组织需要治“未”病

“未病”即“病未成时”。 黄帝内经：“上医治未病，中医治欲病，下医治已病，”即医术最高明的医生并不是擅长治病的人，而是能够预防疾病的人。

一家企业从诞生的那一刻起，在茁壮成长的同时，也在不断和体内的衰老势力抗争。 企业如人，从朝气蓬勃的弱冠之年慢慢步入而立不惑到耄耋之年，如果把这一过程以5年或10年来观察，变化往往是明显的，但是衰老的过程是一秒一秒积累起来的慢动作，过程往往是悄无声息、不易察觉的。 企业“生病”时会出现内耗、滞固、缓慢、麻木、疼痛，但是由于系统强大的惯性和自我适应，会让人见怪不怪，把“生病”的信号屏蔽；只有在剧烈事件出现时（如客户流失、对手超越或颠覆性科技令行业洗牌），企业才开始乱投医，悔之已晚。 基业长青的企业，打破了“医难自治”的定式，在“病未成时”就开始不断望闻问切、躬身自查，反而让企业的机体保持青春、回归初心、灵动轻盈。

司马迁《史记》中有一则扁鹊给齐桓侯看病的故事。 从“病在腠里”到“疾在肌肤”再到“疾在肠胃”，齐桓侯的回答都是“寡人无疾”，还自作聪明地说：没病说你有病，这医生也太“医生”了。 等到病重了，再找扁鹊时，扁鹊已经跑走了。

企业“生病”的四种类型

过去10年，我在企业不同的生命阶段与其相遇，见证了企业“生病”不同的类型：

类型一：浑然不觉得自己“生病”，对内部和外部医生的提醒置若罔闻。

类型二：觉得自己的组织有点不对劲，不知问题出在哪里。

类型三：知道自己的问题，也寻医服药，但迟迟不愈。

类型四：病入膏肓，已经无法医治。

而“治未病”的企业，则呈现出不一样的精神风貌。美国亚马逊的贝索斯2017年在“致股东信”中这样说：“我一直提醒大家，要保持第一天的状态，对这个话题，我花很多时间思考。 第二天意味着停滞不前。 随之而来的是变得无关紧要，接着是痛苦的衰落，最后就是死亡。 这就是为什么我总强调亚马逊要保持第一天的状态。”可以肯定的是，这种衰落是极度缓慢地发生的。 一家成熟的公司可能会处在衰落中几十年而不自知，但最终的结果是必然的。如何防止陷入“Day 2”？有什么技巧和策略？在组织如此大型的情况下，如何一直保持“Day1”的活力？ 在大洋的彼岸，中国的华为、腾讯、海尔等企业也保持着一样的居安思危和盛世警醒，以各种方式从内而外，让组织保持“Day1”的状态。

企业治“未”病的三大法门

那么，企业如何治“未”病呢？ 虽然企业战略和组织的不同阶段所出现的阶段性问题不同，治“未”病的方式因事因地因人而异。 但是治“未”病，有三大法门。

首先，在心态上，善于治“未”病的企业永远保持谦虚、警醒、好奇、务实、探索、快错、快调的心态，无论顺境逆境。《失控》的作者凯文·凯利（KK）说：“你的竞争对手并不在你现在的名单上。”任正非2000年发表《华为的冬天》演讲，马云在蚂蚁金服的骆驼大会上呼吁大家回归初心，张小龙的微信团队永远关注用户的体验。 皮克斯公司的创始人在“创新公司”中如此诠释：“恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧则不然。 因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工不为犯错而担惊受怕……任何失败都可以分成两部分来看，首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意、困惑和耻辱。其次是我们对失败的反应，这部分我们是可以掌握的。 这些动作都在心态层面让组织保持童心、勇敢前行，又不会让成功后的自豪化为自大。”

其次，在行为上，坚持企业层面的身体锻炼，根据自己的体质特点和战略打造钢筋铁骨和柔韧身段。 就像人的保健包括规律饮食、特定营养摄入、组合无氧和有氧运动等等。 企业也要找到自己保持健康的组合拳，这些做法之间相生相克，让组织有张力、有活力。 麦肯锡在《超越绩效》这本书中，介绍了一项有趣的研究，他们调研了全球800多家各个行业的组织，发现了四种不同类型的组织，有的组织擅长高效执行，有的组织擅长创意和引领客户，有的组织擅长引领智慧，有的组织擅长源源不断地培养领导者。 有趣的是，每种企业自我修炼的法门往往和我们的常识相悖。 例如高效执行的组织，常人一定认为这个组织会花大力气在绩效考核和流程梳理上，当数据告诉我们这样的企业做得最多的反而是“知识分享，员工参与和内部创业”，而以引领智慧和网罗顶尖人才著称的麦肯锡、高盛等公司，他们保持机体健康的组合拳反而是“激励与认可，财务刺激和人才获取”。

最后一个法门，就是当企业之“病”初见端倪时，需要采取中西医结合的方式望闻问切和开药治疗。望闻问切时，既要有精密的医疗仪器测量人体的各项指标，同时也要通过面诊、舌诊、触诊来感知组织的温度和脉搏。 开药治疗，既要关注显性的绩效业务指标，也要关注隐性的企业健康指标。

中医强调整体观和恒动观，阴阳对立又依存，并时刻变化。 在正常状态下，两者处于一种动态的平衡之中，一旦动态平衡受到破坏，即呈现为病理状态。 而在治疗疾病、纠正阴阳失衡时并非采取孤立静止的方法看问题，而要多从动态的角度出发，即强调“恒动观”。 企业犹如人体，各个器官共处于一个统一体中，不论在生理上还是在病理上都是互相联系、互相影响的。 因而不要孤立地看待某一生理或病理现象，头痛医头、脚痛医脚，而要多从整体的角度来对待疾病的治疗与预防。

西医更强调试验和解构，依据工具进行采样试验，用事实和数据说话；治疗手段属于“对抗疗法”（allopathy），以对付病症为医疗的重心，他们认为人体出了问题，主要是因为某方面的东西过多或过少，因此想办法把过多的减少，把过少的补充，若有菌的话，就想办法杀了它们，这些都是对抗式的手段。 两种方法论都有其价值，最难的就是当事人的判断和拿捏。

中西医结合给企业治“病”

我服务过一家民营企业，已经是行业冠军，创始人雄心勃勃开辟第二战场，组织架构也搭好了，激励机制也到位了，高管班子也早已到位，但是新业务推行了18个月，迟迟不见起色。到底哪里出了问题？

通过中医的望闻问切，我们找到了企业的“心病”。 原来，这家企业长期以来奉行中央集权式的高管控制绩效的文化，这种文化成就了组织在过去十年单一业务场景下的飞速成长，但是当这个组织进入一个“无人区”，所要求的文化与原有文化背道而驰，新业务的孵化需要总部松绑、授权、试错、迭代，而这家组织的土壤p H值不符合创新的幼苗，反而让它奄奄一息。 在这种情况下，我们的办法是先用中药调心，让高管班子重新思考企业的使命、愿景和价值观，以及开展新业务的战略举措需要组织层面、管理方法层面、高管班子层面在心态和行为的转变，同时推行新的绩效考核方案以及与之配套的教练文化，让绩效考核不再是机械地下命令、给任务，而是成为激发个人潜力和学习的绝好机会。

上医or庸医？——我的思考

作为一名咨询顾问，我常常被人比喻为企业的医生。我女儿13个月时的一件事让我深深地思考自己工作的意义。13个月的她不小心从沙发上摔下来，左前臂骨裂1毫米，惊慌失措的我急忙带着女儿赶往医院，熙熙攘攘的医院，门诊医生漫不经心地看了看，就建议她全身麻醉、打钢钉。 我们犹豫不决，心疼这么小的孩子要这么大动干戈，决定找其他医院试试。 好心的邻居介绍了温州的一位老中医给我们，她先给我女儿正骨，再给她敷上祖传的草药，用小托板轻轻地固定，还宽慰焦急的父母：孩子骨头长得快，这个骨裂长好后会比别的地方更加结实。 一个月后，女儿痊愈，望着天真活泼的她，我扪心自问：作为企业的医生，我想成为一名上医，还是一个庸医？

仅以此篇文章作为我“企业见习医生”的阶段性日志，也希望借“未”病类比企业自我更新的理论与实践，希望更多的企业能在“病未成时”治“未”病。