财务经理管理法

3.13.1 什么是PDCA管理法

PDCA循环法又称戴明循环法，是一个持续改进模型，包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Action），如图3-5。PDCA循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）在当时引入了“计划—执行—检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划—执行—检查—处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。

图3-5 戴明循环法

3.13.2 PDCA循环法的特点

PDCA循环法适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理，PDCA循环的过程就是发现问题、解决问题的过程。它具有如下特点：

（1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

（2）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图3-6表示了这个阶梯式上升的过程。

图3-6 PDCA循环法阶梯式上升

（3）科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下文所述。

3.13.3 PDCA循环法的步骤

根据PDCA各自代表的意思，循环法的步骤是：

P（Plan）——计划，通过集体讨论或个人思考确定某一行动或某一系列行动的方案，包括5W1H。

D（Do）——执行人执行，按照计划去做，落实计划。

C（Check）——检查或研究执行人的执行情况，比如到计划执行过程中的“控制点”“管理点”去收集信息，“计划执行的怎么样? 有没有达到预期的效果或要求?”，找出问题。

A（Action）——效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

ACTION（开拍、开始）：在拍片现场，导演用来命令演员开始表演的口头用语。

为什么导演开拍的时候不用act，start，begin等动词，而用名词action呢?原因是因为在表演的时候，演员仅仅是在表达导演已经构思好的电影，导演在拍摄的时候会对比演员表演的action是否与自己的构思、感觉一致，如果一致的话就继续下一个镜头，如果感觉不对，没有达到导演要的效果就会再来一遍了。所以action真正的含义表示导演准备看演员表演的action（效果），这也是为什么会选这个名词动用。

这也是为什么PDCA会选这个名词动用，PDCA循环同样是要看效果的。

PDCA的步骤列表如表3-8。

表3-8 PDCA的步骤列表

3.13.4 PDCA在财务管理中的运用

在具体的财务管理工作中，PDCA法运用得也非常广泛。“P”指的是策划工作，在这个环节中，主要是要求财务管理人员在具体工作要求的基础上，制定相应的措施，这些措施涵盖了最终需要实现的目标和在中间过程应当采取的重要工作内容。“D”指的是实施过程，主要包括实施目标过程中详细论述需要解决的比较关链的工作。“C”指的是检查的环节。在检查的时候，应当严格地以“P”和“D”过程中制度的目标、方针以及产品的要求等，对于目标实施的整个过程及其所取得的成果进行仔细的监测，同时将监测结果上报。“A”主要指的是处置的环节。在这个环节中，主要要求企业积极地采取措施，从而实现财务管理的各项目标，提高财务管理工作效率。

例如，全面预算管理作为现代大型企业中一项重要的管理工具，其效用越来越不容忽视。实际上，全面预算管理就是一个将企业战略目标进行分解，然后实施过程控制，最终实现目标的管理过程。那么财务经理该如何有效地运用PDCA法在企业推行全面预算管理呢?

首先，PDCA循环中的“P”主要应用于全面预算管理的预算制定；“D”主要应用于全面预算管理的预算执行；“C”主要应用于全面预算管理的预算控制；“A”主要应用于全面预算管理的预算总结。

1）P阶段即计划

步骤1：制定各项经营指标的计划。在此步骤中，企业先应结合近几年的实际经营情况，找出经营管理中存在的问题，总结经验与教训，然后把存在的问题和管理中的先进经验进行汇总并分类，为下一步骤作参考。为了避免生产经营过程中的意外情况，可将全年的总目标划分为必保、奋斗两类目标，为经营工作的开展设定底线及留有余地。

步骤2：分析问题的原因所在。结合实际情况，将上一步骤归纳出的问题展开分析，找出影响因素，并尽可能地详尽以免有漏。而对于成绩也应总结经验，以利于优化企业各项管理。

步骤3：找出关链指标。经过了步骤1的原因分类汇总和步骤2的查找原因后，将这些原因按影响力的大小进行排序，划分主次，企业应先针对排名在前的主要问题作为分析的要点，毕竟企业的资源是有限的，所以应先下功夫解决关链的问题。

步骤4：制定措施和计划。经过了前三个步骤的准备，本阶段企业应对待解决的问题提出具体的改进措施，并转换为相关责任单元切实可行的量化指标。对于有待于长期解决的问题则企业应制定出相关改进措施的计划表，以便监督执行。

2）D阶段即执行

步骤5：执行措施和计划。主要是将前期制定的各项计划付诸实践。执行阶段是整个PDCA循环的关链环节，企业应注意将量化指标尽量细分，并将细分的指标落实到各个责任单元，使每个责任单元都能意识到自己在企业整体目标中所处的位置，也帮助各责任单元找准工作方向，不会在工作中偏离轨道，从而保证预算结果的实现。

3）C阶段即检查

步骤6：检查与分析。本步骤主要是全面预算管理的事中控制。通过检查实际完成情况与预算指标的偏离情况。找出企业预算执行中存在的问题，也有助于企业及时发现经营的偏差，提前应对经营风险，为经营目标的顺利完成提供预警。

4）A阶段即行动改进

步骤7：总结经验，巩固成绩。由于企业在实际经营活动中会存在很多不确定因素，这在制定预算之初是无法预测的。因此，针对步骤6检查出的问题，企业应对其进行因素分析，找出问题的原因；而对于完成较好的指标，企业也应对其总结经验，巩固成绩。

步骤8：遗留问题转入下期。当经历了前述的七个步骤后，如果企业仍有未能解决的问题，则自动进入下一次PDCA循环，继续解决。

随着不断的PDCA循环，使企业全面预算管理工作不断找经验补不足，使得企业预算管理水平不断完善和提升。

3.13.5 PDCA在费用管理中的应用

1）第一阶段：计划（Plan）

（1）制定管理费用各项指标的计划。

企业需要结合近几年企业管理费用实际支出的情况，分析管理费用支出的现状，给予实事求是的评价，找出管理部门费用支出中存在的问题和取得的成绩。

由于管理费用的项目较多，而且许多费用项目的金额很难加以准确地确定，因此，要想找出管理费用控制当中存在的问题，就应结合近几年管理费用项目支出的实际数额，根据这些数额进行分析，从而评价企业管理费用的情况。经过分析，应找出工作中的成绩和存在的问题，将这些问题经过归纳整理后分解成为不同的类别，以便于进行下一步工作时借鉴。

会计部门是管理费用控制的关链责任单位，而查找管理费用控制中存在的问题实际上就是对自己工作的监督，这需要一定的勇气和职业道德。为了能更加客观和公正地查明管理费用控制中存在的问题，在以会计部门为主的同时，要同时吸收其他部门的工作人员参加，以谋求这项工作更加客观公正。

为了更好地做好管理费用的控制工作，应制定管理费用的考核办法。在制定管理费用的考核办法时，应首先将各种费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。

可考核费用是指那些发生额的多少可由各部门进行控制的费用。这些可考核费用项目主要有业务招待费、差旅费、办公费等可控费用项目。由于这些费用大多分散在各部门，因而，应制定出一个合理的定额，使各部门注意节约使用，从而使得企业的管理费用不断降低。

不可考核费用是指那些发生额的多少不是由该部门经过努力可以降低的费用。这些费用可不制定考核指标，如工资和福利费、固定资产折旧费、工会经费、劳动保险费、职工教育经费、待业保险费、印花税等。由于不可考核费用大多都是较为固定的，因而，其发生额可以测算出来。如果要对其进行控制的话，则应由企业的会计部门负责，不能分解到各职能科部门。财务部门应将全年的管理费用制定出预算，在此基础上，扣除较为固定的不可考核费用数额，其余额作为可考核费用下达到各部门，由各部门自行负责对这些费用进行控制。

现将部分可考核费用的定额制定参考办法介绍如下：

①办公费定额制定。办公费主要是各种办公用品的支出，它一般可按各部门人数的多少制定，例如，若全年办公费定额为10万元，则用10万元除以总人数，算出每人的办公费，再用该部门人数乘以每个人的办公费，即为该部门的办公费定额。

②差旅费定额的制定。差旅费数额的大小，主要受出差人次数、地点、距离、时间、交通工具、住宿标准、补助标准等项目影响。差旅费应根据部门工作性质、人次数等因素进行控制。如果需要经常出差到外地，则可多核定些，而有些部门出差任务相对较少或大多数业务都在本地区，则可少核定些。各部门应根据实际工作需要，严格控制出差的次数及标准，以便降低费用。

③招待费定额的制定。招待费是一项重要的支出，在所得额的扣除项目中，全年招待费数额的多少是有规定的，它是根据企业销售收入的一定百分比确定的。如果超过规定的比例标准，应由企业的税后利润支付。所以，招待费应尽量控制在国家规定的范围之内。但因为招待费的开支较其他费用更难以控制，会计部门应根据各部门业务量的多少来分摊，并进行适当的调整来确定。具体数额可由企业的会计部门会同其他部门如厂长（经理）办公室等，根据具体情况确定。在制定招待定额时应注意下达招待客人的费用标准。

④邮电费定额的制定。邮电费主要是电话费，在电话费当中，主要是根据各级人员的工作需求及各岗位的不同要求，既要解决工作实际问题，又能有效控制电话费的合理支出。

⑤其他支出定额的制定。其他费用项目属于一些杂费，这些费用一般不易确定数额，可将其与该部门的总费用联系起来加以确定。

在企业的生产经营过程当中，常常会出现意想不到的情况，有些费用的支出有时也不能完全估计出来。因此，应在全年的总控制费用中留有一定的余地，以便使全年的费用总额不被突破。留下的机动指标，可由企业的会计部门或主要领导根据具体情况分配到各部门使用。

（2）分析产生问题的原因。

结合企业的具体情况，分析企业管理费用各明细项目支出的数额，找出影响企业管理费用升降的原因。这些原因应尽可能详细，以免遗漏。

管理费用产生的原因很多，也比较复杂，因此，要找出管理费用中所存在问题的真正原因是比较困难的。这就要求会计部门与有关部门的人员一起，对管理费用的开支逐项进行分析研究。在一般情况下，应将管理费用的实际支出数额与控制标准进行对比，编制成对比分析表。对于有利差异和不利差异都应分析原因，应查明是由于费用控制手段有效产生的，还是费用控制的不当产生的，或是费用标准制定中存在不合理因素等其他原因产生的。若是由于费用控制工作做得好而使费用降低，则应总结经验，以利于下一期的费用控制，并可将其经验推广；若是由于费用控制不当，则应分析产生问题的原因；若是由于费用控制标准制定中存在不合理因素，则应对费用控制标准提出修改意见，以便在下一步修改控制标准时作为参考。

分析原因阶段是各阶段中的重要环节，如果原因查找不清楚或不准确，就不能很好地提出解决问题的办法，并会导致下一阶段工作难度。因此，应加大查找原因的力度，将管理费用差异的各种原因找清楚。

（3）找出影响企业管理费用上升的关链。

影响企业管理费用上升的原因很多，但这些因素不是平行的，其中必然有主次之分。其中那些超过了计划指标且金额较大的项目，应当认为是影响企业管理费用上升的主要因素。

根据重要性原则和成本效益原则，在分析管理费用超支原因的基础上，应对超支较大的项目作为分析重点，用较少的时间和力量，对重点问题进行处理，并取得较好的效益。

（4）制定措施和计划。

在找出主要原因之后，并且在结合影响本年度企业管理费用上升的各种因素基础上，制定出具体的控制措施和切实可行的计划控制指标。

通过上述各项程序对生产经营过程当中实际执行的结果，在进行分析的基础上，找出工作中存在的问题和产生问题的原因。经过对这些问题和原因进行分析后，成本管理部门应会同有关部门和人员，共同制定消除不利差异的控制措施，并对一些短期不能解决的问题制定出消除差异的计划时间表。

2）第二阶段：执行（Do）

执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关链，它对整个企业费用管理起着十分重要的作用。因此，各部门应积极努力，千方百计地达到控制目标，并力争有所下降。在执行过程中，为了使计划指标能顺利完成，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人，使每个部门和每个人都有各自的控制指标，从而保证计划指标的实现。

3）第三阶段：检查（Check）

检查阶段主要是检查执行结果。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况，找出存在的问题，检查控制效果。对于计划控制指标执行情况的检查，可将实际指标与计划指标对比检查，如果企业管理费用在某月份突然增加，并且突破控制上限，那么就需要找出费用失控的原因，并提出具体的解决办法，以保证控制目标的实现。至于某月份费用突破控制下线的情况，也应查明原因。对于在企业管理费用控制中存在的问题，可采用因果分析法。通过分析原因所描述的因果图，可以明白地看出企业管理费上升的原因。这样，就能采取具体有效的措施加以解决，从而达到控制管理费用的目的。采取这种方式，一般是通过召开座谈会或书面征集意见稿的形式，由与会人员将影响企业管理费用上升的各种因素都找出来，剔除非主要因素，然后把各项主要因素绘制在控制图上。

4）第四阶段：处置（Action）

（1）总结经验，巩固成绩，纳入标准。

由于企业在生产经营过程中所发生的管理费用是多种多样的，而在制定定额时又不可能对未来进行完全的预测。因此，对于某一部门超过或低于定额费用时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因，以便于今后对定额进行修改。并根据上述各阶段的工作，总结出一些好的经验，将其充实到各有关规章制度、计划和标准中去，使之标准化和制度化，以便在下一环中出现类似情况时可按此办理；对于存在问题，应查明原因，并采取相应的控制措施。

对于执行结果低于定额费用的，低于部分可转入下年度使用，并可按节约额的一定比例奖励该部门及人员。

对于执行结果超过定额费用的，应分析定额的原因。对由于工作量增加引起费用的超支，则应根据工作量增长的比例，相应增加该部门的费用额，或对增加的因素进行单独考核；如果费用定额的超支是由于各部门未注意节约造成的，则应冲减该部门以后的费用定额，并相应减少其以后的费用定额，并对该部门负责人处以扣除奖金等形式的处罚。

奖惩措施也应制定出相应的制度，各部门发生超过定额或低于定额的情况时，可按规定的奖惩制度进行奖惩。

（2）遗留问题转入下期。

对于遗留问题，可转入下一个循环予以解决，并作为下一个循环解决的主要问题，防止类似情况的再次发生。

这样，随着一个PDCA循环结束后，再将其转入下一个循环。经过不断循环，使控制费用管理的工作能不断进行，不断总结经验，弥补不足。每次完成一次循环，解决一些问题，使费用管理工作进入一个新的水平。计划、执行、检查、处置不断地循环，一旦计划实现，该实现的目标即成为下一步继续改进的目标。PDCA循环法的意义就是要永不满足现状，因为人们通常喜欢停留在现状，而不喜欢主动去改变它。所以，我们应当不断地设定新的挑战目标，推动PDCA的循环。

为了使PDCA循环法在费用管理工作中的效果与日俱增，就要在整个企业管理这个大循环的基础上，形成各部门、各环节、各项目费用管理的小循环，依次又有更小的循环，直至落实到各科室和个人。这样，形成了大循环套小循环，小循环保大循环的循环体系，对企业费用管理的控制、预测、考核起到了周而复始的推动作用。