创新方法及创新与变革

2.4.1 创新流程

创新流程包括战略思考、创新组合、创新研究、创意产生、创新开发、市场开发、销售七个步骤。

2.4.1.1战略思考

竞争环境的改变、变化的加速度和我们的竞争对手比我们更快地开发都促使我们为了组织的生存能力和持续能力进行战略管理。战略在前，创新在后。因此创新流程第一步是战略思考。其包括：①确定你现有收入和利润流的衰退率。②确定你的组合收入、利润和投资回报率的增长目标。③为主要战略因素建模。④树立整体战略方向。⑤定义评估构思所需的特点和标准。⑥确定每个特征权重并且给创意评分。⑦风险回报评估及理想的创新组合。⑧评估提出的新项目。⑨战略思考指标。

2.4.1.2创新组合

就是根据战略确定运用四种创新方式中哪一种，并运用创新方法，形成创新组合。

具体指标是：

我们如何把我们的组合与我们心目中的竞争者正在计划的组合进行比较?

我们能协调渐进式项目和突破式项目吗?

我们正以足够快的速度引进突破式创新来赶上变化或超过变化了吗?

我们用于学习的品牌是什么? 即那些我们用于通过实验来挑战极限、追踪市场进化趋势的品牌是什么?

我们正以充足的速度开发新品牌吗?

衡量指标诱发的创新行为是我们想从公司人员中得到的吗?

我们的衡量指标与我们的奖励和奖励体系一致吗?

与其真实的表现相比，我们期待的指标告诉我们什么?

早期阶段的投资和销售阶段的回报的比例是多少?

与计划阶段的计划/打算的组合构成相比，销售阶段的真正组合构成是什么?

2.4.1.3创新研究与研究方法

1）创新研究

创新研究，是将我们现有知识和我们将需要的知识进行比较，以达到实现创新产品或服务的新知识弥补，因为我们的竞争者也正忙于同样的事情，所以我们需要通过研究，以发现隐性的需求。

我们要能区分显性和隐性知识，及对人类的发展趋势作前瞻性的研究，获得真正的需求，通过概念设计、建模、成型、测试流程完成研究工作。

2）创新研究的方法

（1）头脑风暴法。

又称脑力激荡法（Brain storming），是一种为激发创造力、强化思考力而设计出来的方法。此法是美国BBDO（Batten，Bcroton，Durstine and Osborn）广告公司创始人亚历克斯·奥斯本（Alex F.Osborn）于1938年首创的。

可以由一个人或一组人进行。参与者围在一起，随意将脑中和研讨主题有关的见解提出来，然后再将大家的见解重新分类整理。在整个过程中，无论提出的意见和见解多么可笑、荒谬，其他人都不得打断和批评，从而产生很多的新观点和问题解决方法。

头脑风暴中有四项基本规则。用于减轻成员中的群体抑制力；从而激发设想；并且增强众人的总体创造力。

①追求数量：此规则是一种产生多种分歧的方法，旨在遵循量变产生质变的原则来处理论题。假设提出的设想数量越多，越有机会出现高明有效的方法。

②禁止批评：在脑力激荡活动中，针对新设想的批评应当暂时搁置一边。相反，参与者要集中精力提出设想、扩展设想，把批评留到后面的批评阶段里进行。若压下评论，与会人员将会无拘无束地提出不同寻常的设想。

③提倡独特的想法：要想有多而精的设想，应当提倡与众不同。这些设想往往出自新观点中或是被忽略的假设里。这种新式的思考方式将会带来更好的主意。

④综合并改善设想：多个好想法常常能融合成一个更棒的设想，就像“1+1=3”这句格言说得一样。事实证明综合的过程可以激发有建设性的设想。

实施方法

提出论题。在头脑风暴会议前，定好论题是很有必要的。提出的论题一定要表述清楚，不能范围太大，而是要落在一个明确的问题上，比如“现在手机里有什么功能是无法实现，而人们又需要的?”如果论题设的太大，主持人应将其分解成较小的部分，然后分别提问。

制作背景资料。头脑风暴背景资料是给予参与者的邀请函中，提供会议背景资料的信件；其包含会议的名称、论题、日期、时间、地点。论题以提问的形式描述出来，并且会举一些设想为例作为参考。背景资料要提前分发给予参与者，这样他们可以事先思考一下论题。

选择与会者。主持人要负责组建头脑风暴专家小组，由部分与会者和一位记录员组成。一般来说小组由十来个成员组成比较行之有效。小组有许多不同的组合方式，但推荐下列组合：由几个有经验的成员作为项目核心；几个项目外的嘉宾，要对论题感兴趣；一个记录员，负责记录推荐的设想；创建引导问题的一览表。

在头脑风暴回忆中大家的创造力可能会逐渐减弱。这个时候，主持人应该找出一个问题来引导大家回答，借以激发创造力，比如说：我们能综合这些设想吗?或是说：换一个角度看怎么样? 最好在开会前就准备好一些诸如此类的引导问题。

主持人要负责领导头脑风暴会议并确保遵循基本规则。一般会议分以下几步骤：

①热身阶段，向缺少经验的与会者展示一下这种没有批评的氛围。举出一个简单的论题用脑力激荡法来讨论，比如现CEO要是退休了会怎样? 或是微软的WINDOWS里哪些内容能加以改善?

②主持人宣布论题，如需要再做出进一步解释。

③主持人向脑力激荡专家小组征求意见。

④如果没有当即提出的设想，主持人提出引导问题来激发大家的创造力。

⑤所有与会者各自说出自己的想法，由记录员做记录。

⑥为表述清楚，与会者往往需要对自己的设想加以详细阐述。

⑦时间到，主持人依照会议宗旨将所有设想进行整理并鼓励大家讨论。

⑧把所有设想归类。

⑨回顾整个列表，以保证每个人都理解这些设想。

⑩去除重复的设想和显然难以实现的设想。

主持人对所有与会者表示感谢并依次给予赞赏。

过程

鼓励参与者把目前不能陈述的主意记录下来迟一点再提出。

记录员应该给每个主意编号，以便主持人能使用这些号码鼓励参与者提出更多的建议来达到目标，例如主持人说：现在我们已经有44条，让我们达到50条吧！

记录员应该口头重复她或他逐字记录的主意，以确保所记内容与提出者想要陈述的意思相吻合。

当同时有很多主意被提出时，与主题最相关的具有优先权。这是为了鼓励参与者能对前一个主意做更详尽的描述。

在头脑风暴会议中，经理和高层不鼓励参与会议，这是因为这样做可能会约束和降低“四项基本规则”的效果，特别是奇思妙想的产生。

评估

头脑风暴并不是为了提出主意让他人去评估和选择。通常在最后阶段，本组成员会自己评估这些主意并从中挑选出解决问题的方法。

被挑选出来的解决方案不应要求小组成员拥有不具备或不能获得的技能和资源。如果必须要这种额外资源或技巧，在解决方案的第一部分就必须提出来。

这里需要一个衡量整个过程进展和成功的方法。

贯彻整个解决方案的每一步都必须对小组成员透明，并有责任分配给每一人以便他们在其中担任重要的角色。

在项目还未明朗时，必须有一个共同的决策过程来推进协作努力的成果并对任务进行重新分配。

在重要转折点上，需要有评判标准来决定小组讨论是否朝着最终的答案行进。

在整个过程中需要不断的鼓励，以便让参与者保持他们的热情。

（2）情境猜谜法（Situation Puzzle）。

俗称海龟汤，另名水平思考游戏（Lateral thinking puzzle），是一种猜测情境型事件真相的智力游戏。其玩法系由出题者提出一个难以理解的事件，参与猜题者可以提出任何问题以试图缩小范围并找出事件背后真正的原因，但出题者仅能以“是（对）”、“不是（不对）”或“没有关系”来回答问题。

游戏是否精彩的关链，在于出题者能否想到一个既具有创意，而且大家又都没听说过的情境。

有些难题也许会有多个符合情境的答案，但游戏的正解仍然是出题者所设想的那一个。审辩式思维、逻辑思考及水平思考都有助于解决问题。“水平思考”一词是由爱德华·德·波诺提出，用来表示一个创造性的问题解决风格，包括各种意想不到的角度来观察问题。有趣的是，这些往往是解决情境难题的必要程序。

情境猜谜题：

问题：一个男人走进一家酒吧，并向酒保要了一杯水。酒保拿出一支枪并瞄准他，该名男子说：“谢谢你！”然后离开，请问发生了什么事?

猜题者与出题者的问答过程可能如下（出题者只能针对猜题者提出的问题，给出“是”、“否”、“有”、“无”四种回答）：

问：酒保听得到他说的话吗?答：是。

问：酒保是为某些事情生气吗?答：不是。

问：这支枪是水枪吗?答：不是。

问：他们原本就互相认识吗?答：不是（毫无关系）。

问：这个男人说“谢谢你”时带有讽刺的口气吗?答：没有。

问：酒保认为男子对自己构成威胁吗?答：没有。

经过一番问答之后，可能会导引出答案：该名男子打嗝，他希望喝一杯水来改善状况。酒保意识到这一点，选择拿枪吓他，男子紧张之下，打嗝自然消失，因而感谢酒保后就离开了。

（3）价值工程。

价值工程（Value Engineering，简写VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。有些人也称其为功能成本分析。价值工程涉及价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。

价值工程发展历史上的第一件事情是美国通用电器（GE）公司的石棉事件。二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，GE急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵，时任GE工程师的Miles开始针对这一问题研究材料代用问题，通过对公司使用石棉板的功能进行分析，发现其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上，以避免涂料沾污地板引起火灾。后来，Miles在市场上找到一种防火纸，这种纸同样可以起到以上作用，并且成本低，容易买到，取得很好的经济效益，这是最早的价值工程应用案例。

通过这个改善，Miles将其推广到企业其他地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法，1947年研究成果以“价值分析”发表。

价值工程的理论基础为：价值理论公式V=F/C。F（function）：功能重要性系数；C （cost）：成本系数；V（value）：功能价值系数。

提高价值的五种主要途径为：

①成本不变，功能提高（F↑/C→=V↑）；

②功能不变，成本下降（F→/C↓=V↑）；

③成本略有增加，功能大幅度提高（F↑↑/C↑=V↑）；

④功能略有下降，成本大幅度下降（F↓/C↓↓=V↑）；

⑤成本降低，功能提高（F↑/C↓=V↑↑）。

（4）萃智理论。

TRIZ（萃智）理论是前苏联阿塞拜疆发明家根里奇·阿奇舒勒所提出的，他从1946年开始领导数十家研究机构、大学、企业组成了TRIZ的研究团体，通过对世界高水平发明专利（累计250万件）的几十年分析研究，基于辩证唯物主义和系统论思想，提出了有关发明问题的基本理论。其提倡“终极理想解ultimate ideality”，是指一个解决方案能带来各种效益而且不会增加成本或带来任何坏处，在TRIZ理论中，在迈向解决问题的流程上，须先抛开各式各样客观的限制因素，通过理想化来定义问题的终极理想解，以明确理想解所存在的方向和位置，以求在设计解决问题的过程中沿着此目标前进并获得最终理想解，从而避免了传统创新设计方法中以Brainstroming或Try&Error方式缺乏目标的弊端，提升了创新设计的效率。

具体包括：

①总论（基本规则、矛盾分析理论、发明的等级）；

②技术进化论；

③解决技术问题的39个通用工程参数及40个发明方法；

④物场分析与转换原理及76个标准解法；

⑤发明问题的解题程序（算子）；

⑥物理效应库。

TRIZ理论是一个包括由解决技术问题，实现创新开发的各种方法到算法组成的综合理论体系，广泛运用于技术创新。

（5）奥斯本检核表法。

亚历克斯·奥斯本是美国创新技法和创新过程之父。该方法的核心宗旨就是通过改进来实现创新。基本做法是：选定一个要改进的产品和方案；然后，面对需要改进的问题，从以下十种角度提出一系列问题，并由此产生大量的思路；根据这些思路，进行筛选和进一步完善，具体如下：

①可以引入吗?（是否能够从其他领域、产品、方案中引入新的元素、新的材料、新的造型、新的原理、新的工艺、新的思路，以改进现有的方案或产品?）

②可以替换吗?（是否能够用其他东西替代现有的产品、方案或其某一部分?）

③可以添加、增加、扩大吗?（是否能够增加一些元素，或者使现有元素的数值增加，比如新的材料、色彩、加大，等等）

④可以减少、缩小吗? （是否能够通过缩小某一要素的数值，比如长度、体积、大小、容量，或者减少一部分惩罚，来实现改进?）

⑤可以引出吗?（是否可以将该产品或方案的原理、结构、材料、成分、思路等用于其他地方?）

⑥可以改变吗? （是否可以改变该产品的名词、动词、形容词属性和特征，以实现改进?）

⑦可以逆反吗?（是否可以在程序、结构、方向、方位、上下、左右等方面逆反，以实现更好的效果?）

⑧可以组合吗?（是否可以把现有的产品或方案，与其他产品或方案组合起来，以形成新的思路?）

⑨可以用于其他领域吗? （本产品或方案，能否用于其他领域，扩大用途，或者稍微作变化后用于其他领域或用途?）

⑩其他任何提问（可以扩展吗?可以改变功能吗? 可以放弃或舍弃吗? 可以涂改吗等等）

奥斯本检核表，具体的思路共有9大类75个问题：

①有无其他用途。

有无新的用途? 是否有新的使用方法? 可否改变现有的使用方法?

②能否借用。

有无类似的东西? 利用类比能否产生新观念? 过去有无类似的问题? 可否模仿?能够超越

③能否扩大。

可以增加些什么? 可否附加些什么? 可否增加使用时间? 可否增加频率? 可否增加尺寸? 可否增加强度? 可否提高性能? 可否增加新成分? 可否加倍? 可否扩大若干倍? 可否放大? 可否夸大?

④能否缩小。

可否减少些什么? 可否密集? 可否压缩? 可否浓缩? 可否聚合? 可否微型化? 可否缩短? 可否变窄? 可否去掉? 可否分割? 可否减轻? 可否变成流线型?

⑤能否改变。

可否改变功能? 可否改变颜色? 可否改变形状? 可否改变运动? 可否改变气味?可否改变音响? 可否改变外形? 是否还有其他改变的可能性?

⑥能否代用。

可否替代? 用什么代替? 还有什么别的排列? 还有什么别的成分? 还有什么别的材料? 还有什么别的过程? 还有什么别的能源? 还有什么别的颜色? 还有什么别的音响? 还有什么别的照明?

⑦能否重新调整。

可否变换? 有无互换的成分? 可否变换模式? 可否变换布置顺序? 可否变换操作工序? 可否变换因果关系? 可否变换速度或频率? 可否变换工作规范?

⑧能否颠倒。

可否颠倒? 可否颠倒正负? 可否颠倒正反? 可否头尾颠倒? 可否上下颠倒? 可否颠倒位置? 可否颠倒作用?

⑨能否组合。

可否重新组合? 可否尝试混合? 可否尝试合成? 可否尝试配合? 可否尝试协调?可否尝试配套? 可否把物体组合? 可否把目的组合? 可否把特性组合? 可否把观念组合?

3）研究的具体指标（25个）

我们用什么新产品或服务来满足用户隐性层面的需求?

我们针对客户的行为和动机的模型完善吗?

我们对新技术有多深的理解?

我们对即将出现的未来的理解有多少?

我们过去的预测预见到变化的能力有多强?

我们的研究正在帮助我们锁定正确的创新机会吗?

我们是否有一系列广泛的科技模型、隐性知识模型和社会需求模型?

我们正在开发的这些观点能满足一系列广泛的商业需求吗?

我们对创造一个包含一系列可能的概念和想法的“开放的沙盒”的能力有多强?

我们鼓励人们分享他们的观点吗?

我们开拓了多少客户群?

我们将多少研究结果应用在新产品、新服务和新流程中?

我们公司在研究中的参与度有多广（范围越广就越好吗）?

我们公司在研究中投入了多少时间?

我们公司在研究中投资了多少金钱?

我们通过原型开发了多少想法?

我们的员工贡献了多少想法?

我们正在进行的新想法中有多少是来自外部的?

公司内部多少人员正在参与创新流程?

公司外部多少人员正在参与创新流程?

“想法收集”系统收集了多少想法?

“想法收集”系统收集的多少想法被进一步开发了?

“想法收集”系统收集的多少想法被引入市场?

与开放想法收集系统中的比例相比，多少想法通过战略-研究的方式带入市场?

我们从研究中得到的这些想法并进行开发平均需要多少时间?

2.4.1.4创意产生（新发现）

通过发现挖掘市场需求、用户需求等需求后，精心研究，企业寻找到了真正可能的技术、产品或服务。新发现也是到达顶点的状态，创意产生。

2.4.1.5创新开发

经过战略、创新组合、创新研究、创意产生，现在需要基本定型、测试和提升，得到确定的创新产品或服务。创新开发就是把创意变为产品或服务。这需要创意者和制造者、营销人员、市场人员的组合。

市场开发和创新开发同时进行，因为这两项工作是相互依存、相互发展的。我们需要参与广泛的工程和实验室测试，创建可行的市场需求的原型、设计、市场测试等。我们也根据上述工作形成商业计划书。

具体指标是以下6个：

创新开发有多少适宜的人员参与?

我们接受了多少次失败?

我们能充分了解产品的显性和隐性需求吗?

我们需要多长时间完成测试?

我们在此项目中需要申请多少软件著作权或专利?

我们在此项目中有多少软件著作权或专利已经获得批准?

2.4.1.6市场开发

品牌和市场开发在创新流程中具有非常重要的作用。市场开发就是把创新引进市场。它以品牌定位和品牌开发作为开始，围绕用户真正所需来开展工作，并帮助他们理解我们产品如何满足他们的需求。

中国著名体操动动员李宁创办了李宁牌系列运动品牌，同样耐克公司通过迈克尔·乔丹为其产品（鞋和服饰）创造了新市场。这些企业的核心创新是把运动品牌变成一种生活方式宣言，把客户对产品定位与世界级的运动员联系起来。因为当用户看到品牌时就联系到明星，而由明星联想到自己也和明星拥有同样的生活水准及质量。

具体指标是以下5个：

面对客户在喜好、习惯等方面的改变我们了解多少?

我们的客户的增长依据是什么?

我们如何做好对现有客户与新客户之间的平衡?

我们市场投资的回报是多少?

我们去年的客户增长率是多少?

2.4.1.7销售

新的产品或服务形成后，要获得财务回报就必须进行销售，通过销售我们享受到创新成果。

我们可以通过产品与渠道的完美组合完成销售。

具体指标是以下11个：

我们的原产品（服务）与新产品（服务）的比例是多少?

我们的新产品（服务）利润占总销售利润的比例是多少?

我们的销售流程与客户的需求匹配程度有多高?

我们销售的产品或提供的服务的生命周期有多长?

我们去年推出了几款新产品（服务）?

我们预期的销售成果与真正的结果相比差异有多大?

我们的创新投入有多少成功了?

我们因为创新节省了多少成本? 与投入相比呢?

因为创新，我们有多少新客户?

我们从战略确定到研究，到销售进入市场，平均需要多少时间?

用户对新产品（服务）的满意度有多高?

2.4.2 变革与创新

2.4.2.1变革的定义

谈起变革要从“范式”说起。范式是指一个共同体成员所共享的信仰、价值、技术等等的集合，是常规科学所赖以运作的理论基础和实践规范，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。范式主要包括两种功能：设定范围；告知我们如何通过在规定的范围内解决问题来取得成功。

范式从本质上讲是一种理论体系。著名学者托马斯·库恩（T.Kum）指出：“按既定的用法，范式就是一种公认的模型或模式。”“我采用这个术语是想说明，在科学实际活动中某些被公认的范例——包括定律、理论、应用以及仪器设备统统在内的范例——为某种科学研究传统的出现提供了模型。”在库恩看来，范式是一种对本体论、认识论和方法论的基本承诺，是科学家集团所共同接受的一组假说、理论、准则和方法的总和，这些东西在心理上形成科学家的共同信念。

范式能帮助我们对经验进行过滤。这种过滤过程的作用是，我们通过范式看待世界。其结果是，对有某一种范式的人看起来很明显的事物，对具有另一种范式的人来说可能就完全不能理解。学者巴克把这种现象称为范式效应，具体包括：范式是普遍的，他们存在于我们周围，实际上统治着我们生活的各个方面；范式是有用的，因为它们告诉我们哪些重要，哪些不重要；范式固定化，如果把它作为唯一的思维模式、行为方式和成功道路，那么就会很危险。这将会导致范式瘫痪，相当于确定了晚期癌症。

综上所示，所谓“变革”就是要突破“范式”的束缚，跳出盒子来进行思考，实现“新生”。

2.4.2.2变革与创新的关系

一般来说，从两者发生作用的范围来看，创新的范围要大于变革，创新包含变革。创新，既包括从无到有的突破式创新，也包括事物、属性排列组合式的渐进式创新，而变革则属于突破式创新。

从两者发生作用的程度来看，变革是创新的一个种类、一个部分、一个方面、一个层次，或者是一个环节。如果创新可以分为两类，一个是量变的创新，一个是质变的创新，那么，变革则属于质变的创新，是一种彻底的创新。

2.4.2.3变革的阻力和解决方法

人们维护和坚持旧有方式的一个原因是为了维持个人的稳定感或增强控制感。他们抵制改革，因为他们惧怕未来。有的人则干脆抵制所有变革，因为他们不喜欢这种变化。也有人担心公司将要做的变革是个错误的决定，出于这种善意，他们抵制变革。显然，只有他们自己有勇气去尝试以及停止抵制变革。以下是人们抵制变革的理由：

1）失去安全感或地位

变革会冲击人们的安全感，因为变革必然会威胁到工作、事业或有价值的社会关系等涉及个人安全需求的领域。工作的自动化和新方式可能使得人们辛辛苦苦学来的技能和经验变得毫无用处。总的来说，人们都会捍卫自己在组织中的地位，而抵制那些让他们感到自己的职位受到威胁的变革。

2）感觉到不方便

很多变化都会使生活变得困难，至少一开始会是这样。因为变化可能使现有的工作量加大（人们会问：“我们怎么可能一边做我们原有的工作，一边完成这些新工作呢?”）或是破坏大家已经熟悉的行为模式和相互交往模式。有的变化确实给人们带来了不便。比如，每个月你不得不填写一份更加复杂的表格，或者新的工作地点让你不得不在上下班的路程上多花费10分钟。

3）产生不信任感或不确定感

人们往往会怀疑那些引导变革的人的动机和英明程度而反对变革。这些心存怀疑的人会问：“他们有什么理由这样做?”，“如果改变真的有用，那当然好。可是如果没用呢?”而事实上，往往没有办法确保新的方式就一定能取得预期的效果，变革本身就都带有不确定因素。

4）认知上的不和谐

组织的变革经常是从以一种贬低旧的运作模式的方式开始的。这让那些一直忠于原有模式的人们很难放弃原模式而去接受新的模式。当经理们被要求采用一种模式，让更多员工参与管理模式，他们经常会反问“难道这15年来我的管理方法都是错的吗?”在这种情况下，抵制变化是一种保全面子的方法。

作为变革推动者，为了更有效地服务组织，很重要的一点就是了解人们对变革的反应。应对变革一般有七种状态：①人们处于不同水平的变革准备状态；②人们会担心自己没有足够的资源；③如果没有压力，人们还有可能固态重现；④人们感到尴尬，局促不安；⑤人们只关注他们不得不放弃的事物；⑥即使所有的人都进入变革阶段，人们仍会感到孤独无助；⑦人们一次只能承受一定范围的变革，并使其起到作用。

同时，你需要掌握一套方法来帮助减少变化过程中遇到的阻力。有效的沟通是成功减少阻力和管理整个变革过程的核心。如何获得团体中所有人的支持与参与是实现成功变革过程中所面临的最大挑战。以下八个步骤是常用的程序：

（1）做好准备：预见可能发生的阻碍，进行自我训练。反问自己什么因素可能引起抵制，时刻准备用事实来支持你对问题的解答。

（2）阐明目的：与反对者见面，向反对者表明见面的目的，说明为什么他个人或者他们小组会被牵扯进来，你也许不得不多次重申这些内容。

（3）表现出关心：先检测假设，让大家一起讲出他们的顾虑或反对的理由。在会议上，你要做笔记以表明你非常有兴趣聆听。

（4）肯定你所关心的内容：承认人们的顾虑是切实的，应当引起重视。不应将人们的顾虑最小化，也不能随意批评他们的想法。

（5）复述他人言论：让大家知道你在听着、复述、解释或总结人们的言论，让人们知道他们的想法已经被听到了。

（6）积极做出反应：了解人们的顾虑和建议以后，积极做出反应，向他们表明你将采取后续行动的意愿，继续关注所提出的合理问题。

（7）得出结论：检查自己的笔记。总结人们的顾虑和消除顾虑的步骤。向参加会议的人核查你的笔记是否准确和完整。重申已经达成协议的举措，感谢参与的人士。

（8）确定后续行动：宣布下一步做什么，并说明下一步变革中有哪些人员需要参与进来。

2.4.2.4变革周欺

1）变革阶段

和其他痛苦的经历一样，在变革时，每个人往往都会经历相似的过程。记住，即使是那种人们期望的变革，也都有一个结束现状的阶段。通常还会有一个调整阶段或者是中立阶段，在这个阶段中，人们觉得老方式和新方式都不对劲。变革的推动者需要有一个救命锦囊，里面包含以下知识：变革会给人们带来怎样的影响、人们为什么抵制变革、如何减少阻力，并了解在变革中人们经历哪些典型阶段。以下是变革所经历的4个典型阶段。

（1）否定。人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其他人意识到并理解即将发生的变革，从而帮助他们更好地应对即将发生的变革。变革推动者必须保证人们清楚正在发生的事情，承认他们的疑虑是合理的，让他们明确变革会带来的好处。实施该计划之后，才能帮助人们进入到下一个更困难的阶段。

（2）抵制。人们几乎都会抵制变革，至少是在变革的初期。甚至那些没有被变革直接影响到的个人也可能会很敏锐地感到无助、失控、风险和愤怒。通过倾听人们的疑虑和担心、使用前面提出的减少阻力的办法、对人们公然的愤怒泰然处之，这样变革推动者才可以减少人们的抵制情绪，潜在的障碍也就可以避免了。

（3）接纳。最后，人们开始接纳那些变革，进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用再交流了。交流其实是这个阶段的关链。有人会指出实施变革过程中可能遇到的困难，变革推动者要意识到这是正当的，或者甚至是必须的。变革推动者必须明白有时事情并不会总是完全按照你的想象去发展。

（4）投入。一旦变革带来了显著效果，变革的价值及其连贯性就可以被制度化了。新制度也将带来新的范式。

重大的组织变革不可能没有一点问题。动摇原有机制可能会产生一系列全新的问题。比如，人们感到工作压力大，因为变革也许会使得工作量增加。但是，这不能证明变革是个坏主意，这只能证明一些有意义的事情正在发生。

2）变革过程

威廉·布里奇斯在其与友人合伙的公司中任总裁。在他的《管理转型过程——成就大多数变革》一书中提到：人们抵制的往往不是变革本身，而是因变革可能带来的失落，抵制学习新事物，抵制新旧事物之间的转变。

（1）结束——放弃旧事物。

在放弃旧事物方面，布里奇斯给出了12个有效的步骤：①搞清楚谁丢失了什么；②接受主观上失落的现实性和重要性；③不要对过度反应感到吃惊；④公开认同并同情他人遭受的损失；⑤预测和接受因变革而带来的忧伤；⑥弥补人们的损失；⑦不断向人们提供信息；⑧明确什么已经做完，什么还没有做完；⑨对已结束的事情给予评价；⑩尊重历史；1让人们稍微保持一点儿过去的习惯；2展示旧模式的结束将有助于产生积极的效果。

（2）中立区。

在你努力让人们放弃旧的方法，同时新的变革还未充分展示出积极的效果时，也许这是转型管理中最困难的时候，因为你又进入了一种矛盾境地——无论是旧方法还是新方法都不能令人满意地发挥作用。就像哈姆雷特不知道该如何抉择生死一样，人们陷入各种冲突和抉择之中。如果此阶段只是简短的一个时期，你可以熬过去。但是，如果这是一次影响极其深远的变革，那么，新旧事物的抉择可能要花上数月甚至数年时间。

既然如此，我们应该面对这个中间阶段。甚至美国人都还没为这个阶段起一个名字，目前，这个阶段被人们叫做中立区，因为这个阶段是一个非常模糊的阶段。中立区有以下6种危险：

①焦虑增多和动力减少；人们感到迷惑不解并自我怀疑；他们开始愤怒并实行自我保护。人们的精力不再放在工作中，而花费更多时间以应付变革的策略。

②在中立区，人们的工作效率低于其他阶段。生产力受到影响已经算是最好的结果了。最坏的结果时会出现很多医疗和残疾事故。

③一直以来被掩盖或抵消的旧弱点、沉渣全部泛起。

④雇员超负荷工作；指令经常处于混乱状态；系统也变化不定缺乏可靠性。

⑤人们的态度两极分化。有人想冲向前方，有人想回原点。

⑥出现很多漏洞：人们感到无序和疲惫。于是，对变革的反应开始迟钝与不敏感。

我们必须了解中立区这些危险并且积极消除他们。要把中立区变成一个创造性的时刻，同时尝试着使这个阶段正常化。人们期望能马上除旧迎新，那么，需要提醒他们的是，这个中立区就像摩西引领他的人民度过荒野一样，要去加强组与组、部门与部门之间的协作。中立区让人觉得孤立无援，因此需要帮助每个人建立同舟共济的意识。

（3）新的开始。

新的开始应该是最容易的部分，你使他们放弃了旧的事物，你培训他们帮助他们通过了中立区。那么在这个新阶段伊始，诀窍就是不要将新事物根据个人意愿强加于人。新事物可以通过员工被鼓励、被支持和被增援的方式来实现。这不像转动钥匙开门或开启开关那么简单，但是你可以通过在人们需要帮助的四个特殊领域耕耘、施肥，来收获一个成功的新开始。这四个领域包括：

①明确目的：人们必须了解所发生事情的真正目的。没有一个延续目的，即使看上去已经开始，那也不是真正的开始。

②设计蓝图，了解未来蓝图的前景与结果如何：帮助他们体会到一旦加入计划之后能够获得什么的感受。

③定好计划：一些人会朝着蓝图的方向往前走，而有的人会需要一个详细具体的计划，告诉他们如何达到目标的所有细节。在定计划的时候，最好让那些受到影响的人参与进来。

④让每个人参与其中：计划对于大多数人来说都能消除顾虑。计划能给特定的人发送信息，这些人关注自己，使他们慎重考虑自己的需要。但是，目的、蓝图、计划都忽略了一点：即让每个人都参与其中。除非做到了这一点，否则他们会感觉到自己被忽略，而且你会发现很难再有一个新的开始。

在这些战略背后，有一个基本理念可以作为我们的出发点。这个理念比所有的步骤和程序本身都重要，那就是事情可以按计划的安排开始。但是新开始的出现往往比想象中慢很多。如果转型阶段中，工作处理不当或者根本就被忽略了，那么新的开始也许根本就不能够出现，于是我们会说“变革没起作用”或者说“这些转变与我们期待的差得太多”。而事实却是，我们已经让人们放弃了旧事物，但是他们被我们丢在了中立区，徘徊不前。