服务管理所固有的重视顾客感知质量和服务质量管理模型是从营销和运作领域发展起来的，并作为这两个领域之间相互联系的方法的一部分，服务管理对质量的重视程度和涉及范围远超过TQM。

一些观点认为，过于重视顾客满意和改进顾客感知质量会影响生产率与赢利能力。但对服务管理的深入研究发现，努力改进质量和提高生产率之间不是必然相互排斥的。企业采取正确的方式，就可以既促进服务质量，又对提高生产率起到有利的影响。

3. 重视长期发展的观点

服务管理要求企业管理者必须正确看待企业的短期利益与长期发展之间的关系。许多服务性企业的管理者往往更多关注短期利益，忽视或拒绝需要经过较长时期才能得到回报的投资行为，这种只顾短期利益、忽视企业长期发展的行为是非常短视的。服务管理明确告诉我们，企业发展要有战略性思维，要注重长期发展的观点，若企业一味追求短期利益、以牺牲长期发展为代价，企业的竞争力将大大削弱，不利于企业发展。即使短期内提高了内部效率，增加了利润和降低了成本，也很可能造成服务质量问题，将带来后续影响，最终使顾客满意度下降，不利于企业的长期发展。一旦这种情况发生，企业若要保持市场份额，就只有增大营销费用投入，成本提高了，但达不到理想结果。

长期发展导向是现代企业发展的必然要求。服务营销的观点认为，传统的营销更多地关注交易，现代企业则更加注重合作共赢，工作重点从传统的交易营销转移到关系营销上来。由于传统企业运作的目标是利润最大化，因此，往往会关注每一次的交易行为可能带来的收益。现代企业经营思维方式有很大转变，更多关注与员工、顾客、竞争对手、供应商以及社会相关组织的关系，在处理顾客关系时，不像交易营销那样，认为买卖交易结束关系也就结束了，相反，现代企业认为，交易结束是买卖双方关系的开始，更为重视长期顾客关系，逐步形成战略联盟关系。将促销视为对顾客的回报，而不作为营销费用支出，服务管理注重企业长期发展的理念。

4. 注重内部营销

内部营销的概念是相对于外部营销提出来的。内部营销基于这样的假设：第一，服务性企业将自己员工当作顾客，即内部顾客；第二，要使外部顾客满意的必要条件，就是内部顾客要获得满意，内部顾客满意后，才会努力工作，不断提高服务质量，使外部顾客获得满意。服务时代的到来，对员工的重视将导致对内部营销的需求日益增加，内部营销的出现是服务企业竞争的必然结果。当然，传统的外部营销活动更多关注外部顾客，但与外部营销相比，内部营销则建立了一个更完善的结构，特别是对企业内部员工（内部顾客）激励较大。服务管理重视内部员工的个人发展，把提高内部员工满意度作为公司的一项重要任务。服务性企业应该像吸引外部顾客那样，运用营销观念和营销措施，吸引并留住优秀员工。服务管理的观点认为，搞好内部营销是外部营销获得成功的前提。要想成功地开发外部顾客关系，就必须具备功能良好的内部关系组织。激励服务性企业各层级的员工是企业管理者的重要任务之一。内部营销的最主要任务就是在组织各个层级之间建立良好的内部关系，让企业的所有内部员工对企业产生依赖感，做到待遇留人、感情留人，不断加大激励力度，使他们真正成为企业的主人，全心全意为外部顾客服务。

内部营销的产生和发展的整个过程中，就是市场环境由卖方市场向买方市场的转变阶段。内部营销是从关系营销理论发展而来的。按照关系营销六个子市场（客户市场、供应商市场、影响市场、中介市场、招聘市场和内部市场）的划分，内部市场本身就是其中之一。内部营销通过不断满足内部员工的需求，从而调动内部市场员工的工作积极性，使之成为具有乐于为外部顾客服务的意识和顾客导向的服务人员。内部营销包括态度管理和沟通管理两个方面。首先，内部营销的首要任务就是培养顾客愿意为外部顾客服务的思想，树立顾客导向和服务导向的观念。其次，服务工作信息共享与信息交流，也会影响服务质量。企业管理人员、一线员工和服务准备人员为更好地完成服务工作，信息共享和交流必不可少，需要加强相互之间的沟通，需要与管理层就顾客需求、提高工作业绩的经验、界定顾客需求的方法等内容进行有效沟通。这些信息包括企业规章制度、产品和服务的特征、向顾客作出的承诺或者由广告人员和销售人员作出的保证。最后，内部营销可以帮助组织内部打造一支干劲十足的员工队伍：调动其积极性，协助员工更好地完成工作，充分授权，确保他们实现工作目标后对他们取得的成就给予奖励。

5. 注重多学科应用

在服务管理的发展过程中，服务管理理论基础来源于管理学，同时，信息技术的广泛应用对服务管理研究作出了新贡献，随着服务理论不断丰富与发展，提出了许多适应时代发展和环境变化的新理念、新观点和新方法，如服务竞争、关系营销概念、感知服务质量模型、顾客忠诚度、服务管理系统、服务关键瞬间、一线服务人员是提高服务质量的重要因素、顾客导向和可视运作方法、排队管理、需求管理、服务补救、服务保证、留住顾客经济性分析等。同时，服务管理是从营销服务的研究中逐渐发展起来的，“营销”是一种涉及市场定位、生产作业、质量管理、组织理论和人力资源管理等学科领域的管理活动，在这些领域内是围绕服务管理的理论探讨的，服务管理理论的科学体系还不完善和健全，还需要经过大量的实践过程来总结其活动规律，完善服务管理学科体系。当然，提高产品质量和降低成本对企业来说仍然有着重要意义。但是随着市场经济不断发展，谁赢得顾客谁就赢得市场，赢得了市场就赢得了未来，提高顾客满意度是企业赢得未来的不二法宝，要提升顾客满意度和差别化竞争优势，就必须增加产品附加值，使顾客获得更多让渡价值，顾客才会忠诚于企业。所以，对于服务管理系统理论和方法的研究越来越被重视。学者们通过大量研究和实地调查，发现转变经营理念，由传统的“企业导向”向“顾客导向”的转变应当成为当务之急。服务管理研究的核心内容是如何有效地提高企业的服务质量。国外对服务质量广泛而深入的研究始于20世纪80年代初。北欧学者首先对服务质量的内涵等进行了开拓性的研究。格罗鲁斯（Gronroos）1990年出版的《服务管理与营销》一书中，将企业的竞争战略划分为以成本、价格、技术和服务为主的四种形态，指出市场处于服务竞争阶段，促使企业经营战略转向以“服务”为主导的战略，他发表的《从科学管理到服务管理：服务竞争时代的管理视角》一文，从理论上阐述了服务管理与科学管理的区别，论证了服务管理的特征及其理论和实践对经济发展的贡献。特别是他根据认知心理学的基本理论，提出了顾客感知服务质量的概念，论证了服务质量从本质上讲是一种感知，是由顾客的服务期望与其接受的服务经历比较的结果。服务质量的高低取决于顾客的感知，其最终评价者是顾客而不是企业。该理论的提出对服务管理研究具有划时代的意义。美国营销科学院也同时开始资助了一项为期10年的服务质量专项研究。欧美不少高校相继成立了服务质量研究机构，取得了一些颇具影响的研究成果，由此促进了服务管理学科体系的完善和发展。在这众多的研究成果中，最具有代表性的是芬兰学者格罗鲁斯（Gronroos）发表的一系列论著。

服务管理所要研究的是如何在服务竞争环境中对企业进行有效管理并取得成功。20世纪90年代末期，我国也有不少学者和实业家对服务管理进行了理论研究，如对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等，并取得了大家认可的理论成果，我国服务企业的管理和发展实践得到了广泛应用。

格罗鲁斯（1982）提出了“互动营销功能”的概念，指出服务生产与服务实现对营销有着重要影响。洛伍劳克（1988）在他的服务营销系统中对营销、运作和人力资源管理进行了整合。在组织理论和人力资源管理领域的研究中，诺曼（Normann，1982）按照服务管理的观点创立了服务管理系统的概念，对组织理论范畴的营销和运作进行了融合。另外，在服务营销的研究中，学者们注意到运作作为营销的一个组成部分的重要性。

服务管理来源于多个学科，是一种涉及企业经营管理、生产运作、组织理论和人力资源管理、质量管理学等学科领域的管理活动。从科学管理到服务管理是顺应社会发展的必然，虽然它还未形成一个独立的理论体系，但其为企业获得持续的竞争优势提供了指导原则。服务管理的实践和理论研究对企业的发展有着重大的战略意义，这个问题的研究已引起国内外学者、专家的广泛关注。

3.6.6　服务管理的主要内容

服务管理的内容主要包括三个方面：服务战略、服务设计和服务运营管理。

1. 服务战略

所谓服务战略，是指企业在一定的发展阶段，以服务为核心，以顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业长远发展的动态体系。它是一种纲领，是企业在服务管理发展方面的经营理念，是指导企业发展的总方针。

服务战略是一个系统工程，它涉及企业的方方面面，要求管理者和员工不仅从思想观念和经营理念上作出转变，而且在企业经营实践中体现服务战略思想。完整的服务战略主要包括6个方面的内容：树立服务理念、确定顾客服务需求、服务设计与实施、服务人员的管理、服务质量的管理以及实现顾客满意与忠诚。

服务战略的确定受到服务结构要素（设施设计、传递系统、地点和能力规划）和管理要素（服务质量、能力、需求管理以及服务接触）的影响。一般服务竞争战略分为以下3种基本类型。

（1）低成本战略。低成本战略是指企业通过提高管理效率等有效的途径降低经营过程中的成本，使企业以较低的总成本赢得竞争优势的战略。按照波特的思想，成本领先战略应该体现为相对于竞争对手而言的低价格，但这并不意味着仅仅获得短期成本优势或仅仅是削减成本，而是一个“可控制成本领先”的概念。此战略成功的关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征与服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势，换言之，实施低成本战略的企业必须找出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿优势的障碍，这种低成本优势才长久。服务企业可以通过多种方式达到成本领先，比如，客户服务标准化、减少服务传递中人的因素和非现场服务作业等。

（2）差异化战略。服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务手段、服务内容、服务形象和服务渠道等方面与竞争对手有差别，能使消费者区分开来并能突出企业自身特征，最终战胜竞争对手，在服务市场赢得一席之位，其目的是要通过服务差异化突出自己的优势并有别于竞争对手。服务差异化方法为：将无形产品有形化，将标准产品按照不同顾客进行个性化定制，加强对服务员工的培训和提高管理者的管理能力与技巧，降低服务风险。差异化并没有忽视成本，其主要目的是培养顾客的忠诚度，通过差异化策略改进服务质量。

（3）专一化战略。专一化战略的基本思想是通过调查研究，了解客户的具体需求，从而更好地为每一个特定目标市场服务。专一化战略针对某一特殊目标顾客群，通过满足他们的需求而实现服务差别化。专一化战略常常是总成本领先战略和差别化战略在具体特殊顾客群范围内的体现。或者说，专一化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务，从而超过面对广泛市场的竞争对手，或实现差别化，或实现低成本，或二者兼得。专一化战略一般是集中企业优势资源去进攻对手的弱点，或是通过专有的业务活动方式以低成本形成对竞争对手的优势。企业规模较小时，采用专一化战略是值得考虑的。

2. 服务设计

制定服务战略后，就需要对服务系统进行设计。服务设计是以客户的某一需求为出发点，通过运用创造性的、以人为本的、客户参与的方法，确定服务提供的方式和内容的过程。服务设计作为一门学科，不应当孤立看待，而应该同服务开发、管理、运营和营销结合起来。服务系统设计主要包括以下几个方面的内容。

（1）服务环境设计。服务环境对消费者感受服务质量的重要性是不言而喻的。设计出好的服务环境并非一件容易的事情，因为影响环境设计的不可控制因素较多。一方面，对环境因素及其影响的知识及理解程度还很不够，如在乡村旅游景区中，酒店的地毯、窗帘、温度、灯光等因素之间存在怎样的相互关系等，诸如此类的问题具有较强的主观性，是一个仁者见仁、智者见智的问题，很难找到一个标准的答案。另一方面，人们的爱好和需求不同，他们对同一环境条件的认识和反应各异。因此，设计满足各种各样类型的人的服务环境，如旅馆、饭店、车站或机场等都存在一定的困难。

服务形象是通过服务型企业的外在表现出来的，提高有形衬托无形。建筑物的具体结构，包括其规模、造型、材质、地理位置以及与邻近建筑物的比较，都是塑造顾客观感的因素。至于其相关因素，诸如停车的可观赏性、可及性、便利性、门窗设计、招牌标示等也很重要。而服务型企业内部的陈设布局、桌子、家具、装修、座椅、照明、色调配合、材料使用、装饰、标记等所有这一切合并在一起，消费者就可以对其勾画出“印象”和“形象”。

（2）服务产品设计。服务产品的设计，原则上主要涉及产品显性和隐性两部分。对于显性部分，目标是最终实现产品标准化。标准的制订不仅是质量的保障而且也是流程标准化的基础。对于隐性部分，重要的是顾客个性化需求的订制。只有正确识别顾客的这些精神需求，才能够提高服务“有形”产品的附加值。

（3）服务传递设计。服务传递指的是从原材料到顾客需要的服务产品的一系列活动。实现服务传递一般有三类：生产线方法、顾客参与方法和分离方法。生产线方法类似于制造业的产品制造系统，它将制造业成熟的方法和技巧用于服务产品的开发，讲究规模化和标准化，此方法适用于用户参与程度低的企业；顾客参与方法主要针对那些顾客参与程度高的企业，它注重顾客个性化的服务需求，讲求服务员工处理的自主性和灵活性；最后一种方法整合前两种方法的优势，把服务产品分为“前台”和“后台”两个环节，“后台”活动用户不参与，因此采用生产线方法；“前台”与用户共同完成，因此采用顾客参与方法。分离方法是企业最常用的服务传递设计办法。流程设计是服务传递系统的细化，它和传统的制造业流程设计具有很高的相似度。由于服务产品无形性和个性化因素的存在，在流程设计时不仅要关注标准化的问题，更要重视柔性设计。柔性的概念有流程内部和流程之间两个层次，前者需要给一线人员大胆授权，而后者需要给中层管理人员授予决策权利。

（4）服务制度和组织设计。服务型企业为了实现组织的服务战略，制定实施服务的一些规章、程序、制度、标准等，要求大家共同遵守和维持。服务制度是为了实现服务战略、服务保障，其制定依据的出发点和落脚点在客户身上，一切为了客户，为了客户的一切。服务组织设计是实施服务战略组织结构。服务组织是指服务企业的管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

3. 服务运营管理

制定服务战略和服务设计后，接下来的工作就是服务运营管理了。所谓服务运营管理是指对服务型企业所提供服务的开发设计的管理，以及对服务型企业开展的计划、组织和控制的管理过程。服务运营具有以下特征。

1）运营的基本组织方式不同

对制造业企业来说，产品是组织运营的中心，主要控制对象是生产进度，企业主要对产品成本和质量进行控制。制造业企业的生产计划是根据市场需求预测或订单制定出来的，在此基础上确定采购所需物料，安排所需设备和人员，最后进行生产。在生产过程中，由于设备故障、人员缺勤、产品质量问题引起的延误，企业可以通过预先设定一定量的库存和结余产量来调节。而在服务业，运营过程是以人为中心的组织运营，需求有很大的不确定性，相对于生产型企业而言就难以制定周密的计划。即使是预先规范好的服务程序，仍然会由于服务人员和顾客的随机性而产生不同的结果。因此，运营活动的组织主要是以人为中心来考虑的。

2）产品和运营系统的设计方式不同

在制造业企业里，产品和生产系统可独立设计；而在服务业，生产和消费同时进行。所以，服务和服务提供系统必须同时设计。对于制造业来说，同一种产品可采用不同的生产系统来制造。而在服务业，服务提供系统是服务本身的一个组成部分，不同的服务提供系统会形成不同的服务特色，即不同的服务产品，因此这二者的设计是不可分离的。

3）库存在调节供需矛盾中的作用不同

库存可以用来调节制造业企业可供需矛盾，而服务型企业无法用库存来调节供需矛盾。由于市场需求受多种因素影响，往往是波动的，而企业的生产能力通常是一定的。利用库存可以解决制造业企业这种需求波动性，通过预先把产品制造出来，可以满足高峰时的需求或无法预期的需求。而对于很多服务型企业来说，生产与消费同时，就不能预先把服务“生产”出来。例如，动车的空座位无法存起来出售给第二天的顾客，酒店的空余房间也无法放在架子上等第二天再卖。因此，对于服务型企业来说，其所拥有的服务能力只能在需求发生的同时加以利用，因此服务能力的规划具有很大的特殊性。

4）顾客在运营过程中的作用不同

制造业企业顾客不需要参与生产过程，它的生产系统是封闭的，而服务型企业的运营系统是非封闭式的，顾客要参与服务过程。在有形产品的生产过程中，顾客通常不介入，不会对产品的生产过程产生任何影响。而在服务型企业中，生产由顾客与服务人员配合才能完成，需要顾客参与其中。由于顾客参与其中，顾客有可能起积极作用，也有可能起消极作用。在前者的情况下，可以使企业提高服务效率，提高服务设施的利用率；在后者的情况下，必须采取一定的措施防止这种干扰。因此，服务运营管理的任务之一，是尽量使顾客的参与能够对服务质量的提高、效率的提高等起到正面作用。

5）不同职能之间的界限划分不同

制造业企业各职能部门分工是明显的，比如，我们可以划分出“生产”“营销”和“人力资源管理”等部门，而在服务业，这些职能部门很难直接划分出来，是模糊的。对于制造业企业来说，产品生产与销售是分离的，它们发生在不同时间段、不同地点的活动，很多产品需要经过一个流通渠道才能到达消费者那里，所以，需要对企业内部进行分工，分别由不同人员担任不同职责。加之，制造业企业的生产运营管理是以产品为中心，在生产过程中，产品质量可以检验，质量是用客观标准进行评判的，人的行为因素对生产结果不会产生太大的影响。而对于服务业来说，人的行为因素对服务质量影响较大，例如，人的态度和技能是影响服务结果的关键，而且由于服务生产过程也是服务消费过程，因此很难清楚地区分生产与销售职能。所以，必须树立三者集成的观念，用一种集成的方法来进行管理。

6）需求的地点相关特性不同

由于服务中生产与消费的同时性，所以对大多数服务型企业来说，提供者与顾客必须处在同一地点，不是顾客去服务的提供地（如去餐馆就餐），就是提供者来找顾客（上门服务）。因此，制造业中的传统分销渠道并不适用于服务业。为了方便顾客，服务设施必须分散化，并尽量靠近顾客，这样就限制了每一座设施规模的扩大，也使得管理者对分散设施的管理和控制难度进一步加大。

7）人力密集特性不同

与制造业组织相比，服务业组织中人的作用和地位更突出。首先，服务基本上是一个以“人”为中心的运营过程，服务人员的表现对其运营效率影响极大；其次，服务人员本身的技能、素养和知识，对服务结果有着重要的影响；最后，在服务业中，没有愉快的员工，就没有愉快的顾客，员工的态度是决定服务水平和服务效果的重要因素。同时，与制造业不同，服务业中的技术进步更多地体现为员工技能的更新和管理水平的提高。因此，服务业中对人员的长期培训更为重要。

8）无形性的相关影响不同

对于制造业企业的产品来说，无形性的影响小，产品的特性、质量、竞争能力主要靠有形的因素决定。因此，制造业企业的产品需要利用专利形式加以保护。而在服务业中，不发生所有权转移，无形性是其最大的特点，实物形态的东西较少，因此，服务型企业很少能利用专利保护自己。要提高竞争力，也必须从无形因素着手。

9）衡量与评价产出的复杂性不同

衡量服务业组织的产出比制造业复杂得多。对于制造业企业的产品来说，可以通过数量标准衡量其质量，对很多服务型企业来说，没有数量标准可以衡量其质量，服务质量是顾客对服务预期与服务感受的比较，感受和预期都是一种心理状态，也就很难精确评价。另外，许多服务业组织具有多元化的目标，着眼于长期利益和社会利益。而且，对服务业组织来说，即便在投入相同的情况下，也不能简单地通过收入、成本等数据来评价其绩效，其以“人”为中心的运营性质使服务过程所造成的结果隐性化、复杂化。所有这些，都使得对服务业组织的评价更加困难。

3.6.7　服务运营管理的对策

1. 发展和维系良好、持久的客户关系

在服务型企业中，人是最重要的因素，怎样处理好与客户的关系，是提高服务质量的根本目的。随着经济社会的快速发展，服务需求呈现多样化趋势，顾客要求从服务提供者中获得灵活机动的服务，要求也在日益提高。员工的职业道德、服务技能和服务知识对顾客有重要影响，特别是一线员工具有处理人际关系的能力是十分重要的，必须发展和保持良好的客户关系。俗话说，简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家。服务型企业中，一线人员的工作就是简单的事情重复做，但只有用心去做，才能赢得顾客的尊重。

2. 有效地管理服务需求

服务是直接向人（或组织）提供帮助，或者向人（或组织）拥有的设备提供服务。在生产和交易服务时，一线员工和客户直接面对面地接触，没有其他人可以对客户需求和愿望的突然变化作出反应。这种情况下，一线员工必须立即作出决策，采取必要的行动，或者根据客户行为所透露的信息，改变自己的工作方式。

当然，采用市场调研的标准方法能够事先测算出市场需求，这一点仍然要继续做。但是，在服务生产和消费的接触点上，我们难以预测客户需求和意愿的变化。一线人员要根据具体情况进行具体分析，迅速作出判断，尽力满足客户的合理需求。如果在服务进行过程中，对客户合理要求不能立即作出快速的反应，客户关系就会受到损害。服务型企业管理者应大胆向一线员工授权，他们可以根据需要，对服务方式和内容作出必要的调整，以令客户满意的方式妥善处理客户关系。因此，员工必须自己分析和判断在服务生产和消费时客户的需求和愿望。

3. 控制服务质量

与客户直接接触的一线员工，必须在其提供服务的同时，控制服务质量。服务的生产过程也是客人的消费过程，服务是交易双方互动的结果，这使得质量管理要比制造业复杂得多。传统的质量控制模型是由一个独立的单位负责产品质量的控制，员工只要按照生产期间内固定不变的标准完成任务就可以了，有标准生产模式和可以衡量的质量评价标准。但是，在服务生产中，标准可能会变化，也没有一个大家都认可的检验标准，客户受环境和个人情绪影响随时改变自己的愿望。此时，服务一线人员要有敏锐的洞察力和足够的服务经验，判断顾客对服务的一些基本愿望，不断地、渐进地去满足顾客的需求。事实上，没有任何一名上级主管可以介入员工与客户的关系中，并持久和迅速地进行质量控制。

由于服务生产和消费的同时性，事后的控制只能起到亡羊补牢的作用，服务结果已经产生，不会再更改。作为一线服务人员，要根据判断控制好服务质量。当然，企业管理者应该向一线员工提供必要的知识、技能和指导，以便员工在与客户的接触中（内部或外部的）正确管理自己的质量。

4. 做好服务营销工作

在服务竞争中，市场营销的性质也在发生变化。在服务型企业中，一线员工与客户构成的每一种关系都包含了一个营销的要素，这些关系就是真实的瞬间或机遇。如果这些真实的瞬间使得客户对一线员工、经营系统和物质资源以及整个组织留下了美好的印象，那么客户关系就会得到强化。它有可能持续更长的时间并得到更多的业务。相反，如果客户经历了负面的真实瞬间，就会破坏客户关系并导致经营业绩滑坡。这意味着一线员工在提供服务的同时必须成为一名营销者，积极地进行互动营销。

5. 构建组织、技术和管理支持

许多服务型企业的组织结构不能很好地支持顾客导向和高质量服务的导向。服务是一个过程，需要企业全体人员参加，各部门要相互协调和配合才能创造出一流的服务质量。由于内部的规章制度可能会限制一线员工的灵活性，因此，如果管理者不授予一线员工决策权，服务时关键接触就可能失败。

为了提高服务竞争力，企业必须对组织结构进行调整，以便使组织—— 无论是正式组织还是非正式组织，支持员工尽力提供优质服务。服务型企业中服务技术也是很重要的。一项技术措施或物质资源如果符合使用者的需求和愿望，或者适合所使用的环境，它就会大大提高服务质量。同时，它也能提高经营效率和利润率。银行启用许多自动取款机，服务效率大大提高，也减少了服务人员与顾客接触时产生的服务纠纷，提高了服务质量。在服务型企业中，管理人员应了解员工需求，满足员工的需求，从而激励员工为顾客服务。

【注释】

[1]2014年中国统计年鉴。

[2]汪纯孝，蔡浩然.《服务营销与服务管理》[M]. 广州：中山大学出版社，1996.