——专访立白集团董事、联席CEO陈泽滨和CSO冯叶青
鲁志娟|访
陈泽滨
冯叶青
作为国内日化产业的龙头企业，立白这个名字几乎家喻户晓。但二十多年前，立白还是广东地区一家名不见经传的小企业。从最初做洗衣粉销售起家，到如今在洗涤用品、口腔护理、化妆品、洗发水、家居清洁等大日化产品线上处处开花，再到未来布局大健康产业。这么多年立白集团成功背后的原因是什么？面对风起云涌的市场竞争和层出不穷的技术颠覆，立白集团与时俱进，踏上数字化转型之旅，期间经历了哪些困难，又是如何克服的？
带着这些问题，本期《展望》采访了立白集团董事、联席CEO陈泽滨和CSO冯叶青。二位受访者由近及远、由表及里，分享了立白的数字化转型实践以及未来的企业战略，为我们展现出一个不一样的民族品牌。以下是精彩访谈内容节选。
数字化转型：从营销3.0到立白3.0
《展望》：在独立电商巨头盛行的今天，立白为什么要搭建自己的电商平台，有什么战略意义？
陈泽滨：其实我们并没有把电商平台仅仅视为一个销售渠道，而是整体数字化战略的有机组成部分。立白所处的日化行业数字化水平非常高，从终端消费者到经销商，再到企业自身的业务管理，都离不开数字化，所以数字化战略一直就是我们战略布局的一部分。
各个企业都在做数字化，只是每个企业的连接点和战略组合形式可能会不一样。立白集团所选的数字化模式，是从营销入手。
冯叶青：的确。在思考这个问题之前，我们先要回答另外一个问题，那就是在整个商业模式中，谁最能给我们贡献价值？答案是消费者。而搭建电商平台是了解消费者、与消费者沟通最直接、最有价值的渠道，基于对消费者的深刻理解和洞察，我们可以推进很多事情，比如新产品研发。所以电商不仅仅是一个售卖点这么简单。
过去中国太多的传统企业只注重生产，而忘了消费者、品牌这个方向。而时刻关注消费体验，始终跟消费者保持互动，是立白集团一直在身体力行的事情。
电商平台或者说数字渠道提供了更量化、更精确的数据。如何把通过数据洞悉的消费者行为、消费者习惯，与企业决策、企业战略结合起来，是这个时代的新命题。
《展望》：在跟消费者互动方面，营销3.0这个数字化渠道能给立白的品牌还有营收带来哪些价值？
冯叶青：其实这个价值非常大，原来我们说品牌等于产品功能和质量表现，或者等于品牌传递的情感要素。在未来，除了这些之外，更重要的一点是与消费者互动，甚至互动会成为品牌一个极其核心的要素，是品牌价值的实现，即从价格营销转向价值营销。
互动的形式非常多，包括电商、微信互动、会员积分互动，未来还会有更多形式，比如AI是不是也是一种互动形式？所以我们需要为此准备接口，进而为未来更丰富的互动构建基础。
《展望》：在营销3.0阶段，立白也搭建起“吸、养、买、卖”的消费者业务，立白对这部分业务的定位是什么？
冯叶青：我们无非是想把跟消费者的触点变得更多、更全面，“吸、养、买、卖”只是整个过程中的一个维度，所以整个营销3.0体系最重要的就是开放兼容，甚至让别人的体系也能成为我们的触点，触达到各个消费者的各个状态，这是营销3.0一个很重要的目标。
《展望》：先把渠道建立起来，未来可以有无限扩展的可能性。
陈泽滨：对，我们要的是通道，各种各样的通道，渠道的通道，网点的通道，以及跟消费者的通道，这个就是我们提出的全渠道、全品类、全方位，最终我们想做的是全体验。
《展望》：现在已经实现哪个阶段了？
冯叶青：我们已经成功地踏稳了第一步，第一个管道平台有了，打个比喻，就像要把水从河底引到消费者家里，现在我们终于有一个水厂了，然后我们要把水泵铺到各个小区，让每个家庭有龙头、管道，实现全联通。营销3.0让我们踏出了第一步，这来自无数人的努力。
《展望》：关于立白的数字化转型，有一张图很形象，它是几个齿轮搭在一起，中间的齿轮就是营销3.0，旁边的齿轮分别是产品、品牌、生产制造，甚至供应链、人才、绩效、财务，可以看出是由外往内，逐层推进数字化。那么，立白下一步会在哪个业务条线做数字化转型？未来整个企业的数字化战略是什么？
陈泽滨：其实营销3.0项目，一开始就是立足整个立白集团在思考的，所以也可以称之为立白集团的3.0项目。只是目前的落脚点先落在了业务口，因为整个企业的运转，很多都是业务先行，业务的改变自然会带来整个企业相关板块的改变，所以我们的切入点是业务板块，之后必然会推动其他板块的数字化进程。
从齿轮的观念来讲，现在每个齿轮其实都已经有一些相应的发展变化，它搭建完之后是可以往外去延展的，甚至与其他平台之间的一些串联等等。先把自己内部平台打造好，外部会更加顺利。
变革管理：立白的“变与不变”
《展望》：埃森哲曾经对企业变革进行过调研，结果发现企业变革过程中普遍存在三大盲区：决策盲区、执行盲区和组织盲区。请从这三方面，分享一下立白变革过程中的阻力以及如何克服这些阻力的？
冯叶青：先讲执行问题。首先，立白集团执行力非常强，而且我们拥有一套非常灵活完整的体系，能让所有人形成合力，所以变革管理的关键问题就在于如何解决人的心理因素，让他从抵制转成欢迎。我们的动作其实很简单，就两个动作，一是让大家认识到变革是必需的，谁不做就会被这个社会淘汰。
第二是用“推拉结合”的方式让所有人聚拢到一个方向，形成一个合力。所谓拉力就是利益趋同，我们尽量创造各种各样的利益要素让人们到我们想要的方向上去。推力就是帮助他们去走，而且设置标准，实在走不了的就只能淘汰。
第二个是组织盲区，组织盲区始终存在，因为要实现立白数字化3.0蓝图，可以说很难找到一个全能的人才，我们可以从市场上找到非常懂数字化的人，但是他对我们企业品牌和传统操作规程并不熟悉。所以我们更立足于对内部人才的培养。员工只要愿意去成长，愿意提升的，我们会有更多的机会给到他。对于管理者而言，关键是要清楚哪些能力是我们未来要的，哪些是今天需要的；知道内部人才和外部人才各自的短板是什么，然后有的放矢地去弥补和培养。
最后谈一下决策盲区。坦白地说，企业进行变革时的确要付出一些代价，比如如何平衡短期和长期利益的问题。在这方面，管理层能否坚定不移地推行变革非常重要。对传统企业而言，找出适合自己的数字化转型之路非常不易，如何让现有业务和未来的数字化业务协调一致，这点非常考验顶层管理者的智慧。
陈泽滨：其实在制定立白3.0战略伊始，我们就预想到在执行和组织方面会有相当大的阻力。我们对困难有着充分的认识，所以在变革过程中遇到问题并不会感到突然。第二点，企业的数字化转型，大家都是在摸索，市面上即使有一些有成功案例，也并不一定适合自身企业。所以，我们要在进行数字化变革的过程中，把握好“变”与“不变”两个关键。首先有一个明确的战略，这点是一旦确立就不要随便改变的；但策略层面，我们在执行过程中会不断地调整，以便更好地实现那个大目标。
位于广州市的立白企业集团总部–立白大厦正面照（图片由立白集团提供）
其实，从我们企业而言，无论是股东、董事会还是企业的核心管理层，大家已经就数字化转型形成了高度一致，这点非常关键，这给我们在执行过程中提供了很大助力。如果在这个过程中有任何一个环节，或者任何一个领导不认同或者阻挠的话，都会给执行带来很大阻碍，即使我们为此做一些妥协和调整，其效果也会大打折扣。
欣慰的是，在立白集团有一个很强的向心力，大家都朝着共创未来这个方向一起去努力，其实，这也得益于两位创始人二十多年来对企业文化的打造，即“一家亲”的企业文化，这样一个企业文化会让大家觉得这是整个企业的事情，是大家的事情，从而会齐心协力、共同朝这个方向努力。
《展望》：刚才你在介绍变革管理，说了一个很形象的词——推拉，具体对象是谁？
冯叶青：其实我们拉的第一个对象并不是销售团队，而是经销商，所以我们在做设计时就在考虑如何根据经销商的根本利益进行重组。第二是在落地过程中能够首先体现出给经销商带来的便利和利润增长，这样他们就不会排斥数字化变革。基于这样的思考，在节奏方面，我们先把一些能让经销商马上看到效果的工作做起来，把一些平台化的工作往后放。这是我们整个策略当中很重要的一环。我们始终认为落地是变革管理的核心。而经销商的认同对于战略落地非常关键。
推力的重点在销售人员身上。除了考核之外，其实我们更加关注沟通管理工具和利用其所形成的整体赛马环境。另外，在推拉之外，还要多做一件事情——构建一个自动化机制，比如门户平台。
《展望》：回到变革管理，从营销3.0项目的阶段性成功上，可以看到立白变革管理的效果，有哪些因素促成了变革管理的有效推进？
冯叶青：首先，立白集团成立至今有一个非常朴素的生态链思维，它愿意跟生态链中的各个合作方去共享利益，包括销售人员、经销商，这个思维至今一直存在。
第二，一家亲的企业文化，就像一个大家长带着一家人去走，再怎么痛苦大家都是相信这个家长的，所以这种信任和威信在整个变革管理过程中非常重要，因为他确保了一流的执行力。
第三个要素，数字化变革战略是经过领导层长期思考后、由内而外产生的，不是从外部临时起意得到的想法。因此请埃哲森来做这个项目的咨询也是水到渠成的事情。大家有充分的心理准备来面对可能遇到的问题，也有充分的行动来保证计划落地。
《展望》：立白集团成立至今二十多年，既面临过外部颠覆，也有过一些外部诱惑。在这过程中，有哪些是变和不变的？企业的核心价值观是什么？
陈泽滨：在一些原则上我们是一直坚定不移的，比如说董事长白手起家时提出的民族情怀依然存在，体现在“百年立白，民族日化”这句企业发展理念上。
第二个就是立白的价值主张——健康幸福每一家，这么多年我们的行动始终围绕这个事情，与之相悖的动议从来没有被批准过。还比如环境友好的理念，对质量的坚持等等，这些我们肯定还是会继续保持不变的。
变的方面，立白集团在二十多年的发展过程中其实也有很多变化，这些变化是基于整个业态的发展进行的，比如组织形式上，我们会基于发展的需求不断做出调整。另外包括这次营销3.0的数字化变革，也是企业不断创新、与时俱进的体现。
战略布局：想得透落地实
《展望》：接下来谈一下企业战略，现在立白也在跨界，比如在广州国际医药港投资超过200亿元，布局大健康领域，请介绍一下未来立白的战略布局？
陈泽滨：在战略布局上面，跟你们在外界了解的是一样的，其实整个布局跟刚刚讲的企业文化一脉相承，就是不变的那一块。在整个布局上，不管是外健康、内健康，其实还是围绕着健康幸福每一家这样一个使命去思考，围绕着健康幸福这两个维度去做布局的。
《展望》：现在平台的概念很热，立白也在搭建数字化平台，未来会不会朝平台型企业的方向去发展？除了销售产品之外，会不会开放一些服务能力？
冯叶青：未来变化很多，我们一直问自己的问题是，当改变来临时，你准备好了没有？就像如果我们不做营销3.0，未来即使想变成平台企业也变不成。所以平台企业讲到底最重要的是要有平台能力。
通过营销3.0，公司内部先基于专业分工和平台化分工，打造一个内部平台。当内部平台能力充足了，我们才能转向外部平台。但是我们既不去盲目追求平台化概念，也不会贸然否决这种可能性。
现阶段我们会踏踏实实做好应该做的事情，未来一旦平台化的大趋势势不可挡，我们也具备相应的能力和实力，顺势而为即可。
陈泽滨：其实每个企业本身就是一个平台，只是大小不同而已，互联网时代，又加入了互联网因素，把平台这个概念给放大了。企业本身就是各自不同的平台，所以我们还是先做好自己的事情再对外看。因为这是一个基础能力。
《展望》：立白从创立至今短短二十几年的时间，成长非常快，这其中离不开创始人的经营和魄力。作为第二代掌舵人，请陈先生分享一下，从父辈身上能看到哪些传统企业家的闪光点？
陈泽滨：从我的角度来看，有几个点是特别明显的：首先是低调，踏踏实实先把事做好。这背后也体现着潮汕人吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神。第二，认准一个目标之后，会坚定不移地去努力，在具体方法论上会不断调整自我、改进自我，但终极目标会始终不渝地坚持下去。第三是耐心，通俗来讲就是要耐得住寂寞，自己的事情不断去坚持，而不会过多度受其他因素干扰。这些都是董事长平时通过言传身教，时时刻刻给我们传达出来的一些做企业的心得。
冯叶青：我本身是外企出来的，所以经过比较后感触也很多。对立白集团这样的民营企业而言，创始人的特征就是企业的特征，所以立白集团作为一个企业所表现出来的各种特征与董事长本人的特点几乎是吻合的，比如，执行力强，落地目标很明确，另外还有“一家亲”文化，关照各方的利益，先给予等等。
我从外企到民企，最深的一点感受就是立白集团从上到下特别强调落地这两个字，任何的东西，包括新想法、新产品，在切实去推进之前，会有一整套清晰的落地策略，甚至相关的保障措施都很明确，这也是立白集团执行力强的一个很重要原因，因为在立白集团，从上到下都把落地放在行动上，而不是嘴上。
采访手记：
高晓松曾经采访过一位日本茶道大师，问他有没有想过换个职业，大师很惊讶地回答：“我才做了25年，为什么要改行？”25年貌似很长，但对于心无旁骛、专注做好一件事情的人而言，还远远不够。
立白集团，作为一家民营日化企业，虽然只有20多年的历史，但从它身上也可以看到这种执著和笃定。不论是在探讨现在的变革管理，还是未来的企业战略，两位受访者都不约而同地谈到了立白集团强大的执行力、明确的目标性。而这背后也折射出创始人自身的特点。
“百年立白，民族日化”并不仅仅是一句口号，而是企业信仰之所在。
作者简介
鲁志娟
埃森哲《展望》杂志执行主编，负责大中华区内容营销
常驻北京
tina.zhijuan.lu@accenture.com
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