预算编制和预测

小企业想做大，大企业想做好，好企业想做强，不少企业都尝试通过推行全面预算管理，来提高自己的内功。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。它作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。

3.3.1 全面预算管理概述

3.3.1.1什么是预算

1）预算的概念

预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。预算是企业经营活动的数量计划，它确定企业在预算期内为实现目标所需的资源和应进行的活动。

2）预算的特征

（1）预算与企业的战略或目标要保持一致。因为编制预算的目的是促成企业以最经济有效的方式实现预定目标。

（2）预算是数量化的并且具有可执行性。预算作为一种数量化的详细计划，它是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依据，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以据以执行和控制经济法律活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。

3.3.1.2全面预算管理框架

全面预算管理是企业内部以预算管理为主线的全方位、全过程和全员参与的一套管理体系。它的管理框架包括以下部分：

1）设置明确的预算目标

企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，要让各预算单位经过自己的不懈努力能完成。

2）建立预算管理和运营组织

建立预算管理和运营的三级组织：

（1）建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和集团总监以上人员组成，对董事会负责。

（2）建立预算管理办公室。在集团总裁的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，集团各部门作为成员单位。

（3）建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的登记、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

3）授权审批制度

为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，企业需要严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准。

4）建立预算指标体系

预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：销售预算；研发预算；材料采购预算；生产预算；销售成本预算；附加值预算；期末库存预算；应收账款预算；应付账款预算；费用预算；现金收入预算；现金支出预算；资本预算；现金（流量）收支总预算；预计损益表；预计资产负债表。

5）建立预算考核体系

以预算目标为依据建立各部门的预算考核体系。工资和奖金、年薪要与预算完成的业绩挂钩。挂勾比例由董事会决定。建议在刚开始考核时，挂钩比例要尽量低一些。

6）建立预算控制体系

财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要形成规范的台账；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。

7）建立分析制度

各预算责任部门要每月对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报董事会和总裁。

8）建立考核组织

预算考核应建立以财务、审计和人力资源为核心的综合考核组织。财务负责提供预算考核数据，审计负责特殊事项的考核，人力资源负责工资、奖金、年薪的计算。

9）建立预算例会制度

各预算责任部门要每月召开一次预算分析检讨会议，子公司每月要召开一次本公司的预算分析检讨会议，每季度要由上述各公司向董事会报告一次，年末进行全面报告总结分析和检讨。

10）建立预算调节机制

预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化的。因此必须对预算进行及时的调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加追减的原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“商业计划书”，充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。

3.3.1.3全面预算管理的作用

预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是拟定标准、找出偏差和消除偏差的控制过程，它的作用有：

（1）可以促进企业发展战略和经营目标的实现。企业战略制定得再好，如果得不到有效实施，终不能将美好愿景转变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。预算作为计划的数量化，不仅明确了企业一定时期的经营总目标，而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向。它把发展战略制定的经营目标进行分解、落实，可以使企业的发展战略规划和具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业发展和经营目标的实现。

（2）可以促进企业内部的交流。通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同。

（3）可以合理分配资源，提高运作效率。预算管理明确了各单位的分工，减少了各单位操作中的隔阂，防止部门之间出现的不协调现象，提高运作效率；还强化了内部控制，使得资源得以合理分配，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险。

（4）可以防范企业风险。预算本身不是最终目标，而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断量化的过程，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此，实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段，有利于防范企业风险。

（5）可以考核各部门的业绩，起到激励作用。预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细的分析；根据实际情况进行总结，在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作。划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

3.3.1.4预算与战略的关系

企业战略管理是为了实现企业的利益，而预算则是为企业目标提供资金保障。他们两者之间的关系是：

1）战略管理为预算管理提供了长期发展方向的指导战略

（1）规模导向型。如公司以追求规模扩张为主，全面预算重点侧重于市场占有率或销售增长。

（2）收益导向型。如公司以追求收益实现为主，全面预算重点即为成本或息前利润及其增长率。

（3）规模与收益双导向型。如公司战略定位于既取得高收益，同时也要扩展市场规模，全面预算重点就同时表现为利润增长和销售增长。

2）预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化

预算的制定和执行，将相对抽象的战略管理细化为具体的生产、销售、筹资、投资等可操作可控制可考核的管理模块，并以数据的形式反应，以制度的方式呈现，以程序的方式落实。

3）预算监控有利于企业战略管理的调整和优化

预算能在实行过程中对公司战略提供强化或修正的作用。预算编制过程中对内外部约束条件的反馈信息是不断修正、调整战略的重要信息来源。预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。

3.3.1.5公司全面预算管理组织体系

全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。

组织体系的具体构架有：

（1）股东大会：股东大会是企业的最高权力机构。

（2）董事会：董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构。

（3）全面预算管理委员会：预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构，其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。

（4）全面预算编制委员会：预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作，其成员大部分由企业内部各职能部门的领导担任。企业财务部门具有信息管理、分析评价、资金管理、费用控制等方面的优势，因此，通常将机构设在企业财务部。

（5）预算责任单位。

①投资中心。投资中心是最高层次的预算责任单位，担负着整个企业的投资战略规划与战略管理工作，是需要对其投资效果负责的责任中心。投资中心的预算目标就是企业的总预算目标，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为既要对成本、收入和利润预算负责，还要对投资报酬率相关的资本预算负责。

②利润中心。利润中心处于预算责任网络体系的中间层，是各个具体的业务单元或经营单位，它不仅需要对收入、成本和费用负责，而且还要对利润预算负责。其衡量标准是该责任单位有无收入和利润，凡是能取得收入，实现利润的责任单位都可成为利润中心。

③成本（费用）中心。成本（费用）中心是预算责任网络最低层次的预算责任单位，它需要对成本（费用）负责，并且只能对可控成本（费用）预算负责，一般不形成收入，如各职能部门、车间、工段、班组等。

3.3.1.6全面预算管理组织的职责

各预算管理组织的职责为：

1）股东大会职责

审议批准企业的经营方针和投资计划；审议批准企业年度预算和决算方案；对发行企业债券做出决议。

2）董事会职责

决定企业年度经营计划和投资方案；制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；制定企业年度全面预算方案，提出预算总目标；决定企业资本性投资预算；决定企业整体预算考评与奖惩方案；制定企业年度财务决算。

3）全面预算管理委员会职责

制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；贯彻企业的经营目标及方针，审议、确定目标利润；审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求；审查预算编制委员会提交的整体预算草案，并提出必要的修改意见；向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定；审议预算奖惩办法和兑现方案。

4）全面预算编制委员会职责

（1）根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本（费用）中心设计预算指标体系。

（2）组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。

（3）负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。

（4）汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。

（5）负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。

（6）负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。

（7）对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。

（8）根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。

（9）定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。

5）预算责任单位职责

（1）投资中心。投资中心的预算指标通常是投资报酬率、剩余收益、现金流量等综合性、价值化指标。

（2）利润中心。利润中心的预算指标主要是营业收入、成本、费用、利润以及一些非财务指标，如市场占有率、产品质量等。

（3）成本（费用）中心。成本（费用）中心所对应的可控成本是指某责任中心事前能够预知其发生，并且能控制和调节其耗用量的成本。判断成本是否可控的依据是：责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。如固定资产折旧费、无形资产摊销费均难以确定责任单位，列入不可控成本（费用）。不可控成本（费用）不宜硬性归属到某个部门，一般做法是由财务部门直接控制。成本（费用）中心的预算指标主要是成本和费用。

（4）各责任中心的关系。投资中心、利润中心，和成本（费用）中心的主要区别在于各责任中心控制的区域和权限范围大小不同，但它们都承担相应责任。最基层的成本（费用）中心对其可控成本向其上层成本（费用）中心负责；利润中心对其本身的可控成本和下层转来的责任成本负责，并对本身经营的收入、成本和利润向投资中心负责；投资中心最终对其经营的投资报酬率向董事会负责。

3.3.1.7公司全面预算管理模式

全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。一般来说，预算管理有四种模式：

1）以销售为核心的预算管理模式

以销售为核心的预算管理模式的预算起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。预算体系主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。它的适用范围为以下企业：以快速增长为目标的企业；处于市场增长期的企业；季节性经营的企业。

以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

2）以利润为核心的预算管理模式

以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。它基本上与以销售为核心的预算管理模式相同，主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。

在利润预算模式下，利润预算的确定是关链。编制利润预算的一个关链点就是合适地确定预算利润数。一般方法为：

预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或预算报酬率-企业上年利润实际数×（1+利润调整系数）

以利润为核心的预算管理模式的适用范围是以下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。

以利润为核心的预算管理模式的优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；有助于明确工作目标；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

3）以成本为核心的预算管理模式

以成本为核心的预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。它主要包括三个基本环节：设定目标成本；分解落实目标成本；实现目标成本。它的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。

以成本为核心的预算管理模式的优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

4）以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关链所在。在实践中，以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。这二者均对企业的现金流量管理极为重视。

以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。

以现金流量为核心的预算管理模式的优点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。

3.3.2 预算编制程序和方法

3.3.2.1预算编制的基本程序

企业编制预算的基本程序如下：

1）预算编制程序

预算编制过程中，参与的部门有总经理、财务总监、财务部和各个业务部门。

第一步：总经理根据股东大会和董事会决定的企业经营方针和预算总目标，确定企业经营和预算目标；

第二步：财务总监根据总经理的要求向财务部传达指令，财务部根据国家财务法律法规和行业要求，结合企业实际，在每年年初编制预算原则和方法，以便指导各部门进行部门预算编制；

第三步：由财务部领导召开各个部门预算会议，传达并指导各个部门进行预算编制；

第四步：各部门根据本部门上年度业绩和下一年度的发展目标制作本部门预算草案；

第五步：财务部在汇总各部门预算的基础上，从财务管理的角度根据企业年度工作目标和计划，制定企业年度预算。

2）预算审核程序

在预算审核过程中，参与的部门有财务部，财务总监和总经理。

第一步：财务部分别审核各个部门的预算，并制定出企业总体预算方案；

第二步：财务部上报财务总监审核企业总体预算方案；

第三步：由财务总监上报总经理审阅。

3）预算平衡程序

在预算平衡过程中，参与部门有总经理，财务总监和各业务部门。

第一步：总经理主持召开企业预算平衡会议，根据企业发展战略和目标，平衡各个部门间的预算，并取得各部门的认同；

第二步：各个部门根据预算平衡会议，对预算草案进行修正；

第三步：财务部根据各个部门上报的预算修正案，修正企业总体预算；

第四步：财务部将修正过的预算，上报财务总监审核；

第五步：财务总监上报给总经理审阅，总经理上报股东大会审议并对年度预算进行下达。

3.3.2.2预算分类

我们将从预算所涵盖的内容范围、从预算编制的主体、从预算所涵盖的时间范围和从预算编制的特征来进行预算的分类。

1）从预算所涵盖的内容范围来看

预算主要分为经营预算、资本预算和财务预算。

（1）经营预算。

经营预算又称日常业务预算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接工资及其他直接支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营及管理费用预算等，这些预算前后衔接，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标。

（2）资本预算。

资本预算又称特种决策预算，是最能直接体现决策结果的预算，它实际是中选方案的进一步规划。如资本投资预算是长期投资计划的反映，它是为规划投资所需资金并控制其支出而编制的预算，主要包括与投资相关的现金支付进度与数量计划，综合表现为各投资年度的现金收支预计表。

（3）财务预算。

财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位，它主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表。

①现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分组成。现金预算的编制，以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期的收入款项和支出款项。其目的在于资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，以发挥现金管理的作用。

②利润表预算。在各项营业预算、资本预算的基础上，根据企业会计准则，可以编制相应的利润表预算。利润表预算与实际利润表的内容、格式相同，只不过数据是面向预算期的。通过编制利润表预算，可以了解企业预期的盈利水平，从而可以帮助管理层及时调整经营策略。

③资产负债表预算。资产负债表预算是利用本期期初资产负债表，根据各项营业预算、资本预算、利润表预算的有关数据加以调整编制的，与实际的资产负债表内容、格式相同，只不过数据是反映期末预期的财务状况。

2）从预算编制的主体来看

主要分为部门预算和总预算。

（1）部门预算。部门预算是以企业各分支机构、部门、单位等职能部门为主体，或按不同的业务类别等编制的预算，也就是指总体预算中的各个组成部分。

（2）总预算。总预算是指将各个部门预算进行汇总所形成的企业整体预算，这种预算通常由财务预算构成，具体包括预计资产负债表、预计利润表等。

3）从预算所涵盖的时间范围来看

主要分为短期预算和长期预算。

（1）短期预算。

短期预算主要是指预算期间在一年以内的预算，又称年度预算。年度预算制度往往从上一年度开始，公司要对计划销售的各种产品的产量、价格以及相应的成本和需要筹集的资金情况制定详细的计划，并将这些计划以预算的形式落实为各个责任中心的经营目标。在短期预算的制定过程中，需要管理人员对未来一年中的有关要素加以预期，并注意各要素之间的衔接。一般来说，短期预算又可以分为经营业务预算、财务预算等。

（2）长期预算。

长期预算是指预算期间超过一年的预算，是对超过一年的投资和运营所进行的预算。从长期预算在公司经营中的地位来看，它是制定公司战略性计划过程中的一个关链内容。战略性计划主要解决的问题是选择企业的总体目标以及实现这一目标的具体方式，其中既涉及进入哪个市场、生产何种产品的问题，也涉及应采用怎样的价格、数量组合以及如何安排研究与开发、资本性支出及财务结构等支持公司目标实现的问题。一般来说，长期预算主要包括实施公司战略应进行的研发预算、筹资预算和经营扩张所需的资本投资预算等。

长期预算和短期预算相比，不仅在编制时间的长短上有差异，而且在内容和精细的程度上也有差异。在短期预算中，关链的预算假设在于对数量和价格的预测上，组织中的每个部门都必须接受这些关链性的假设，一般来说较为精细，并可作为日常营运的控制标准；而在长期预算中，关链的预算假设主要涉及应进入哪一个市场以及应获取何种技术的问题，它是对未来公司进行的财务整体规划，因此相对来说不需要特别精细。通常情况下，短期预算和长期预算的制定可以合并为一个过程，具体操作中可以采用长期预算以滚动方式和年度预算相结合的方法。

4）从预算编制的特征来看

主要分为未来状态预算、责任预算及措施预算。

（1）未来状态预算。

未来状态预算是指对预算期末公司财务状况以及预算期内经营成果和现金流量状况进行的预算，具体包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。实际上，未来状态预算是对财务报表进行的预计，它表明了如果经营按照计划进行，在预算期末，公司将获得何种财务报表。一般来说，财务报表预算建立在业务预算和财务预算的基础上，是在既定假设前提下对业务预算和财务预算结果进行的综合。

（2）责任预算。

责任预算是以责任中心为主体，以其可控的指标为对象编制的预算。预算要有效地发挥控制作用，必须将业务预算、财务预算和特定的责任主体联系起来，否则预算目标的落实就很有可能落空。因此，需要将业务预算、财务预算分解至其可控主体，形成责任预算。责任预算是对业务预算和财务预算的分解，在指标分解过程中，既应按照组织的层级进行纵向分解，又应按照组织的部门及其管理权限进行横向分解，应保证事权、财权和预算责任的一致性。在各责任单位内部，应针对其负责的不同的预算项目分项进行预算的编制，在组织的层面汇总各责任主体的项目预算，即重新得到业务预算和财务预算。

（3）措施预算。

措施预算又称保障预算，是对前述各项预算目标提供的具体措施，具体包括完成预算应采取的具体措施及该措施的可行性。实际上，措施预算是预算指标和责任主体日常工作相结合的一种有效方式，通过措施预算，前述各项预算指标才有实现的基础和保障。

3.3.2.3预算编制的基本方法

预算编制是指各部门、各预算单位制定筹集和分配预算资金年度计划的活动，是预算法必须规范的主要内容。预算编制应当遵守编制预算的原则，按照编制办法和程序进行。预算编制的方法有以下几种：

1）固定预算法

（1）固定预算法的概念。固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。

（2）固定预算法的特点。固定预算法的优点是简便易行。固定预算法其缺点主要有：

①过于机械呆板。因为编制预算的业务量基础是事先假定的某一个业务量，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。

②可比性差。这是固定预算方法的致命弱点。当实际的业务量与编制预算所根据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行情况。

（3）固定预算法的适用范围

一般来说，固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算。

2）弹性预算法

（1）弹性预算法的概念。

弹性预算法又称动态预算法、变动预算法或滑动预算法。是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法，是固定预算法的对称。

（2）弹性预算法的特点。

①能提供一系列生产经营业务量的预算数据，它是为一系列业务量水平而编制的，因此，当某一预算项目的实际业务量达到任何水平时（必须在选择的业务量范围之内），都有其适用的一套控制标准。

②由于预算是按各项成本的性态分别列示的，因而可以方便地计算出在任何实际业务量水平下的预测成本，从而为管理人员在事前据以严格控制费用开支提供方便，也有利于在事后细致分析各项费用节约或超支的原因，并及时解决问题。

（3）弹性预算的优点。

弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。

（4）弹性预算法的适用范围。

这种方法适用于各项随业务量变化而变化的项目支出，如学校的货物采购项目，由于学生的招生规模变化很大，因而可以根据预算年度计划招生人数、在校学生人数测算应添置的课桌凳、床的数量、教学楼防护维修或其他采购项目。在管理学中，弹性预算主要用来编制成本预算和利润预算。

3）滚动预算法

（1）滚动预算法的概念。

滚动预算法又称连续预算或永续预算，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。简单地说，就是根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续滚动向前推移的一种预算编制方法。

（2）滚动预算法的优点。

①能保持预算的完整性、继续性，从动态预算中把握企业的未来。

②能使各级管理人员始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

③由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重。为了适当简化预算的编制工作，也可采用按季度滚动编制预算。

④有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据当前的执行情况及时加以修订，保证企业的经营管理工作稳定而有秩序地进行。

（3）滚动预算法的缺点。

①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；

②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；

③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。

（4）滚动预算法的适用范围。

这种方法适用于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目。

4）零基预算法

（1）零基预算法的概念。

零基预算法又称零底预算，其全称为以零为基础编制计划和预算的方法，简称零基预算，是指对任何一个预算期，任何一种费用项目的开支，都不是从原有的基础出发，即根本不考虑基期的费用开支水平，而是一切以零为起点，从零开始考虑各费用项目的必要性，确定预算收支，编制预算。

（2）零基预算法的特点。

零基预算法与传统的调整预算法截然不同，有以下三个特点：

①预算的基础不同：调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预算法的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。

②预算编制分析的对象不同：调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而对性质相同的业务活动不作分析研究，零基预算法则不同，它要对预算期内所有的经济活动进行成本—效益分析。

③预算的着眼点不同：调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。

（3）零基预算法的优点。

和传统预算编制方法，零基预算具有以下优点：

①有利于提高员工的“投入—产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平。因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本—效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。

②有利于合理分配资金。每项业务经过成本—效益分析，对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。

③有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，使得企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易达到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。

④有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好地起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。

（4）零基预算法的缺点。

尽管零基预算法和传统的预算方法相比有许多好的创新，但在实际运用中仍存在一些“瓶颈”。

①由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；

②分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；

③任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调当前的项目，可能使有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。

5）概率预算法

（1）概率预算法的概念。

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。

（2）概念预算法的特征。

概率预算的基本特征是：

①影响预算对象的各因素具有不确定性，因而存在着多种发展可能性，并且这些可能性能够计量。

②由于对影响预算对象的变量的所有可能都作了客观的估计和测算，因而开阔了变量的范围，改善了预算指标的准确程度。

3.3.3 预算执行，控制和考核

3.3.3.1预算执行和信息反馈程序

1）什么是预算执行

预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关链步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。

2）目前预算执行中存在的问题

（1）员工对预算不重视，认为预算不过是一种数字游戏，或者是公司管理层的事情，与自己无关。

（2）公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司制定的许多的预算指标不能真实地反映公司目标，与实际出现很大脱节，从而使得在预算执行过程中消极应付，导致全面预算的执行不利。

（3）没有清晰的组织架构。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务的事，应由财务部负责预算的制定和控制，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。

（4）预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。

3）针对预算执行中存在问题的解决方法

（1）全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。预算作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各业务部门和行政管理部门共同编制并执行预算。

（2）在预算管理的执行中，要实现公司战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，公司战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，公司战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。

（3）各责任中心是具体预算的执行机构，公司预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

（4）采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制要兼顾刚性与弹性原则。解决预算松弛的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本中心或部门利益等根源性问题。

（5）建立严格而完善的预算执行与控制体系。

（6）强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析

4）预算信息反馈程序

预算信息反馈，是预算管理的一个重要环节。通过预算反馈，了解预算管理的执行效果，加强预算管理的控制作用。

预算信息反馈，是预算在执行过程中，对预算执行进度和结果及时检查、时时追踪后，以分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地对报告执行过程中，每个预算执行结果与预算目标差异的分析和总结。

（1）定期召开预算执行分析会议。由预算委员会负责召开，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，全面掌握预算的执行情况，纠正预算的执行偏差。

（2）开展预算执行分析。由财务部门及各下属单位执行，针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

（3）定期组织预算审计。目的是纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算的严肃性。最后形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。

（4）预算报告制度。年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

（5）预算考核。预算的有关数据是关链业绩考核指标的数据来源和基本参照，预算的执行情况应纳入绩效考核管理体系。将预算执行情况与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。

3.3.3.2预算执行过程中的控制

1）什么是预算控制

预算控制是根据预算规定的收入与支出标准，来检查和监督各部门活动，以保证组织经营目标的实现，并使费用支出受到严格有效约束的过程。预算控制通过编制预算并以此为基础，执行和控制企业经营活动并在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理，是管理控制中运用最广泛的一种控制方法。

2）预算控制的优缺点

（1）预算控制的优点。

①它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用一种共同标准——货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。

②它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，是在会计上常用的方式。

③它的目标集中指向组织业务获得的效果。

④它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。

（2）预算控制的缺点。

①它有管得过细的危险。预算控制只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而企业文化、企业形象、企业活力等则不适合用预算控制。

②它有管得过死的危险。企业活动的外部及内部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

③它有让预算目标取代组织目标的危险。项目预算或部门预算不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。

④它有鼓励虚报、保护落后的危险。在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。费用预算总是具有按现额递增的习惯，如果在预算编制过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能会成为低效的管理部门的保护伞，最终达不到对费用支出有效控制的目的。

因此，只有充分认识了预算控制的优缺点，理解其有效性和局限性，才能在实际控制工作中有效地利用预算这种控制手段，并辅之以其他控制工具。

3）预算控制的方法

按照系统论的观点，任何控制系统都包括控制环境、控制目标及控制技术三个方面，预算控制系统也不例外。其中，控制技术是实现控制目标的手段，它包括特定的政策、计划、标准、机构和人员、程序、方法等内容。企业预算控制系统所采用的控制方法有很多，在此我们主要就几种常用的预算控制方法作一介绍。

（1）环境控制。

企业的生产经营活动是在特定的环境中进行的，这些环境要素既包括企业外部环境如经济环境、政治法律环境、技术因素、社会文化观念和企业所在的产业环境和竞争环境，也包括企业内部环境如企业架构、资源分配、企业文化等，它们对企业管理者做出的决策均产生较大影响。环境控制要求管理者关注这些因素，并在必要的时候对企业控制系统做出调整。具体涉及以下几方面工作：

①预算系统设计。企业预算控制系统设计不仅依靠管理者的个人观点和创造性思维以及对有关企业要制定的战略问题所做出的科学判断，还有赖于他们对企业外部环境和内部形势的深入分析。通过对企业内外部环境进行分析，可以使企业明确自身面临的机会和威胁，了解企业所拥有的竞争能力、资源、内部优势和劣势，以及市场地位等信息。在此基础上完成企业愿景、理念、价值观的设计，并建立相应的目标体系。

②环境变化管理。企业所面临的经济、产业及管理的环境都在变化中，企业的活动也应随之改变，这些变化因素包括行业环境的改变、新员工、新方法、新产品、新作业、新公司、新的信息系统、企业成长、企业重组、跨国经营等。企业需要通过对各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，明确可以把握的机会和环境变化可能产生的威胁以及相对于现实竞争者的优势和劣势等情况，建立有效机制，对此做出相应的反应。如通过预算机制实现对月、季、半年和全年计划执行的环境变化评估，每年对企业战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化等。

③责任的分配与授权。通过预算管理系统将企业内全部活动合理有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员，特别是关链岗位的人员提供和配置所需的资源，确保他们的经验和知识、职责权限相匹配，使所有员工知道他们的工作行为，以及职责的担负形式和认可方式，以便达成组织目标。

④企业文化建设与员工控制。企业文化是战略实施的重要手段。企业战略制定以后，需要全体成员积极有效地贯彻实施，依靠企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，进而影响广大的顾客群体，这是企业战略实施很重要的手段。在战略形成后的实施过程中，企业文化的作用主要表现在两个方面：一是导向作用。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，就需要企业文化引导大家如何齐心协力往前走。二是约束功能。企业对员工的约束，可以通过制度的管理，用制度来约束，同时也需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向、共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

（2）程序控制。

程序控制亦即控制程序，是指为保证目标实现，针对主要业务所设定的标准化程序或政策。

预算控制作为一种程序控制手段，它以预算管理决策权限的划分和授权控制、预算组织不相容职务分离控制、预算审核、预算监控与内部审计等来全面落实控制事宜。

首先，预算管理决策权限的划分是以公司治理为背景的，其目标确定、预算审核、预算执行和预算监督与考核等要体现决策——执行——监督三分立的治理规则，这是财务治理的根本要求，预算管理委员会不论是作为董事会下属的决策支持机构、还是董事会授权的决策机构，都要超越公司经营层，体现决策与执行的分离。

其次，预算管理必须通过授权来进行。所谓授权是指有关单位和岗位在处理业务时，必须得到相应的授权，经批准后才能进行。预算控制很好地处理了决策与管理两者间的关系，强调预算范围内的由预算责任单位的第一责任人自行处理业务，而不必进行分级控制；而相对于超出预算范围或者根本就没有列入预算范围内的经营活动与事项，一般通过预算调整或预算追加来处理，需要履行预算调整与追加的正规程序。从这点可以看出，预算是集权与分权的结合体，它以预算为界限来划分授权范围。为真正落实预算管理，企业内部必须明确预算审批权限和预算执行权限的划分规则，从而进一步落实各责任主体的管理责任。

最后，预算监控与考核体现独立性，以充分反映监督在控制中的作用。事实上，任何预算控制系统都离不开监督职能，而监督职能如果不具独立性的话，则无法保证控制系统运作的权威性。内部审计、人力资源部门的绩效考核等在进行预算监督考核时，都应坚持独立性，并保证制度本身的公平、公正与公开，从而使得被监督主体置于透明状态。只有这样，才能保证预算管理在企业内部控制所发挥的高效管理作用。

（3）目标控制。

目标就是在一定时间内所致力追求的目的。对某企业组织而言，不同的历史时期，其目标可能不同；不同的业务活动、职能部门，其目标也可能有所区别。同一历史时期，不同组织的目标也有可能有相当大的差异。因此，目标的确定，需考虑相关的各种因素的综合影响。确定科学合理的目标有两方面的作用：一是提供一个中心点，据以分配资源并拟定作业计划；二是提供一个尺度，作为评价进度与绩效的标准。

我们认为，作为管理系统重要组成部分的内部控制，其基本目标就是为本组织预期目标的实现提供合理保证。与管理分权制相适应，内部控制的基本目标也分解为各管理层次、各管理职能机构的具体目标，两者之间应该是统一的、一致的：内部控制的具体目标不仅是对基本目标的分解，而且也是基本目标实现的保障。可以说内部控制的目标有多种提法，只要与组织所处的社会经济环境相适应、与组织内部的管理分权相适应、能够为预期目标的实现提供合理保证，就被认为是恰当的、可行的。

预算管理通过战略规划和经营分析来确定年度可实现的经营计划与目标，通过目标分解来强化内部各责任预算单位的目标责任，并以此为依据强化内部预算监控与考核，以达到全面控制的目的。

（4）制度控制。

预算与预测不同，预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论是作为目标控制或是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。

预算控制制度主要包括预算系统设计控制制度、预算执行控制制度和预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制职能。

首先，预算控制通过对预算系统设计的制度控制，明确了不同责任主体在预算管理系统中的责任，揭示了这种责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供良好的前提。

其次，预算控制通过一系列相应的制度，来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：①授权制度。通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，在以为实现整体利益的目标前提下，明确各单位的责任。在此范围内，各预算单位既有权利、又有义务，做自己该做之事。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。②重点预算执行控制。不管预算实行何种形式进行控制均会耗费资源，均会导致成本发生。控制点越多，控制成本越大；控制面越广，控制程度可能越低。因此，控制必须有重点、有核心。在预算执行过程中，我们特别强调企业战略、企业管理模式、行业特征等方面的情况不同，预算控制的重点也不同，这样可以达到事半功倍的控制效果。③信息反馈与报告制度。执行过程控制的一个重要基础是必须有及时、相关的信息反馈作为支撑。没有有效的报告制度，预算控制乃至整个内部控制均将变成空话。

最后，预算通过科学的考评制度，来实现其结果控制，并进一步强化预算管理的激励和约束机制作用。

可见，预算控制是通过一系列制度约束，来规范企业和人的行为，由此而提升企业的“法治”能力，并促使企业逐渐达到自我控制的最高控制境界。